3.5. Групповые заочные методы экспертных оценок

Другой большой группой методов экспертных оценок являются заочные методики. Данный класс методов групповой эксперти­зы требует более серьезной организационной подготовки, чем оч­ные методы, однако позволяет участвовать в осуществлении анали­тической деятельности значительному числу экспертов, что невоз­можно при очной дискуссии. Заочные методы также могут приме­няться для привлечения экспертов, не привыкших в силу своих пси­хологических особенностей работать в незнакомых группах и пред­почитающих шуму и многоголосице, обычно сопутствующим оч­ным групповым дискуссиям, тишину собственного кабинета, знако­мясь с мнениями коллег по поставленной проблематике и с их ре­акцией на собственные предложения в заочной форме. Кроме того, заочные методы позволяют избежать ряда недостатков, свойствен­ных очным формам групповой работы, что будет подробно рас­смотрено нами при непосредственном изучении наиболее продук­тивных форм заочной экспертизы.

Метод Дельфи

Одной из самых известных заочных ме­тодик является метод Дельфи, разрабо­танный в 50-е годы «РЭНД Корпорейшн» для исследования военно-стратегических и военно-технических проблем. Авторы этого ме­тода — О. Хелмер, Т. Гордон, Н. Долки. Проект Дельфи патрониро­вался органами государственной власти и должен был стать основ­ной формой участия экспертов в принятии государственных реше­ний по самом широкому спектру проблем, но в первую очередь по военной проблематике. Не случайно первой задачей, поставленной перед разработчиками Дельфи, было определение методом экспер­тных оценок системы оптимальных целей на территории США для нанесения ядерного удара и необходимого количества ядерных за­рядов для реализации подобного плана с точки зрения руковод­ства СССР². Научной общественности данный метод стал извес­тен только в середине 60-х годов после публикаций в открытой печа­ти работ О. Хелмера и Т. Гордона, которые и попытались вывести ме­тод Дельфи за рамки сугубо военных решений³.

Название этого метода происходит от греческого города Дельфы, расположенного у подножия горы Парнас, где находился храм Аполлона, знаменитый своим оракулом, к которому обращались с просьбой решить те или иные проблемы не только простые жите­ли, но и представители правящих политических элит. Подобное название как бы символизирует необходимость использования по­литическим руководством различных государств и другими субъек­тами политического процесса экспертного знания, которое, правда, в настоящее время генерируется в советы не с помощью интуитив­ных форм, а с использованием научных технологий.

Дельфи представляет собой такой метод экспертных оценок, при котором эксперты самостоятельно отвечают на предложенные вопросы, представляя свои ответы на бумаге. Кроме экспертов в Дельфи участвует специальная организационная группа, занимаю­щаяся разработкой опросников, обработкой получаемых ответов, а также обеспечением экспертов необходимой информацией.

Первый этап Дельфи заключается в разработке опросника — эксперты высказывают свои соображения по поводу того, какие конкретно вопросы необходимо обсудить и как их сформулировать, запрашивают необходимую информацию, а также предостав­ляют имеющиеся у них самих сведения, которые было бы целесо­образно использовать при обсуждении. Организационная группа анализирует и суммирует все предложения, составляет первый оп­росник и рассылает каждому эксперту. Вместе с опросником рас­пространяется и информация, как имеющаяся в наличии у органи­зационной группы, так и предоставленная экспертами¹. На после­дний момент следует обратить особое внимание — ведь таким спо­собом осуществляется информационный обмен, что достаточно важно. Например, если в экспертизе участвуют столичные анали­тики и представители региональных аналитических структур, то первые получат информацию из «первых рук», не посещая облас­ти, республики и края, а вторые смогут ознакомиться с видением проблемной ситуации из федерального центра.

Формирование опросника является достаточно важной частью Дельфи — он должен быть составлен таким образом, чтобы были учтены все аспекты решаемой проблемы. Предположим, что ис­полнительная власть, осознавая необходимость проведения адми­нистративной реформы, пытается разработать наиболее оптималь­ный ее вариант. В этом случае предложения экспертов должны учитывать самые различные последствия реализации их идей, и именно в опроснике следует показать, на чем заказчик пытается сконцентрировать основное внимание. Перед каждым экспертом надлежит поставить вопросы о том, почему его путь реформы спо­собен повысить качество государственного управления; как будет строиться новая система принятия решений в органах государствен­ной власти и в чем ее преимущества; способен ли предложенный вариант реформы оптимизировать информационные потоки от ни­жестоящих к вышестоящим ступеням административной системы; как в ней будут артикулироваться и агрегироваться различные пред­ложения; какой должна быть система рекрутирования в органы административного управления; насколько эффективно можно кон­тролировать ее функционирование; велико ли будет сопротивле­ние чиновников предлагаемым нововведениям и путем каких затрат возможно его преодолеть; как прореагируют на реформу дру­гие ветви власти; какой будет реакция избирателей на подобные изменения; какие ресурсы для проведения реформы потребуются — финансовые, организационные, временные и т.д.

Затем начинает действовать принцип обратной связи, который в данном случае следует понимать несколько в ином ключе, чем в схеме Д. Истона — эксперты возвращают опросники с готовыми от­ветами, отражающими их соображения по поводу возможных спо­собов решения проблемы. Они также могут вносить предложения по изменению опросника: включению новых вопросов и исключе­нию на их взгляд ненужных. Эксперты могут запросить дополни­тельные данные об объекте исследования. После этого в работу вновь вступает организационная группа — начинается второй этап. Организационная группа составляет второй вариант опросника, принципиально отличающийся от первого. Во-первых, исключают­ся все двусмысленные и не относящиеся к проблемной ситуации вопросы. Во-вторых, на основании мнений экспертов в опросник могут включаться новые вопросы, выпавшие из поля зрения при составлении первого варианта. В-третьих, и это является наиболее важным, в новый опросник включаются мнения всех участвующих в Дельфи экспертов, высказанные ими на первом этапе¹. При этом ни одного из экспертов нельзя проигнорировать — респонденты дол­жны быть уверены в том, что каждый эксперт имеет равнозначное мнение и никому заранее не отдается предпочтения.

На следующем этапе экспертам предстоит высказать свое от­ношение к предложенным коллегами вариантам решения пробле­мы. Здесь лучше использовать специальные шкалы, что поможет организационной группе правильнее обработать опросники, точнее вы­явить предложения, которые эксперты сочли наилучшими, и отбро­сить идеи, не нашедшие у большинства из них одобрения. X. Линстон и М. Турофф рекомендуют четыре критерия оценок, для каждого из которых существуют приблизительные варианты оценок (табл. 3).

Таблица 3. Критерии оценок предложений экспертов