Мотивация труда - курс лекций

181

В то же время такие методы, как организационное воздействие, необхо-

димы – организационные схемы, нормирование труда и другие организацион-

ные мероприятия способствуют более четкой и эффективной организации тру-

да на любом предприятии, а нормирование труда позволяет разработать научно обоснованную систему оплаты труда и социальной защищенности работников,

Государственные законы, подзаконные акты и государственные стандар-

ты являются обязательными для выполнения и определяют принципы государ-

ственного влияния на рынке труда. На тех предприятиях, где нарушается Тру-

довой кодекс РФ и налоговое законодательство, мотивация труда снижается,

как это было показано выше. Действительно, если по закону работник имеет право на оплачиваемый отпуск в 28 календарных дней, а в реальности руковод-

ство разрешает ему уйти только на две недели (14 календарных дней), то моти-

вация к труду у него будет снижаться, а между тем такое положение вещей су-

ществует в большинстве негосударственных предприятий.

Экономические методы. С помощью данной группы методов осуществ-

ляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников.

Они основаны на использовании экономического механизма управления, по-

дробно рассмотренного нами в предыдущей главе.

Экономические методы – это элементы экономического механизма, с по-

мощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации43. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотвор-

но трудиться на общее благо. Среди них выделяют:

• методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм страны в це-

лом и регионов);

• методы, используемые организацией (экономические нормативы функ-

ционирования предприятия, система материального поощрения работников, си-

стема ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибы-

лях и капитале).

Социально-психологические методы

182

Эта группа методов связана с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию к труду, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления ос-

нованы на использовании моральных стимулов к труду и оказания воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения адми-

нистративного задания в осознанный долг, в сознательный мотив человека.

В состав данных методов входят:

Формирование коллективов с учетом типа личности и характера работни-

ков, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы.

Здесь в целях эффективной мотивации необходимо учитывать, что отношение к труду у всех разное. Особое мнение руководители должны обращать на отно-

шение сотрудников к труду как к объекту (внутреннему или внешнему), т.е. яв-

ляются работниками по типу личности экстравертами или интровертами. По-

скольку от этого во многом зависит разделение труда, то именно с учетом этих принципов и следует формировать коллектив.

Личный пример руководителя своим подчиненным. В первую очередь,

это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на со-

трудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эф-

фективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывает-

ся власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом.

Ориентирующие условия, т.е. цели организации и ее миссия. Каждый со-

трудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности,

он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организаци-

ей в целом.

Участие работников в управлении, т.е. партисипативное управление, о

котором мы говорили в предыдущей главе.

183

Удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников – это возможности для социального общения сотрудников. Многие руководители,

делающие ставку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся ма-

териальным производством, а оказывающих услуги населению (консалтинг,

маркетинг, разработка программных продуктов), стараются проводить в сво-

бодное время мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей или отмечают знаменательные события в жизни фирмы или особо от-

личившихся ее сотрудников совместными походами в ресторан, клуб, боулинг.

Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам. Следует отметить, что уровень оплаты труда в таких фирмах достаточно высокий. В государственных предприятиях подобными функциями занимаются профсоюзы, старающиеся организовать коллективные мероприятия (поездки, экскурсии) и удовлетворить культурные потребности работников.

Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Практически любой человек как в быту, так и в трудовой деятельности придерживается каких-либо этических норм поведения. Поэтому если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабаты-

ваются на основе соглашения между членами коллектива и руководством либо на основании выработанных годами традиций, формируя организационную культуру компании, то такое положение вещей способствует повышению соци-

ально-психологического климата в коллективе и является важным мотивирую-

щим фактором Руководство должно поддерживать такую ситуацию, для этого следует проводить какие-либо мероприятия по типу социалистического сорев-

нования в СССР, но без излишних бюрократических моментов, присущих дан-

ному мероприятию. Так, на предприятиях Московского метрополитена суще-

ствует до сих пор соревнование по профессии, выявляющее лучших работников коллектива с последующим материальным стимулированием. Пивоваренная компания ОАО «Вена» уже несколько лет проводит конкурс профессионально-

184

го мастерства «Уральский мастер», в котором принимают участие многие ра-

ботники различных профессий, работающие на промышленных предприятиях,

входящих в Уральский регион.

Установление моральных санкций и поощрений, т.е. разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией. На коммерческих предприятиях мо-

ральные санкции вряд ли имеют силу, тогда как даже такая незаконная форма материальной санкции, как штраф за опоздание на работу, которая запрещена Трудовым кодексом РФ, способна принести должный мотивационный эффект.

Такая же ситуация и с моральными поощрениями. Меры морального поощре-

ния, такие как благодарность, почетная грамота или фотография на Доске поче-

та, оказывают свое мотивационное воздействие в фирмах, где принята много-

летняя традиция таких поощрений. Хотя в западных странах и в США также применяются меры морального поощрения – например, отличившегося сотруд-

ника фотографируют вместе с руководителем фирмы и такая фотография стоит на рабочем столе сотрудника для всеобщего обозрения.

Социальная профилактика и социальная защита работников – это бес-

платная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды неденеж-

ного стимулирования. Однако такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников.

Отдельно можно выделить духовно-нравственные методы, которые были присущи в большей степени советской модели стимулирования труда. Это ори-

ентация на макроцели, озвучиваемые лозунгами «Догнать и перегнать Амери-

ку!», «Пятилетку – в три года» и им подобные. Поэтому в масштабах организа-

ции такие методы редко применимы. Однако для удовлетворения у части со-

трудников потребностей высшего порядка в причастности и успехе (они

185

наблюдаются отнюдь не у всех) руководство может определить высшие цели фирмы (идеалы) и проводить политику их достижения духовно-нравственными методами (пропаганда и др.).

На предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наибо-

лее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. Это в большей степени государственные предприятия.

В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, при-

меняются экономические методы мотивации, однако нельзя забывать и о соци-

ально-психологических методах воздействия. При осуществлении мотивацион-

ной политики должен применяться комплексно-целевой подход.

Материалы для практикума по данной теме приведены вместе с ма-

териалами практикума после изучения раздела 7.

186

Раздел 7. Управление мотивационным механизмом

Изучив настоящий раздел, вы узнаете;

• Какие структуры на предприятии ответственны за создание эффектив-

ной мотивационной политики

• Какие методы оценки эффективности мотивационной политики исполь-

зуются на предприятии

• Как использовать мотивационные ресурсы для эффективного управле-

ния

7.1. Структуры, ответственные за мотивацию на предприятии

Субъекты управления, способствующие созданию эффективной мотива-

ции к труду, достаточно многообразны. Мотивация труда работников зависит, с

одной стороны, от их потребностей, интересов, ценностных ориентации, с дру-

гой стороны – от предприятия, на котором работают люди, от того, какая кад-

ровая политика проводится администрацией по отношению к своим работни-

кам, какие применяются методы социальной защиты, какая существует соци-

альная инфраструктура.

Как уже было сказано выше, предприятие – это открытая система, дей-

ствующая во внешней среде. Основными элементами внешней среды являются общество и государство. Общество выражает интересы всех работников в це-

лом и создает социальную ориентацию на определенные группы ценностей;

так, в настоящее время в России большая часть общества тяготеет к накопле-

нию капитала и приобретению материальных ценностей. Материальные ценно-

сти превалируют над духовными и культурными. Поэтому в плане мотивации труда в обществе преобладают материальные потребности и многие руководи-

тели, а также определенные группы ученых-экономистов стараются свести сложный процесс мотивации к экономическому стимулированию, доказывая,

что мотивация – лишь основа стимулирования и для эффективного труда доста-

187

точно простого материального вознаграждения. Иногда такая тактика руковод-

ства бывает успешной, но по большей части она не верна.

Государство еще один элемент внешней среды, ответственный за эффек-

тивную мотивацию. Роль государства заключается в том, чтобы создавать зако-

ны, обязательные для выполнения предприятиями и работниками. Законы должны отражать ценностные интересы общества и обеспечивать защиту прав работников, в том числе и социальную защиту малооплачиваемых и малоиму-

щих слоев населения. Все работающие должны быть равны перед законом. Ос-

новным сборником законов о труде является Трудовой кодекс РФ, введенный в

действие с 1 февраля 2002 г. Однако создавать законы мало. Необходимо сле-

дить за их выполнением, так как многие руководители, в основном из числа не-

добросовестных предпринимателей, в погоне за максимизацией прибыли нару-

шают положения Трудового кодекса РФ, например, ст. 4 «Запрещение прину-

дительного труда», заставляя работать своих сотрудников в выходные и празд-

ничные дни, не давая возможности взять полный отпуск по графику и т.д. По-

этому государство должно создавать специальные органы и инспекции, такие как Федеральная инспекция труда, и другие ведомства, которые имеют право следить за соблюдением руководителями организаций норм и требований соот-

ветствующих законов, а нерадивых руководителей подвергать штрафам и при-

влекать к судебному преследованию. Работники, зная о защите своих прав гос-

ударственными органами, будут работать более эффективно.

Но в основном мотивация труда формируется на конкретных предприяти-

ях.

Основными участниками процесса мотивации являются сами работники,

руководители – менеджеры разных уровней, от начальников групп до высшего руководства и функциональные руководители, помогающие линейным руково-

дителям осуществлять политику эффективного управления персоналом.

Структуры управления мотивацией персонала практически совпадают со структурами служб управления персоналом, тем более что менеджеры по пер-

соналу как раз и занимаются обеспечением эффективной мотивации на пред-

188

приятиях. Общеизвестны ставшие классическими схемы управления персона-

лом, принятые на крупных государственных предприятиях. В них включены различные подразделения, отвечающие за основные направления работы с пер-

соналом. Но в то же время в службах этих предприятий часто нет штатных спе-

циалистов, отвечающих за психологическую работу с персоналом, или служб,

выявляющих неудовлетворенность трудом у сотрудников путем проведения опросов. Наряду с крупными государственными организациями существуют и крупные негосударственные организации, в которых принята несколько иная структура управления персоналом, более соответствующая современным ры-

ночным условиям. Такая типовая рекомендуемая схема представлена на рис.

7.1.

189

190

Дадим некоторые пояснения к функциям, выполняемым звеньями данной схемы.

Заместитель генерального директора по персоналу утверждает штатные расписания служб и структурных подразделений, положения по оплате труда,

должностные инструкции персонала службы, положения по оценке деятельно-

сти сотрудников, графики работы подразделений организации, сметы расходов отделов службы персонала, заявки на обучение, учебные программы по обуче-

нию персонала, графики очередности отпусков, инструкции по технике без-

опасности, акты по расследованию несчастных случаев.

В то же время в его должностные обязанности входит подписание прика-

зов о назначении, перемещении и увольнении руководителей и специалистов,

за исключением директоров филиалов и их заместителей и многих других опе-

ративных документов, касающихся хозяйственной деятельности организации,

но имеющих отношение к работе с кадрами. Он также согласовывает с гене-

ральным директором, которому непосредственно подчиняется, назначение ди-

ректоров филиалов и их заместителей, организацию обучения и стажировки ра-

ботников за границей, сроки и программы обучения работников высшего звена,

с другими заместителями генерального директора вопросы, касающиеся их компетенции (экономические, финансовые, снабженческие и т.п.), но имеющие непосредственное отношение к обеспечению эффективной и бесперебойной ра-

боты службы управления персоналом.

Целью работы отдела оценки персонала и оплаты труда является обеспе-

чение объективной оценки результатов деятельности каждого работника для создания эффективной системы мотивации и стимулирования его труда. К

функциям данного отдела относятся: участие в совершенствовании организа-

ционных структур управления; организация работы по составлению должност-

ных инструкций персонала; разработка штатного расписания и изменений к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласование штат-

ных расписаний структурных подразделений, систематическое отслеживание численности по структурным подразделениям; внедрение современных систем