21.Основные виды кризисов и работа с ними методами связей с общественностью.

Понятие и основные виды кризисов. Методы связей с общественностью в работе с кризисами. Состав и требования к антикризисной команде. Правила работы со СМИ в условиях кризиса. Связи с общественностью как средство кризисного регулирования, как средство предотвращения кризиса или минимизации его последствий.

В широком смысле, кризис – это нарушение привычного хода жизни человека/организации, чреватое непредсказуемыми последствиями. С латинского, кризис – это поворот, перелом. Событие, под влиянием которого компания, кандидат и т.д. попадают в центр не всегда доброжелательного отношения СМИ и др. внешних аудиторий.

Кризисные ситуации испытывают рано или поздно все организации. Организационный кризис – это маловероятное, но значимое для организации событие, угрожающее ее жизнеспособности. Для кризисной ситуации характерны неполная определенность причин, результатов и путей разрешения, а также необходимость быстрого принятия решений.

Дж. Уайт и Л. Мазур определяют кризисную ситуацию по таким трем параметрам:

- большая степень угрозы жизни, безопасности и самому существованию организации;

- отсутствие времени: это значит, что принятие решения должно происходить намного быстрее, чем обычно;

- стресс у тех людей, которые отвечают за менеджмент данной ситуации.

Реакция на кризис зависит от его типа, продолжительности и возможных сценариев развития.

Сэм Блэк выделяет два типа кризисов с точки зрения ПР:

- известное неизвестное, под которым понимается следующее: "известно, что авария может произойти, но неизвестно, произойдет ли она, и если да, то когда";

- неизвестное неизвестное, это "катастрофы и аварии, которые никто не может предупредить".

Американская "Библия" ПР выделяет три типа кризисов:

1. Внезапный кризис, в случае которого нет времени для исследования и планирования. Например, крушение самолета, пожар, землетрясение. В этом случае необходимо заранее подготовить общий план действий, чтобы избежать замешательства и задержки в реагировании.

2. Возникающий кризис, который дает время для исследования и планирования. Например, неудовлетворенность работой сотрудников, перегруженность государственными контрактами. Здесь есть возможность для руководства заранее предпринять определенные действия, чтобы кризис не перешел в завершающую фазу.

3. Постоянные кризисы, которые могут продолжаться годами и месяцами независимо от усилий по их разрешению. Например, слухи. Кстати, слухи - это тоже весьма существенный объект для ПР, но он заслуживает отдельного рассмотрения.

Американский профессор Отто Лербингер очертил следующий набор кризисов, с которыми может встретиться корпорация:

- технологические кризисы, примером чего является Чернобыль;

- конфронтационные кризисы, когда определенные группы критикуют корпорации, что иногда может приводить к бойкоту их продуктов;

- кризисы злонамеренного поведения типа размещения террористами бомб в жилых кварталах;

- кризисы менеджмента, когда группы внутри организации работают недостаточно эффективно. Такой случай произошел в лондонской "Скорой", когда там без тщательной проверки запустили компьютерную систему, позволяющую в идеале сократить время на поездку. Однако в результате "Скорая" не смогла выполнять свои основные функции;

- кризисы, включающие другие угрозы организации.

Кризисом для организации могут являться следующие события:

• остановка производства товаров, услуг или его угроза;

• увольнения значительной части сотрудников;

• утечка значимой конфиденциальной информации (информация о клиентах, топ-менеджерах, о стратегии поведения на рынке, о новых технологиях);

• серьезный несчастный случай, сопровождающийся фатальным исходом и ранениями, или ограничивающий способность организации функционировать (затопление, пожар, авиакатастрофы, обрушение крыши и т.д.);

• изменение государственного регулирования, несущее серьезные негативные последствия для организации (законы, квоты, тарифы, пошлины, устанавливаемые госструктурами);

• крупный дефект продукта, требующий отзыва продукта с рынка и/или нанесший существенный ущерб здоровью потребителей);

• фальсификация продукта, компрометирующая организацию и др.

Схема развития кризиса:

- неожиданность возникновения кризисной ситуации;

- недостаток информации;

- нагнетание обстановки;

- потеря контроля;

- усиление внешнего контроля над компанией;

- блокирование работы компании;

- состояние паники.

Кризисные ситуации (типа появления яда в медицинском препарате тайленоле, вызвавшем семь смертей в США) являются серьезной угрозой бизнесу. Ведь это сразу отражается на финансовом и экономическом положении любой компании, ее репутация сразу же падает. Поэтому совершенно естественно, что сфера кризиса - это одно из основных направлений работы в ПР. Но когда кризис случается, уже поздно приниматься за исправление ситуации. Поэтому специалисты по ПР стараются максимально подготовить компанию к любым возможным кризисам.

Цели ПР-отдела – прогнозирование, быстрое предотвращение кризиса, ограничение ущерба, причиненного кризисом, восстановление доверия к организации.

У каждой кризисной ситуации есть несколько возможных предпосылок, которые могут и должны видеть специалисты своего дела. Составляя список возможных кризисных ситуаций, необходимо предусмотреть худший вариант событий для каждой из них и иметь для этого варианта план действий.

Планирование – один из важнейших шагов в управлении кризисной ситуацией. Эффективный план разрешения кризиса должен учитывать отношение к ситуации сотрудников и их поведение. Характер реакции организации на кризис влияет на восприятие организации занятыми, то есть на ее внутренний имидж. Участие занятых в разрешении кризиса часто недооценивается, однако оно может быть критически важным. Занятые симпатизируют компании, они знают возможный риск и аналогичные ситуации в той же сфере. Они знают организацию лучше, чем посторонние, включая такие вещи, как организационная политика, конкуренция между отделениями или то, как срезаются углы в интересах экономии или вывода нового продукта на рынок.

Организация всегда должна иметь команду людей, которые могут собраться вместе как команда управления кризисом, которая непосредственно будет заниматься разработкой кризисной стратегии и отвечать за ее реализацию. Такая команда должна включать высших руководителей функциональных подсистем – операций, финансов, права, управления человеческими ресурсами, ПР, и возглавляться ответственным директором, - чем более высокого уровня управления, тем лучше. Должны быть учтены возможные замены, роли участников четко очерчены, включать ответственного за прессу, координатора и ответственного за всю команду.

Функции кризисной команды:

• Подготовка и реализация набора процедур, которые смогут решить возникший кризис. Действия при этом должны превратиться в стандартные, то есть в случае возникновения кризисной ситуации в будущем у организации уже будет стандартный план действий (идеальным же вариантом является прогнозирование и выработка плана действий задолго до начала кризиса).

• Разработка физической системы поддержки ситуации, которая позволяет управлять кризисом независимо от возможного разрушения самой организации.

• Тренировка всех членов организации, которые будут задействованы в кризисе.

Процесс управления кризисом состоит из пяти этапов:

1. Определение проблем, которые могут затронуть как саму организацию, так и ее имидж.

2. Проблема сортируется по важности и вероятности ее появления.

3. Выработка различных стратегий решения проблемы.

4. Реализация программы действий для сообщения своей позиции общественности.

5. Оценка программы, оценка эффективности.

Управление проблемами включает несколько элементов:

• Предвидение проблем, которые могут стать кризисом. Затем идентификация источника кризиса, возможно, не связанного с проблемой. Разработка антикризисных программ сроком 1-3 года.

• Варианты, рассматриваемые на 5-10 вариантов развития событий.

• Работа с топ-менеджментом для реальной возможности деятельности в данной области.

• Идентификация ключевых аудиторий и подготовка коммуникаций, нацеленных на эти аудитории во время критических первых дней кризиса. Реакция в первые часы кризиса особенно важна.

• Определение точки управления кризисом. Это может быть центральный или региональный офис, что обусловлено концентрацией основных ресурсов ПР на том или другом уровне. В одних компаниях – это головной офис, в других, наоборот, - службы отделений.

• Определение ответственных лиц и дублеров. В конкретный момент нужный человек может отсутствовать. Поэтому система замен должна быть надежной для любых потрясений.

• Создание системы достижимости интересных прессе лиц. Подготовка всех лиц, потенциально интересных прессе, к работе с ней.

• Создание системы легкой достижимости высших менеджеров для головного офиса.

• Предоставление инструкций по управлению кризисом для всех, потенциально вовлеченных в него. Эти люди должны располагать точкой зрения компании по важнейшим проблемам, а также списком домашних и мобильных телефонов, Интернет-адресов потенциальных менеджеров кризиса.

• Подготовка поддержки пресс-офиса, служб отношений с потребителями, управления человеческими ресурсами, а также консультантов. Крупные кризисы привлекают широкомасштабное и немедленное внимание СМИ. Вовлеченность СМИ сама по себе способна захлестнуть деятельность собственной службы ПР компании. Этот эффект может усилиться, если СМИ займутся персоналом других служб, не подготовленным должным образом к работе со СМИ.

Когда кризис уже разразился, команда управления кризисом в составе старших руководителей должна предпринять следующие шаги:

1. Выпуск заявления, представляющего факты так, как они известны, и представление его в СМИ и внутри организации.

2. Предоставление свежей информации по мере развития ситуации и появления новых сведений.

3. Использование самых быстрых средств коммуникации из доступных – web-сайтов, Интернет-форумов, электронной почты, факса, брифинга – для распространения информации как во внешнюю среду, так и внутри организации. Распространяя информацию в СМИ, в серьезных ситуациях приоритет следует отдать крупнейшим, которые сделают большую часть работы службы ПР бесплатно, если ситуация достаточно серьезна. Для срочного обращения к общественности компании могут использовать рекламное пространство. Наиболее оперативно работают информационные агентства в Интернет, конкурирующие за посетителей своих сайтов.

4. Предоставление достаточного числа каналов для запросов информации извне; с использованием дополнительных линий связи.

При появлении кризиса сразу же должен начать функционировать информационный центр, который будет предоставлять журналистам фото- и видеоматериалы более свежие, чем начальные, чтобы в печати не повторялась визуальная информация периода начала аварии. Должен начать функционировать круглосуточная телефонная линия, где можно было бы получить всю необходимую информацию. Надо стараться излагать журналистам максимально полную версию события, ибо в противном случае они будут искать иные источники информации.

Работа со СМИ в условиях кризиса. Взаимодействие с прессой и общественностью в условиях кризиса не имеет (в предложенной нами “идеалистической модели ПР”) принципиальных отличий от других способов коммуникации. Основой имиджа фирмы как социально ответственной корпорации остаются ее подлинные достоинства. ПР-отдел фирмы, кризисный пресс-секретарь, сотрудники кризисного штаба обязаны вести откровенный диалог с общественностью, помня лишь о том, что в условиях повышенного внимания к компании, появления противоречивых слухов, особой важности сохранения положительной репутации фирмы, оказавшейся в кризисной ситуации, у партнеров, клиентов, инвесторов, ответственность рилайтера за чистоту диалога с общественностью неизмеримо возрастает. Предоставьте о кризисе достоверную информацию – всю негативную информацию следует дать полностью и как можно скорее. Несомненно имеющие место некоторые отрицательные для компании последствия подобного шага не идут ни в какое сравнение с подлинной опасностью – нарастанием “волны” “информационной мозаики” о кризисе, исходящей, к тому же, не от представителей организации. Это вызовет недоверие к организации, породит “растущую как снежный ком” массу ложных слухов и искажений информации. Еще одно не всегда легко выполнимое, но очень важное требование – стремитесь сделать общественность и прессу своими союзниками, или, как минимум, добиться того, чтобы они перестали быть Вашими противниками. Кризис в любой коммерческой структуре порождает очевидные негативные последствия для общества – закрытие рабочих мест, снижение налоговых поступлений, утрату тех или иных полюбившихся потребителям товаров и услуг.

В обобщенном виде комплекс мер по антикризисной коммуникации имеет следующие задачи:

• не допустить ухудшения отношений с клиентами, поставщиками, органами власти;

• укрепить чувство лояльности клиентов.

Итак, к принципам антикризисного ПР, не отличающимся от общих принципов ПР, отнесем следующие:

• признавайте свои ошибки, наличие проблем и трудностей;

• предоставляйте информацию только если это необходимо;

• специально добивайтесь неискаженной передачи информации СМИ;

• решительно опровергайте дезинформацию и слухи;

• работайте на конкретную аудиторию.

Принципы работы кризисного пресс-секретаря во многом соответствуют обычной работе пресс-атташе:

• сообщать о проблемах с точки зрения аудитории;

• избегать профессионального жаргона;

• сделать сообщения четкими и запоминающимися;

• исправлять допущенные журналистами ошибки;

• не повторять фразы журналистов, особенно, критические, но всегда отвечать на вопросы;

• не говорить “без комментариев”, и, если Ваша информация пока неточна, сказать “Не знаю”, точно назвав время, когда Вы сможете ответить на вопрос;

• не говорить “не для записи”, отвечать за любые свои слова;

• контролировать свои эмоции;

• не считать репортеров своими “доверенными лицами”;

• помнить, что слухи и дезинформация в условиях кризиса – весьма распространенное явление.