книги / Экономическая стратегия фирмы

Рис. 11.7. Формулирование стратегии конкуренции

В принципе необходимо ответить только на один вопрос: дей­ ствительно ли фирма в своих устремлениях концентрируется на области, в которой большая польза для потребителя связана с шансами на преимущества в конкуренции? В связи с этим можно продемонстрировать и другую точку зрения (рис. 11.7).

Результатом работы является решение, принятое по одной из трех стратегий:

♦лидерство по цене;

♦дифференциация;

♦концентрация.

Таким образом, фирма определяет, какие специальные элемен­

ты своей стратегии (в зависимости от ситуации конкурентной борьбы и отрасли) являются наиболее верными. Теперь это пол­ ностью зависит от фирмы, ее миссии, структуры предложения и продукта, финансовой поддержки, ноу-хау и имеющегося персона­ ла. Для того чтобы разработать действенную стратегию маркетин­ га, необходимо также анализировать с учетом данных о состоянии рынка сильные и слабые стороны своего предприятия. Поэтому стратегия маркетинга предполагает также изучение сильных и сла­ бых сторон конкурентов. Знание предполагаемой стратегии конку­ рента дает следующие преимущества:

♦возможность предусмотреть интенсивность и направление стра­ тегических изменений;

♦возможность выявить области, в которых конкурент уязвим;

♦знание вероятных реакций конкурента.

Важным инструментом маркетинговой стратегии является так­

же контроль за деятельностью конкурентов. Это поможет укрепить позиции на рынке и осуществлять такую стратегию, которая не ве­ дет к разрушающей конкурентной борьбе, а позволяет создать не­ повторимый имидж предприятия. Маркетинг играет большую роль при решении стратегических вопросов, поскольку он вовлечен в реализацию любой новой стратегии фирмы. При выборе стратегий

имущество перед конкурентами и пути, позволяющие опередить конкурентов.

4. Основная стратегия маркетинга (стратегия сегментирова­ ния). Стратегия сегментирования рассматривается как основа всей маркетинговой деятельности. На ее основе разрабатываются все остальные стратегии (товарная, ценовая, стратегии продвижения и распределения), так как она определяет целевую группу потребите­ лей, а также и побудительный мотив к покупке.

5.Стратегии поддержки марки. Стратегия сегментирования реализуется через соответствующие характеристики товара, про­ движение, ценообразование и распределение товара. Ключевые элементы стратегий продвижения, ценообразования и распределе­ ния формируют стратегии поддержки марки.

6.Стратегигеское обоснование. Важнее всего обосновать то, что предлагается. Именно формулировка стратегического обосно­ вания предлагает эмпирическое доказательство или теоретическую поддержку для каждого элемента стратегии и ее состояния в це­ лом.

Но тем не менее всегда существует множество возможных стра­ тегических решений и значительное число взаимосвязанных ре­ зультатов. Более того, маркетинговая стратегия должна соотноси­ ться с этапами жизненных циклов товаров, а они, в свою очередь, должны соотноситься с этапами жизненных Циклов конкурентных преимуществ фирмы (см. гл. 7). Для этого можно рассмотреть сле­ дующие маркетинговые стратегии:

♦стратегии роста;

♦стратегия удержания рыночной позиции (сохранение доли);

♦стратегия изменений позиций бизнеса;

♦стратегия «сбора урожая» и отказа от бизнеса как возможных оснований для стратегического планирования.

Фирма растет в результате увеличения масштаба своей теку­ щей деятельности, осуществления нового направления работы или расширения технологических возможностей, а также расши­ рения группы потребителей или обслуживаемой потребности. Можно рассмотреть варианты роста фирмы более конкретно (рис. 11.8).

Таким образом, для этапа зарождения КПФ применима стра­ тегия роста, предусматривающая проникновение на рынок (та же продукция или те же рынки), развитие рынка (та же продукция или новые рынки), развитие товара (новая продукция или те же рынки), диверсификация и вертикальная интеграция (новая про­ дукция и новые рынки). В целом стратегии роста предусматривают

инвестиционные цели, которые так важны на этапе зарождения КПФ.

На этапе ускорения роста КПФ целесообразно использовать

стратегию удержания рыногной позиции. Защита позиции на

Рис. 11.8. Варианты роста фирмы

рынке традиционна для ситуаций, когда фирмы не видят возмож­ ностей роста. Целью является сохранение существующих покупате­ лей или привлечение новых взамен уходящих. Стратегия защиты позиции может быть принята, даже если рынок растет, поскольку фирма может быть довольна своей долей рынка или уровнем сво­ их продаж, учитывая отсутствие ресурсов для улучшения ее конку­ рентных позиций. В общем, стратегии защиты доли требуют от фирмы идти в ногу с конкурентами путем совершенствования то­ варного предложения и соответствия тому, что предлагают конку­ ренты.

Если рассматривать два следующих этапа КПФ (замедление роста, зрелость), то нельзя строго определенно к каждому этапу применить какую-либо конкретно-определенную маркетинговую стратегию. Нужно исходить из конкретной ситуации, сложившей­ ся на предприятии. В принципе к каждому из этих этапов можно применить стратегию изменений позиций бизнеса.

Цель стратегии изменения позиций бизнеса связана с изме­ нением структуры бизнеса для ее обновления. Фирма принимает ее, когда происходит устойчивое уменьшение доли рынка, сниже­ ния размеров прибыли и оборотного капитала, рост долга и ча­ стая смена руководства. В целом, имеются три основных варианта действий, которые применяются для реализации рассматриваемой стратегии:

♦стратегия сокращения издержек и повышения эффективности на протяжении всех этапов создания потребительской ценности;

♦стратегия уменьшения активов, которые не связаны с будущей стратегией фирмы;

♦ разработка новых стратегий, подразумевающих получение боль­ ших доходов.

И наконец, для последнего этапа жизненного цикла КПФ — спада —можно предложить стратегию «сбора урожая», отказ от бизнеса и его ликвидация. «Сбор урожая» —это способ по­ степенного сведения бизнеса на нет. При этом происходит сниже­ ние доли фирмы на рынке, и она пытается получить максимально возможную финансовую отдачу. Это используется для многих то­ варов, которые перестают приносить прибыль. Прекращать про­ движение таких товаров нецелесообразно до тех пор, пока еще есть спрос. Отказ от бизнеса заключает в себе понятие организо­ ванного подхода к выходу из бизнеса:

♦продажа бизнеса (часто конкурентам):

♦объединение с конкурентами, но с сохранением независимости:

♦отказ от развития направления, например осуществление про­ изводства, но прекращение маркетинга товара.

Таким образом, успех стратегий маркетинга применительно к жизненным циклам КПФ зависит не только от критических изме­

нений на рынке, но и от тех изменений, которые происходят внут­ ри самого предприятия и являются вполне управляемыми.

11.4 О СН О ВН Ы Е ЭТАПЫ М АРКЕТИНГОВОГО УПРАВЛЕНИ Я Ф ИРМ О Й

Ц ели и зад ачи м аркети нгового управления ф и р м о й

Важнейшим принципом маркетингового подхода к управлению фирмой является целевая ориентация всех элементов производствен­ ной системы, а также производственной и социальной инфраструкту­ ры, обслуживающей эту систему, на решение проблем, возникающих у потенциального потребителя товаров и услуг, выводимых фирмой на рынок. Указанный принцип может быть реализован, если реше­ ния о производстве того или иного товара и весь комплекс мер по организации производства и доведения до потребителя товара разра­ батываются и принимаются на основе тщательного анализа нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей. В процессе этого анализа необходимо выяснить, какой товар, с какими потреби­ тельскими свойствами, по какой цене, в каких количествах, в каких местах и в какое время хочет и готов приобретать потенциальный покупатель. В связи с динамичностью потребностей и запросов поку­ пателей, обусловленной как факторами общественного, так и лично­ го характера, маркетинговое управление производством (фирмой) должно быть циклическим (кольцевым), позволяющим оперативно отслеживать изменения конъюнктуры рынка и вносить соответству­

услуг, по которым стимулирование спроса не позволит достичь це­ лей фирмы;

♦целевое использование всех видов ресурсов для обеспечения полного удовлетворения нужд, потребностей и запросов потен­ циальных покупателей товаров и услуг, выводимых фирмой на рынок;

♦формирование условий для реализации принципа социаль­

но-ориентированной деятельности фирмы, учитывающей нужды, потребности и запросы трудового коллектива фирмы, конкретных потребителей товаров и услуг, общества в целом; ♦ формирование условий для расширенного воспроизводства и

поддержания на потенциальных рынках товаров и услуг, а также в общественном мнении в стране и за рубежом благоприятного образа (имиджа) фирмы как надежного делового партнера.

С итуационны й анализ

Под ситуационным анализом принято понимать проводимый периодически (1—2 раза в год) анализ деятельности фирмы в ее отношениях с внешним для нее миром.

Целью ситуационного анализа является «внутренняя ревизия» и оценка прошлой деятельности фирмы, рассмотрение ее достижений и неудач, вскрытие причин тех и других, выявление компетентности сотрудников и эффективности их работы, а также ответы на другие вопросы, некоторые из которых приведены в конце главы. В процес­ се ситуационного анализа выявляют положение фирмы с точки зре­ ния требований рынка, возможности изменить (если потребуется) это положение с учетом влияния внешней среды и внутреннего состо­ яния производственной системы (материально-технической базы, трудовых и информационных ресурсов). Для оценки внутреннего со­ стояния фирмы в процессе ситуационного анализа выявляют степень готовности элементов производственной системы к обеспечению вы­ полнения требований рынка. С этих позиций анализируется техни­ ко-экономический уровень развития следующих элементов:

♦служб подготовки производства (в том числе конструкторских, технологических служб, организации производства);

♦производственных подразделений основного производства (в том числе заготовительных, обрабатывающих, сборочных, испыта­ тельных и т. п.);

♦обслуживающих подразделений производственной инфраструк­ туры (в том числе информационных, энергетических, инструмен­

тальных, технического обслуживания и ремонта, транспортных

ит. п.);

♦подразделений социальной инфраструктуры (в том числе служб быта, лечебных и оздоровительных учреждений, учреждений куль­ туры, детских учреждений и т. п.).

Количественную оценку внутреннего состояния осуществляют с помощью показателей, характеризующих отношение числа подраз­ делений (рабочих мест), способных по своему составу, техническо­ му состоянию экономически эффективно обеспечить требования потребителей продукции, к общему числу подразделений (рабочих мест), которыми располагает фирма.

В качестве критерия экономической эффективности принима­ ют максимизацию возможного вклада данного подразделения (ра­ бочего места) и остаточную прибыль (доход) фирмы или миними­ зацию затрат ресурсов. Для обеспечения величины дохода или уровня затрат, позволяющих обеспечить требования рынка тем или иным подразделениям (рабочим местам), соответствующая служба должна провести следующую работу:

♦конкретизировать производственные характеристики потен­ циальной продукции;

♦определить основные направления деятельности подразделения (рабочего места), обеспечивающие достижение указанных произ­ водственных характеристик;

♦оценить в натуральном и денежном выражении ресурсоемкость каждого направления деятельности;

♦определить возможную величину прибыли (дохода) в случае реализации необходимых направлений деятельности и вывода

потенциальной продукции на рынок по цене, складывающейся в предпочтительных сегментах рынка и с учетом доли того или иного подразделения (рабочего места) в себестоимости продук­ ции.

Для проведения ситуационного анализа информационный центр накапливает информацию из:

♦государственных источников;

♦отраслевых и региональных информационных центров;

♦международных информационных центров;

♦периодической печати;

♦материалов выставок, симпозиумов, конференций;

♦опросов контактных аудиторий;

♦других источников.

Ситуационный анализ на фирме осуществляется путем непо­

средственного обследования фирмы, оценки технико-экономиче­ ского уровня подразделений и рабочих мест, подготовки матери­ алов для выявления целей стратегического развития фирмы. Во­ просы ситуационного анализа должны быть сформулированы по следующим направлениям:

1.Рынки.

2.Товары.

3.«Зеркало» нового товара: общая характеристика, рыночная характеристика,

производственная характеристика, рыночный тест товара.

4.Покупатели.

5.Внутренняя среда.

6.Внешняя среда.

7.Конкуренция и конкуренты.

8.Цели маркетинга.

9.Программа маркетинга.

10.Организация маркетинга.

11.Цены.

12.Товародвижение.

13.Организация торговли.

14.Формирование спроса и стимулирование сбыта (ФОССТИС): реклама, стимулирование сбыта,

PR,

иностранные филиалы (агенты).

15.Упаковка.

16.Сервис.

М аркети нговы й си н те з

Основными задачами этапа маркетингового синтеза являются:

♦выдвижение целей стратегического развития фирмы, вытекаю­ щих из результатов ситуационного анализа;

♦оценка целей стратегического развития фирмы с позиций конъюнктуры рынка и обеспечения выживаемости фирмы;

♦принятие решений для стратегического планирования.

То или иное стратегическое решение принимают на основе все­ стороннего анализа степени наиболее значимых целей. При этом не следует фетишизировать полученные количественные оценки значимости. Они должны приниматься во внимание наряду с дру­ гими неформализуемыми факторами и иметь значение своеобраз­ ного ориентира. Поэтому к выработке стратегических решений не­ обходимо привлекать наиболее квалифицированных сотрудников фирмы. Их работа может быть организована по принципу «мозго­ вых атак», позволяющих получить наиболее достоверные прогно­ зы возможных последствий готовящихся решений стратегического характера.

С тр атеги ческо е планирование м аркети нга

Основными задачами этого этапа управления являются:

♦выдвижение стратегий маркетинга, позволяющих достичь вы­ бранных целей;

♦выбор предпочтительной стратегии;