- •Федеральное агентство по образованию
- •.Глава 1. Теоретические основы управления предприятиями гостиничного бизнеса
- •1.1. Проблемы и перспективы развития гостиничного бизнеса в современных условиях
- •Классификация гостиниц
- •1.2. Концептуальные основы управления предприятиями гостиничного бизнеса
- •Нерегулируемые
- •Стратегические факторы конкурентного преимущества гостиницы микроуровня
- •1.3. Зарубежный опыт управления предприятиями гостиничного бизнеса
- •2.1. Критерии и показатели оценки эффективности управления предприятиями гостиничного бизнеса
- •2.2. Анализ существующих методов управления предприятиями гостиничного бизнеса
- •Матрица парных сравнений
- •3.1. Автоматизированные системы управления и бронирования на предприятиях гостиничного бизнеса
- •3.2. Логистические аспекты управления предприятий гостиничного бизнеса
- •Задачи управления ресурсопотоками в информационно-финансовых узлах на стадиях логистической деятельности
- •Узел № 3 (Отдел продаж и маркетинга) Узел № 4 (Планово- экономический отдел - аналитический центр)
- •3.3. Основные направления использования информационных технологий в гостиничном бизнесе
1.2. Концептуальные основы управления предприятиями гостиничного бизнеса
Управление предприятием представляет собой процесс в основе которого лежит воздействие на коллектив предприятия и все стороны его деятельности с целью получения максимальных результатов. Такое воздействие на каждом предприятии и в организации оказывают управленческие кадры. Следовательно, чем эффективнее процесс управления на предприятии, тем выше оказывается результативность деятельности всего предприятия. Однако, процесс
»
управления осуществляют люди. В связи с этим эффективность процесса управления зависит от эффективности деятельности управленческого персонала предприятия, которая, в свою очередь, складывается из эффективности деятельности отдельных работников и групп работников различного уроиня образования, квалификации и т.д. Все эти работники составляют управляющую систему предприятия. Поэтому, прежде чем рассматривать вопросы, связанные с эффективностью управления предприятием, по нашему мнению, следует раскрыть содержание управленческой деятельности и отличить необходимые качества работников, которые её осуществляют.
Менеджмент организации, работающей в рыночной среде, предъявляет высокие требования к управленческому персоналу. Современный управленец — это человек, владеющий и общими основами науки управления, и специфическими знаниями и умениями в области стратегии управления, инновации, маркетинга, управления персоналом и производством.
Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы. Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессиональную работу в такой специальной области как менеджмент. Они включают:
а) умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределённость;
б) высокую информированность (информация- это знание) по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренция, динамика спроса на продукцию и услуги и т.д.;
в) знакомство с опытом менеджмента на других предприятиях и в разных отраслях;
г) способность управлять ресурсами, планировать и прогнозировать работу предприятия, владеть способами повышения эффективности управления;
д) умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.
Эти и многие другие знания и умения приобретаются в процессе изучения управленческой науки, ее законов, принципов, методов, средств работы с информацией. А так как сама наука, отвечая на растущие требования практики, выдвигает и разрабатывает все новые идеи и концепции управления, то обучение менеджменту приобретает непрерывный характер. Менеджер, работающий профессионально, обязательно использует те достижения науки в области процессов, методов, форм управленческой деятельности, которые повышают эффективность хозяйствования.
Вторая группа требований к профессиональной компетенции менеджеров связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой. В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц - коллегами, подчиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями. Чтобы работать с людьми, столь резко различавшимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь много специфических личностных качеств, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это, прежде всего:
высокое чувство долга и преданность делу;
честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;
умение четко выражать свои мысли и убеждать;
уважительное и заботливое, отношение к людям вне зависимости от их положения в иерархии предприятия;
способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.
От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные и квалифицированные менеджеры, но настоящие профессионалы вырабатывают в себе способность сохранять при этом спокойствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а не искать виновных.
До недавнего времени считалось, что перечисленными личностными чертами люди награждаются либо от природы, либо они приобретают их в процессе многолетней работы, методом проб и ошибок. Однако последние достижения науки (в том числе социологии, психологии и др.) позволяют изучать природу человеческих взаимоотношений и искусство управления людьми на серьезной научной основе, не полагаясь только на собственный опыт/
Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т.е. специализация управленческих работников
I
на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение
их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этому в органи-
1
зациях выделяют следующие виды разделения труда менеджеров: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное. Функциональное разделение труда основывается на формировании
групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менедж-
»
мента: планирование, организация, контроль и т.д. Соответственно этому одни работники аппарата управления специализируются на работах по планированию, другие направляют свои усилия на организацию работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю хода, измерению результата и оценке работы и т.д.
Структурное разделение труда менеджеров строится исходя из таких характеристик управляемого объекта как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. В то же время можно выделить некоторые общие черты специализации, касающиеся, прежде всего, вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.
Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления - низшего, среднего и высшего.
К низшему уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.
Средний уровень самый многочисленный, составляющий по некоторым данным 50-60% общей численности управленческого персонала организации, включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образований (структурных единиц); сюда входят также менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.
Высший уровень - это администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией в целом, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами. На этом уровне занято
1
всего 3-7% общего управленческого персонала. |
(
Фактическое число уровней на предприятиях характеризуется большим разнообразием и колеблется от одного - двух на малых предприятиях, *,до восьмидесяти в крупных объединениях и корпорациях. Соответственно меняется и содержание задач, решаемых на разных уровнях менеджмента. Общим является то, что на каждом из них предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это- горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова. При движении от низшего к высшему увеличиваются число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции. На низшем и среднем уровнях менеджеры заняты координацией совместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивированием, становится наиболее важной.
Более глубокое горизонтальное разделение труда менеджеров предполагает их специализацию по ключевым сферам деятельности, образующим подсистемы предприятия.
Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления организацией выделяют три категории работников: руководителей, специалистов и служащих. Если рассматривать их труд с точки зрения технологии процесса управления, то задачи руководителей, прежде всего, сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса. !
Сложность управленческих работ учитывается в требованиях, которым должны отвечать менеджеры при занятии определенных должностей. В соответствии с этим в плановой и учетной практике нашей страны выделялись
I
следующие основные должности управленческого персонала на предприятиях: руководители и их заместители (из них мастера); главные специалисты,
I
инженеры, техники, механики; экономисты, инженеры-экономисты; счетно- бухгалтерский персонал; канцелярский персонал, юридический персонал, другие работники. Руководители составляют одну из наиболее значимых групп управленческого персонала, а их труд является самым сложным и ответственным.
На развитие конкурентной среды на рынке услуг в РФ влияет уменьшение объемов спроса на услуги со стороны отечественных и зарубежных потребителей, появление нетрадиционных конкурентов. Современные эконо ^и- ческие, политические и социальные условия в РФ обусловили необходимость повышения экономической самостоятельности предприятий сферы услуг, -переориентации их деятельности на требования потребителя, придания системе управления предприятием гибкости и адаптивности к изменениям внешней неджеров по функциям. Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова. При движении от низшего к высшему увеличиваются число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции. На низшем и среднем уровнях менеджеры заняты координацией совместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивированием, становится наиболее важной.
Более глубокое горизонтальное разделение труда менеджеров предполагает их специализацию по ключевым сферам деятельности, образующим подсистемы предприятия.
Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления организацией выделяют три категории работников: руководителей, специалистов и служащих. Если рассматривать их труд с точки зрения технологии процесса управления, то задачи руководителей, прежде всего, сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса.
Сложность управленческих работ учитывается в требованиях, которым должны отвечать менеджеры при занятии определенных должностей. В соответствии с этим в плановой и учетной практике нашей страны выделялись следующие основные должности управленческого персонала на предприятиях: руководители и их заместители (из них мастера); главные специалисты, инженеры, техники, механики; экономисты, инженеры-экономисты; счетно- бухгалтерский персонал; канцелярский персонал, юридический персонал, другие работники. Руководители составляют одну из наиболее значимых групп управленческого персонала, а их труд является самым сложным и ответственным.
На развитие конкурентной среды на рынке услуг в РФ влияет уменьшение объемов спроса на услуги со стороны отечественных и зарубежных потребителей, появление нетрадиционных конкурентов. Современные экономические, политические и социальные условия в РФ обусловили необходимость повышения экономической самостоятельности предприятий сферы услуг, переориентации их деятельности на требования потребителя, придания системе управления предприятием гибкости и адаптивности к изменениям внешней среды. В этих условиях обеспечение успешного функционирования предприятий сферы услуг напрямую связано с решением задач повышения их конкурентоспособности.
Конкуренция оказывает все более существенное влияние на выбор стратегии и тактики поведения предприятии сферы услуг на рынке. Можно выделить несколько основных позиций, рассматриваемых в различных концепциях конкуренции:
конкуренция - это соперничество конкретных субъектов;
соперничество происходит на рынке, определенном по какому-либо признаку (территория, объект соперничества, время, цель и др.);
необходимо учитывать роль потребителей как одних из основных субъектов рынка;
конкуренция субъектов преследует определенную цель;
конкуренция возможна только в условиях свободы всех участников рынка;
конкуренция позволяет соизмерить эффективность деятельности организации с точки зрения достижения поставленных целей;
структура рынка оказывает определенное воздействие на интенсивность конкуренции;
существует возможность количественной оценки уровня конкуренции на рынке, при этом число критериев и показателей зависит от поставленной цели;
конкуренция позволяет рынку действовать эффективно, обеспечивая потребности участников в соответствии с их ролью и интенсивностью деятельности;
конкуренция является категорией достаточно динамичной и изменчивой.
Изучение общетеоретических вопросов конкуренции позволяет уточнить определение конкуренции предприятий гостиничного бизнеса в следующем виде:
Конкуренция предприятий гостиничного бизнеса - это соперничество предприятий гостиничного бизнеса на рынке услуг за привлечение потребителей, нуждающихся во временном жилье, с целью наиболее полного удовлетворения их потребностей, результатом которого является получение стабильной прибыли для обеспечения дальнейшего развития предприятий.
Конкурентоспособность гостиничной услуги — способность услуги эффективно и качественно удовлетворять жилищные потребности покупателей, превосходя конкурентов на рынке гостиничных услуг по потребительским характеристикам услуги при минимальных затратах на их удовлетворение, обеспечивая при этом коммерческий успех предприятиям гостиничного бизнеса.
Конкурентоспособность предприятий гостиничного бизнеса - способность предприятий гостиничного бизнеса осуществлять свою деятельность по оказанию гостиничных услуг в рыночных условиях и противостоять конкурентам, получая при этом прибыль, достаточную для развития предприятия и обслуживания потребителей на высоком качественном уровне.
Основные проблемы, с которыми столкнулись предприятия гостиничного бизнеса в переходный период, сводятся к следующему:
несоответствие материально-технической базы требованиям спроса;
прекращение государственных инвестиций и сложность привлечения внешних инвесторов;
невозможность аккумуляции собственных финансовых ресурсов из-за падения спроса и высоких тарифных ставок на коммунальные услуги;
высокий уровень внутренних расходов на содержание имущества предприятий гостиничного бизнеса;
сокращение централизованного планирования и еще не сформированные механизмы рыночного регулирования вызывают нестабильность хозяйственных отношений и отсутствие культуры рыночных деловых отношений;
функционирование гостиничного рынка подвержено резким сезонным колебаниям спроса на туристические услуги;
динамика движения занятых в гостиничном бизнесе на предприятии в меняющихся условиях определяется резким спадом в этой отрасли и проявлением ярко выраженной сезонности;
отраслевая структура гостиничного бизнеса не имеет четко выраженной централизации и организации управления.
Управление конкурентоспособностью предприятий гостиничного бизнеса — это управленческая деятельность, связанная с осуществлением планирования, организации, координации, контроля и стимулирования мероприятий по сохранению и улучшению положения предприятия гостиничного бизнеса в конкурентной борьбе.
Концепция управления конкурентоспособностью предприятий гостиничного бизнеса включает в себя несколько взаимосвязанных элементов, которые в своей совокупности обеспечивают эффективную деятельность предприятий гостиничного бизнеса на конкурентном рынке. Содержание концепции управления конкурентоспособностью предприятий гостиничного бизнеса можно рассматривать как единство следующих элементов:
классификация факторов конкурентных преимуществ предприятий гостиничного бизнеса;
трехуровневая модель конкурентоспособности предприятий гостиничного бизнеса;
процесс управления конкурентоспособностью предприятий гостиничного бизнеса;
система управления конкурентоспособностью.
Конкурентное преимущество предприятий гостиничного бизнеса - это те характеристики и свойства гостиничного продукта и самого предприятия, которые создают для гостиницы определенное превосходство над прямыми конкурентами.
Фактор конкурентного преимущества предприятий гостиничного бизнеса - конкретный компонент внешней или внутренней среды гостиницы, по которому она превосходит конкурирующие гостиницы.
Факторы конкурентного преимущества предприятий гостиничного бизнеса можно разделить на тактические и стратегические.
Тактический фактор конкурентного преимущества предприятий гостиничного бизнеса - конкретный компонент внешней или внутренней среды гостиницы, по которому она превосходит или будет превосходить в ближайший период (не более года) конкурирующие гостиницы (табл. 1.2.1).
Стратегический фактор конкурентного преимущества предприятий гостиничного бизнеса - конкретный компонент внешней или внутренней среды гостиницы, по которому она может превзойти конкурирующие гостиницы после выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих превосходство анализируемого компонента гостиницы по сравнению с конкурирующими гостиницами.
Таблица 1.2.1 Тактические факторы конкурентного преимущества гостиницы Факторы |
Преимущества |
1 |
2 |
1. Общие характеристики гостиницы: |
Имидж гостиницы, месторасположение, закрытость территории, благоустройство, оборудование и чистота территории, удобство расположения служб гостиницы, удобство перемещения отдыхающих в гостиницах, расположение в городе (центр, ближе к местам развлечения и отдыха), информационная система, наличие бассейна и сауны, наличие собственного автотранспорта |
2. Качество проживания: |
Техническая оснащенность номера, комфортность номера, сервисное обслуживание в номерах, качество бытовых услуг, категории номеров, вид из номеров, интерьер помещений |
3. Качество питания: |
Наличие и уровень ресторана на территории гостиницы, качество приготавливаемых блюд, наличие диетического питания, сменяемость и разнообразие набора блюд (динамика меню), наличие «шведского стола», уровень обслуживания, возможность самостоятельного приготовления пищи |
4. Развлекательные мероприятия и дополнительные услуги: |
Организация экскурсий, организация досуга, возможность спортивного досуга и оснащенность спортивной базы, разнообразие мероприятий на пляже, наличие и уровень вечерних заведений на территории гостиницы, наличие библиотеки, кино-, видеозала |
5. Ресурсное обеспечение: |
Обеспеченность основными фондами, их прогрессивность, износ, удовлетворение в продуктах питания, средствах связи, оборотных средствах, возможность технической модернизации, бесперебойность снабжения коммунальными услугами |
Продолжение таблицы 1.2.1. 1 |
2 |
6. Кадровое обеспечение: |
Обеспеченность квалифицированным обслуживающим персоналом, уровень образования, возраст и стаж работы, мотивация и отношение к работе, заработная плата, трудовая этика, готовность работать в сфере обслуживания, мобильность, открытость, система ценности, норм и правил деятельности, передаваемая сотрудникам, которые должны ее соблюдать, ориентация предприятия на кратко- или долгосрочную перспективу, гибкость рабочей среды, официальность в отношениях, использование децентрализованой и централизованной системы управления, уровень неформальных контактов, принципы подбора и продвижения кадров, вежливость, тактичность, профессионализм обслуживающего персонала |
7. Финансовая и ценовая политика: |
Цена услуг (основных и дополнительных), возможные формы оплаты, скидки, ценовая политика в межсезонье, основные показатели финансово-экономической деятельности (рентабельность, платежеспособность, оборачиваемость активов, уровень постоянных и переменных издержек, кредитоспособность, наличие собственного и заемного капитала и др.), доступность финансовых средств |
8. Маркетинговая деятельность: |
Методы продвижения услуг, участие в специализированных ярмарках, сотрудничество с другими гостиницами, турфирмами и иными посредниками, уровень исследовательской работы, работа с жалобами клиентов |
9. Система управления: |
Организационная структура управления, функции подразделений, цели и задачи, интеграционные и координационные механизмы, система коммуникаций, степень централизации управления, методы принятия решений, квалификация администрационно-управленческого персонала, техническая вооруженность труда АУП, эффективность управления, гибкость и готовность к самосовершенствованию |
Стратегические факторы конкурентного преимущества гостиницы можно подразделить на факторы макросреды страны, мезосреды региона и микросреды гостиницы
.
Факторы
конкурентного преимущества могут не
контролироваться менеджерами,
частично контролироваться или являться
результатом принятых управленческих
решений (рис. 1.2.1).