3 Совершенствование управления дебиторской задолженностью предприятия

3.1 Внедрение метода кредитного рейтинга для анализа дебиторов предприятия

Результаты расчетов показателей анализа дебиторской задолженности, представленной в Главе 2 данной работы, используются при разработке отдельных аспектов кредитной политики компании необходимой для осуществления внутреннего контроля.

Система внутреннего контроля - это специальные процедуры, введенные руководством (собственниками, директором, главным бухгалтером) для недопущения либо оперативного выявления и устранения как случайных, так и умышленных искажений в учете и отчетности; обеспечения сохранности имущества организации. Цель системы внутреннего контроля в управлении дебиторской задолженностью - эффективное и своевременное выявление рисков, сопутствующих деятельности организации при управлении дебиторской задолженностью, и управление этими рисками.

Первоначально риски необходимо выявить. Для этого необходимо ознакомиться с этапами жизненного цикла дебиторской задолженности, к которым можно отнести:

1) проявления заинтересованности контрагента в производимой продукции и оказываемых услугах;

2) подачу заявления производителю о заинтересованности в приобретении товаров или услуг;

3) подключение внутреннего аудита;

4) составление договора с контрагентом;

5) заключение договора с контрагентом;

6) мониторинг дебиторской задолженности;

7) управление дебиторской задолженностью (в случае просрочки дебиторской задолженности начинается следующий цикл, состоящий из этапов возврата).

На первый взгляд может показаться, что основной (явный) риск - это риск невозврата дебиторской задолженности (шестой этап), или когда организация заключила договор и отгрузила товар или оказала услуги (четвертый и пятый этапы). Но, изучая жизненный цикл дебиторской задолженности, можно заметить, что процесс формирования рисков начинается с того момента, когда контрагент только начинает интересоваться услугами или продукцией (первый этап).

Это обусловлено следующим: на первом этапе возникновения дебиторской задолженности организация для минимизации рисков обязана выстроить систему внутреннего контроля так, чтобы на этом этапе внутренний аудит преступил к проверке контрагента для определения его принадлежности к группе. По мнению авторов, выглядеть это должно в виде таблицы с определенными пунктами, где контрагент набирает баллы.

Кредитные рейтинги

Для оценки надежности контрагентов применяют кредитные рейтинги.

Кредитный рейтинг - это балльная оценка компании-клиента, включающая в себя присвоение баллов по каждому из следующих параметров:

- срок существования клиента;

- время работы с данным клиентом;

- регулярность закупок и платежей, производимых данным клиентом;

- оборачиваемость дебиторской задолженности по данному клиенту;

- финансовые показатели клиента.

Максимальная оценка по клиенту = 100 баллов.

Распределение баллов по параметрам представлено в табл. 3.1

Таблица 3.1. Распределение баллов по параметрам

Параметр	Максимальная оценка по параметру
1	2
Срок существования клиента	10
Время работы с данным клиентом	10
Регулярность закупок и платежей, производимых данным клиентом	10
Оборачиваемость дебиторской задолженности по данному клиенту	20
Финансовые показатели клиента	50
Итого:	100

Срок существования

При присваивании баллов по этому параметру логика проста - чем больше срок существования клиента, тем больше баллов ему присваивается.

Данные можно получить из копии регистрационных документов компании или из выписки из единого реестра юридических лиц.

Время и регулярность

Система присваивания баллов такая же, как и при оценке срока существования клиента: чем больше продолжительность работы с данным клиентом и регулярность закупок и платежей, тем выше балльная оценка по каждому из данных параметров.

Оборачиваемость

Баллы за оборачиваемость дебиторской задолженности по клиенту определяются после анализа данного периода за несколько периодов. Чем быстрее клиент оплачивает полученную продукцию, тем выше его рейтинг.

Финансовые показатели

Финансовые показатели по клиенту рассчитываются на основании данных бухгалтерской отчетности клиента. У контрагента необходимо запросить бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках за несколько отчетных периодов. Этого достаточно для того, чтобы сделать краткий коэффициентный анализ (табл. 3.2).

Таблица 3.2. Оценка финансовых показателей клиента

Показатель	Порядок расчета	Интерпретация
1	2	3
коэффициент текущей ликвидности	оборотные активы - ДЗ свыше 12 месяцев - НДС <*> / краткосрочные обязательства	достаточно ли у компании оборотных средств для погашения краткосрочных обязательств. Показывает запас "прочности" - превышение текущих активов компании над текущими обязательствами
коэффициент автономии	капитал и резервы / активы	характеризует долю собственных средств в общем объеме ресурсов компании. Чем выше эта доля, тем выше финансовая автономия (независимость) компании
оперативная рентабельность	оперативная прибыль (прибыль от продаж) / выручка от продаж	показывает рентабельность (прибыльность) товара, то есть эффективность операционной деятельности
доля административно- управленческих затрат в выручке	административно- управленческие затраты / выручка от продаж	показывает, какой процент в выручке занимают административно- управленческие затраты
рентабельность чистой прибыли	чистая прибыль / выручка от продаж	показывает эффективность деятельности компании за определенный период

При анализе коэффициентов нельзя применять какие-то нормативные значения, так как для различных компаний, даже в рамках одной отрасли, для одного и того же коэффициента могут быть разные "нормальные" значения.

Правильнее будет построить тренд по каждому коэффициенту за несколько отчетных периодов и присваивать балльную оценку в зависимости от того, насколько улучшился или ухудшился тот или иной показатель. При рассмотрении тенденции по показателям рентабельности конкретного клиента будет полезным сравнить полученные результаты со среднеотраслевыми показателями рентабельности.

Группы клиентов

С учетом набранных баллов по всем показателям клиенты распределяются на несколько групп кредитного риска. В первую группу входят клиенты с диапазоном набранных баллов от 80 до 100. Для этой группы задается максимальная отсрочка платежа. Клиенты, набравшие минимальное количество баллов кредитного риска, не получают отсрочку платежа и работают с компанией по предоплате.

Максимально допустимый размер дебиторской задолженности обычно устанавливается для каждого подразделения коммерческого отдела пропорционально доле выручки в общем объеме продаж.

По такой же схеме происходит распределение лимитов среди менеджеров, работающих с покупателями.

Для покупателей, работающих с компанией не более шести месяцев, кредитный лимит устанавливается в размере, не превышающем среднемесячного объема продаж. В дальнейшем кредитный лимит на одного клиента может меняться в зависимости от накопления опыта работы с ним - насколько обязателен данный клиент.

Для повышения эффективности управления дебиторской задолженности помимо грамотно разработанной кредитной политики можно придерживаться ряда простых правил:

• Автоматизация системы учета взыскания дебиторской задолженности. В настоящее время ведение данных по учету звонков дебиторам, кредитной истории клиента, платежной дисциплины и прочих данных вручную отнимает значительные силы и время у ответственных за этот участок работников. Использование единой компьютерной базы данных по всей компании позволит значительно повысить эффективность работы данной категории сотрудников и упростит всю процедуру анализа кредитной истории клиентов и разработки кредитной политики.

• Выставление счета дебиторам чуть раньше положенного срока в надежде на более раннюю оплату или же выставляйте промежуточные счета по этапам работы (если это позволяют сфера бизнеса и договорные условия).

• Поощрение оплаты наличными, что позволяет ускорить оборачиваемость дебиторской задолженности и сократить затраты на обслуживание платежей.

• Мотивация менеджеров по продажам на скорейшее получение оплаты от покупателей посредством привязки бонусной части оплаты их труда к поступившим денежным средствам, а не к объему реализации.

• Напоминание дебитору сразу на следующий день после истечения срока платежа. Напоминание об оплате в письменной форме должно быть адресовано соответствующему лицу. В нем следует осведомиться о наличии какой-либо причины неплатежа и попросить немедленно сообщить о ней.

• Если после напоминания платеж не поступает в течение ближайшего времени (например, недели), следует связаться с лицом, ответственным за платежи, или менеджером, сделавшим заказ, и настойчиво требовать осуществления платежа, не откладывая эту процедуру на потом, поскольку с течением времени вероятность поступления оплаты снижается.

• Дифференциация счета дебиторской задолженности по размеру и координируйте работу персонала, ответственного за данный участок, таким образом, чтобы они были сосредоточены на самых крупных заказах.

Итак, планируется увеличить выпуск продукции за счет перевода линии по переработки древесины на круглосуточный режим работы. Выбор в пользу данного направления развития обусловлен тем, что в данном случае увеличение объема выпуска готовой продукции не сопряжено с капитальными вложениями. Проект может быть реализован с использованием уже имеющихся основных фондов.

Как было отмечено ООО «МОДУЛЬ» может осуществлять инвестирование проекта за счет финансовых средств переведенных из дебиторской задолженности, либо за счет займа. Отметим, что при осуществлении инвестиций предприятие должно сохранять возможность регулярно рассчитываться по текущим обязательствам. Поэтому оборотный капитал предприятия должен превышать краткосрочный заемный капитал, то есть коэффициент текущей ликвидности не должен принимать значения меньше единицы.