книги / Экономическая стратегия фирмы

Метод позволяет получить информацию о степени нарушения транзитивной (порядковой) и численной (кардинальной) а (/, к) = = а (i,j) • а (/, к) согласованности. Для улучшения согласованности рекомендуется поиск дополнительной информации и пересмотр данных, использовавшихся при построении иерархии.

Приоритеты синтезируются начиная со 2-го уровня вниз. Локаль­ ные приоритеты перемножаются на приоритет соответствующего кри­ терия на вышестоящем уровне и суммируются по каждому элементу в соответствии с критериями, на которые воздействует элемент.

Возможность применения МАИ в планировании можно обо­ сновать следующим образом. Планирование есть мыслительный и социальный процесс, сводящий то, что считается наиболее вероят­ ным исходом ситуации при заданных текущих политиках, что представляется нами как желательный исход, который, в свою оче­ редь, требует для реализации новых действий и политик. Иначе говоря, имеются два родственных процесса. При первом проециру­ ют вероятное будущее, опираясь на то, что представляется разум­ ным при существующих в настоящее время мотивациях действую­ щих сил (факторов) и имеющихся у них технических, интеллекту­ альных и финансовых ресурсах. При втором процессе выдвигают гипотезу о желаемом будущем и о сценариях его достижения. Эти сценарии затем добавляют к множеству существующих сценариев прямого процесса, чтобы проверить, насколько они облегчают или препятствуют сходимости к приемлемому будущему. Процесс про­ должается до тех пор, пока добавление новых действий к сценари­ ям продолжает сближать вероятный и желаемый результат в пре­ делах выбранной единицы измерения.

Механика проведения прямого и обратного процессов плани­ рования может быть кратко изложена следующим образом. После идентификации общего назначения задачи планирования составля­ ется иерархия прямого процесса. Устанавливается единственный элемент, или фокус, размещаемый в вершине иерархии. Во второй уровень следует включить различные экономические, политиче­ ские и социальные силы, которые влияют на исход. Третий уро­ вень состоит из факторов, которые манипулируют этими силами. В четвертый уровень включаются цели каждого фактора. На пятом уровне рассматриваются различные сценарии, или исходы, за ко­ торые борется каждый фактор для достижения своих целей. Логи­ ческим результатом функционирования иерархии является так на­ зываемый обобщенный сценарий, или исход, представляющий комбинацию этих сценариев или исходов.

Полная схема анализа предполагает выбор наиболее значимых целей факторов и политик достижения этих целей, а затем оценку каждого сценария относительно возможности наиболее полного удовлетворения всех участников ситуации. Может быть предложен более формальный подход к описанию и оценке сценариев. Сцена­

Чем больше ресурсов будет потрачено, тем больше могут быть до­ ходы, однако ресурсы ограничены. Поэтому единственный крите­ рий величины дохода нам не подходит. Напротив, можно оцени­ вать план по минимуму инвестиций. Но минимизируя издержки, можно прийти к плану ничегонеделания или, что более реально, предпринимать незначительные действия, мало способствующие выполнению миссии компании и ее текущих целей.

Представляется более осмысленным подход, основанный на рассмотрении доходов и издержек одновременно. Он известен как анализ «стоимость —эффективность» и основан на стремлении сравнить объем доходов на единицу ресурса, которая будет потра­ чена по каждому из альтернативных планов. Но при таком анализе возникает много проблем, связанных с измерением. Отношение доходов к издержкам не является четкой объективной мерой каче­ ства, как может показаться. Например, неясно, как оценивать в деньгах выгоды и издержки неосязаемых ценностей (Goodwill при работе компании в определенной СЗХ). Даже когда все факторы можно сравнить в терминах идентичных единиц измерения, суще­ ствует фактор риска при прогнозировании определенных резуль­ татов, в особенности результатов продаж нового изделия (на­ пример, «План Г дает 500 единиц дохода»). Наконец, известно, что доходы и издержки можно распределить по многим областям — социальным, политическим, экономическим, управленческим —и что взаимозависимость этих категорий следует учитывать при оценке альтернатив.

В МАИ подчеркивается необходимость иерархически структу­ рировать проблемы анализа «стоимость —эффективность» и срав­ нивать альтернативы и соответствующие им признаки попарно в терминах интенсивности их вклада в осуществление целей. Из­ держки, связанные с альтернативами, также следует описать как иерархии или сети, чтобы охватить их динамическое воздействие и относительные воздействия на проблему. МАИ допускает, что двум или более альтернативам вместе может соответствовать боль­ шее по величине соотношение выгод и издержек, чем при одной альтернативе.

В подобных случаях при применении МАИ требуется постро­ ить две иерархии: одну для издержек, другую для выгод в услови­ ях использования одних и тех же альтернатив на нижнем уровне. Таким образом, можно получить два вектора приоритетов: дохо­ дов и издержек. Затем на основе этих векторов, полученных на первом этапе, вычисляются отношения доходов к издержкам для каждой альтернативы.

Рассмотрим пример с предпринимателем, решившим открыть производство в другой стране с целью получения доступа к зару­ бежным рынкам и снижения издержек производства за счет более низкой оплаты труда за рубежом. Потенциальные издержки такого

решения включают в себя такие факторы, как некоторая потеря контроля за управлением, преобладание неквалифицированной ра­ бочей силы, риск изменения политических и экономических усло­ вий в этой стране. Предположим далее, что предприниматель про­ вел некоторый предварительный анализ и сузил выбор до четырех стран: Великобритании, Египта, Сербии и Италии. Будем считать эти страны потенциальными СЗХ.

Иерархии выгод и издержек приведены на рис. 12.20. Соответствующие матрицы не приводятся, так как метод по­

парных сравнений и вычисления локальных и глобальных приори­ тетов уже приведен выше. Факторы, включенные в иерархии, не решают всей проблемы, они просто наводят на мысль о способе рассмотрения. Критерии для выгод и издержек не обязательно должны быть противоположными, но должны различаться.

Анализ отношения выгод к издержкам (табл. 12.8) позволяет предпринимателю рассмотреть возможность размещения нового предприятия в Египте или, что менее вероятно, в Италии.

При проведении попарных сравнений в иерархии издержек не­ обходимо помнить, что высокое место при ранжировании означает большие издержки на данную альтернативу. В этом примере во­ прос можно сформулировать следующим образом: в какой из срав­ ниваемых стран уровень квалификации рабочей силы ниже и насколько? В ранее обсуждавшихся подходах к иерархиям более высокий ранг альтернативы означал большую желательность ее выбора. Здесь речь идет о прямо противоположном: насколько велики издержки барьера из-за отсутствия квалифицированной рабочей силы (по поднятию ее квалификации до необходимого уровня) и насколько велики географические и социальные преиму­ щества зоны по средним ставкам зарплаты и норме социального обеспечения.

Рассмотрим некоторые подходы к проблеме ранжирования СЗХ по ресурсам и времени.

В последующем обсуждении используются следующие обозна­ чения:

N —число ресурсов или входов, которые распределяются по проектам (видам деятельности):

М — число рассматриваемых альтернативных проектов (видов деятельности):

Если разбить меру издержек на единицы частично взаимозаменяе­ мых ресурсов, то получим

b jY jCinr

1=1

где С/ —мера издержек единицы ресурса /.

Чтобы эта величина была максимальной, проекты добавляются до тех пор, пока ограничения не будут превышены. Конкретной целью является максимизация выражения

м/ N

где сумма берется по тем проектам, по которым расходуются какие-либо ресурсы, т. е. для которых Пу>0.

Ограничения будут такими:

мм

a fj вычисляется как и раньше.

В качестве примера рассмотрим общественную организацию. При фиксированном бюджете она стремится выбрать проекты так, чтобы максимизировать суммарное отношение выгод к издержкам. Организация будет пытаться израсходовать все ресурсы, полно­ стью осознавая, что отношение выгод к издержкам последнего вы­ бранного проекта может быть очень малым. Действительно, если и выгоды, и издержки выражены как приоритеты, то для их отноше­ ния нет обычной интерпретации, выраженной в том, что единица является «ничейной» точкой. Это объясняется тем, что приорите­ ты выгод и издержек сформулированы с помощью иерархического анализа по возможно разнородным компонентам, выраженным в различных единицах. Таким образом, полностью оправдывается предположение о том, что при анализе следует отказаться от «ничейной» концепции и обратить внимание на максимизацию общего отношения пакета проектов. Поскольку проекты j = 1,..., N представляют собой довольно большой пакет альтернатив, для целевой функции ищется распределение, максимизирующее общее отношение выгод к издержкам.

Можно разработать множество разных моделей анализа отно­ шения выгод к издержкам. Во-первых, отношение В;/С, можно пе­ реписать в форме, в которой дисконтируются будущие выгоды и издержки и представляется возможность асинхронно распростра­ нить их на несколько периодов (формула Марглина). Можно усложнить модель, если допустить ограничения «потока наличных средств» или его аналог для приоритетов. Можно попытаться мак­ симизировать выражение

t =1 j = l / 1=1

где индекс t просто соответствует раскладке издержек и выгод по времени. Дополнительное ограничение для всех t= 1,.... Г, которое отражает требования к потоку наличных средств:

где F может быть функцией времени.

Второй способ обобщения модели —явно выразить в приори­ тетах временную взаимозависимость между проектами. В самой простой из подобных схем рассматриваются только пары проектов и задается вопрос, насколько меняются выгоды и издержки в зави­ симости от того, какой из этих проектов реализуется первым.

Например, пусть В и С, матрицы размерностью М х М , для ко­ торых проект h предшествует проекту J. Пусть Xhj = 1, если h пред­ шествует j (иначе Xhj - 0), и все релевантные условия, перечислен­ ные выше, удовлетворяются. Тогда можно выбирать цель, макси­ мизируя выражение

при соответствующих ограничениях. Более подробно временные взаимозависимости можно выявить, применив методы критическо­ го пути, в том числе и при расстановке приоритетов при наличии соответствующих данных о проектах.

Использование матрицы стратегических ресурсов для оценки набора СЗХ

В настоящее время потенциал фирмы характеризуется в основ­ ном следующими двумя факторами:

♦финансовыми возможностями фирмы по нейтрализации нега­ тивных воздействий внешней среды (в том числе и непосредствен­ ными затратами на ликвидацию отрицательного воздействия ее работы на экологию как по собственной инициативе, так и в ре­ зультате штрафных санкций):

♦положением ЛПР или собственников фирмы в социальной и политической иерархии страны регистрации и/или территорий, на которых фирма ведет свою деятельность.

Таким образом, можно ввести для оценки потенциала фирмы в анализируемой СЗХ количественный показатель, базирующийся не на чисто экспертных оценках, а на отношении стоимости сокраще­ ния времени, необходимого для приведения той или иной ресурс­ ной позиции к желаемому (требуемому) состоянию, к реально воз-

можной дополнительной прибыли, полученной в результате выво­ да изделия на рынок ранее запланированного срока.

В случае применения показателя, включающего в себя фактор времени, необходимо допустить следующее:

♦не рассматриваются фирмы, занимающиеся теоретическими разработками, ввиду особенностей сроков и горизонтов планиро­ вания и необходимости государственного финансирования;

♦существует возможность изделия-аналога или субститута, появ­ ление которых на рынке позволит сократить потребность в удов­ летворении возникшей при определении СЗХ нужды, при этом объем недополученной прибыли оценивается по темпам роста про­ даж либо по степени снижения активности спроса на товар, удов­ летворяющий данную потребность;

♦существует возможность статистически оценить время, необхо­ димое для передачи теоретической разработки в прикладную НИР для ее последующей разработки.

Как переменные состояния могут быть применены элементы матрицы стратегических ресурсов, приведенной в гл. 5, описываю­ щие в укрупненном виде внешнюю и внутреннюю среду функ­ ционирования предприятия. В качестве сценариев принимаются матрицы стратегических ресурсов СЗХ, по которым ведется или предполагается в будущем деятельность предприятия. Критерий времени вводится путем размещения на высшей ступени иерархии заданного уровня сумм покрытия [55] в определенных точках пла­ нового горизонта в процессе обратного планирования.

12.6. СТРУКТУРИЗАЦ ИЯ Ц ЕЛЕЙ И ФУНКЦИЙ

УПРАВЛЕНИ Я П РО Ц ЕССО М Ф ОРМ ИРОВАНИЯ ТОВАРНОЙ СТРАТЕГИИ Ф И РМ Ы

Процесс формирования товарной стратегии фирмы представляет собой комплекс важнейших взаимоувязанных управленческих реше­ ний. Исходным этапом этого процесса является увязка глобальной и локальных целей фирмы (рис. 12.21). Как видно из рисунка, подоб­ ная увязка начинается с управления стратегическим набором потен­ циальных СЗХ и определения ассортимента конечных продуктов (КП) деятельности фирмы для каждой СЗХ. Необходимость удовлет­ ворения потребностей каждой СЗХ в этих продуктах обусловливает инициирование различными субъектами внешней и внутренней сре­ ды фирмы тех или иных локальных целей. Инициаторами стратеги­ ческого целеполагания являются властные структуры федерально­ го, субъектов Федерации и муниципального уровней. Иницииро­ вать подобные цели могут также структурные подразделения данной производственной системы (АО, входящие в состав холдинга, либо

Цели