2.2.2 Анализ конкурентов

Оценка конкурентоспособности необходима для обоснования принимаемых руководством предприятия решений по управлению его деятельностью.

Оценку конкурентоспособности предприятия следует проводить несколькими методами, так как это обеспечит максимальное соответствие полученных результатов реальному положению расстановки конкурентных сил на рынке и позволит определить комплексный показатель конкурентоспособности предприятия с учетом большего количества факторов.

На сегодняшний день конкурентами ООО «Парадат» являются следующие предприятия:

- ООО «Кантур»;

- ООО «Магтор»;

- ООО «Савичев и К».

Чтобы достойно конкурировать в современных рыночных условиях, необходимо проводить всесторонний анализ рынка, постоянно отслеживать ситуацию в отрасли, в ходе постоянного мониторинга, сопоставлять факторы, разрабатывать стратегические планы. Исследование позиции конкурентов охватывает широкий спектр вопросов и требует привлечения значительного объема информации.

Для определения положения на рынке ООО «Парадат» относительно конкурентов можно использовать матрицу «позиция предприятия / привлекательность рынка» (матрица McKinsey).

Для этого были выделены 3 конкурента близкие по выручке продаж: ООО «Кантур»; ООО «Магтор»; ООО «Савичев и К». Для этого необходимо определить факторы рыночной привлекательности отрасли и факторы конкурентоспособности компании (таблицы 11 - 14) и шкалу оценок.

Примем шкалу оценок от 1 до 10. Шкала оценок для привлекательности рынка: 10 - очень привлекателен, 7 - привлекателен, 5 - неплохой, 3 - не привлекательный, 0 - абсолютно не привлекательный. Шкала оценок для оценки позиции компании: 10 - исключительно сильный, 7 - сильный, 5 - неплохой, 3 - слабый, 0 - абсолютно слабый.

Оценка каждого фактора и определение его весомости (значимости) производятся методом субъективных оценок. Сумма весовых коэффициентов должна быть равна единице. В таблице 11 представлены факторы рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия и их оценка в отношении ООО «Парадат».

Таблица 11 - Оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия в отношении ООО «Парадат»¹

№	Факторы оценки		Оценка	Вес		Взвешенная оценка
Факторы рыночной привлекательности
1	Величина рынка		5	0,1		0,5
2	Развитие рынка		5	0,1		0,5
3	Конкурентная структура		3	0,1		0,3
4	Отраслевая прибыльность		5	0,1		0,5
5	Чувствительность рынка к ценам	5		0,05		0,25
6	Платежеспособность покупателей	10		0,12		1,2
7	Торговые отношения (сила переговоров)	10		0,06		0,6
8	Барьеры для входа на рынок	7		0,03		0,21
9	Возможные помехи снабжения	10		0,03		0,3
10	Технические факторы	3		0,12		0,36
11	Социальные факторы	10		0,07		0,7
12	Юридические факторы	10		0,08		0,8
13	Человеческие факторы	7		0,04		0,28
	Итого	-		1		6,5
Факторы конкурентоспособности предприятия
1	Размер предприятия	7		0,04		0,28
2	Темпы роста	5		0,06		0,3
3	Доля рынка	5			0,03	0,15
4	Прибыльность	3			0,08	0,24
5	Технологический уровень	3			0,05	0,15
6	Ассортимент товаров, работ и услуг	3			0,09	0,27
7	Цены	3			0,1	0,3
8	Уровень и качество продукции (услуг)	3			0,12	0,36
9	Имидж	3			0,1	0,3
10	Человеческие ресурсы	3			0,08	0,24
11	Коммуникации на рынке	10			0,12	1,2
12	Финансовая сила		5		0,08	0,4
13	Дополнительные услуги		10		0,05	0,5
	Итого		-		1	4,69

Для обеспечения сопоставимости получаемых в результате данных для оценки конкурентов будут использованы те же факторы.

Для ООО «Парадат» суммарный показатель рыночной привлекательности составил 6,5, конкурентоспособности предприятия - 4,69.

Для ООО «Кантур», факторы рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия и их оценка представлены в таблице 12.

Таблица 12 - Оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия в отношении ООО «Кантур»¹

№			Факторы оценки		Оценка				Вес				Взвешенная оценка
Факторы рыночной привлекательности
1			Величина рынка		7				0,1				0,7
2			Развитие рынка		10				0,1				1
3			Конкурентная структура	5				0,1				0,5
4			Отраслевая прибыльность	5				0,1				0,5
5			Чувствительность рынка к ценам	5				0,05				0,25
6			Платежеспособность покупателей	10				0,12				1,2
7			Торговые отношения (сила переговоров)	10				0,06				0,6
8			Барьеры для входа на рынок	10				0,03				0,3
9			Возможные помехи снабжения	10				0,03				0,3
10			Технические факторы	10				0,12				1,2
11			Социальные факторы	10				0,07				0,7
12			Юридические факторы	10				0,08				0,8
13			Человеческие факторы	7				0,04				0,28
			Итого	-				1				8,33
Факторы конкурентоспособности предприятия
1	Размер предприятия					7				0,04				0,28
2	Темпы роста					7				0,06				0,42
3	Доля рынка					10				0,03				0,3
4	Прибыльность					10				0,08				0,8
5	Технологический уровень					10				0,05				0,5
6	Ассортимент					7				0,09				0,63
7	Цены					10				0,1				1
8	Уровень и качество обслуживания					5				0,12				0,6
9	Имидж					5				0,1				0,5
10	Человеческие ресурсы					7				0,08				0,56
11	Коммуникации на рынке					10				0,12				1,2
12		Финансовая сила					10				0,08				0,8
13		Дополнительные услуги					5				0,05				0,25
		Итого					-				1				7,84

Данные таблицы 22 позволяют определить суммарный показатель рыночной привлекательности в отношении ООО «Кантур» равным 8,33, а конкурентоспособности предприятия - 7,84.

Факторы рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия в отношении ООО «Магтор» представлены в таблице 13.

Из таблицы 13 следует, что суммарный показатель рыночной привлекательности для ООО «Магтор» равен 7,05, конкурентоспособности предприятия - 8,28.

Таблица 13 - Оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия в отношении ООО «Магтор»¹

№	Факторы оценки	Оценка		Вес		Взвешенная оценка
Факторы рыночной привлекательности
1	Величина рынка	7		0,1		0,7
2	Развитие рынка	5		0,1		0,5
3	Конкурентная структура	5		0,1		0,5
4	Отраслевая прибыльность	5		0,1		0,5
5	Чувствительность рынка к ценам	5		0,05		0,25
6	Платежеспособность покупателей	10		0,12		1,2
8	Барьеры для входа на рынок	7		0,03		0,21
9	Торговые отношения (сила переговоров)		10		0,06		0,6
10	Возможные помехи снабжения		7		0,03		0,21
11	Технические факторы		7		0,12		0,84
12	Социальные факторы		10		0,07		0,7
13	Юридические факторы		7		0,08		0,56
14	Человеческие факторы		7		0,04		0,28
	Итого		-		1		7,05
Факторы конкурентоспособности предприятия
1	Размер предприятия		10		0,04		0,4
2	Темпы роста		7		0,06		0,42
3	Доля рынка		10		0,03		0,3
4	Прибыльность		10		0,08		0,8
5	Технологический уровень		10		0,05		0,5
6	Ассортимент		10		0,09		0,9
7	Цены		7		0,1		0,7
8	Уровень и качество обслуживания		10		0,12		1,2
9	Имидж		10		0,1		1
10	Человеческие ресурсы		7		0,08		0,56
11	Коммуникации на рынке		5		0,12		0,6
12	Финансовая сила		5		0,08		0,4
13	Дополнительные услуги		10		0,05		0,5
	Итого		-		1		8,28

Для последнего анализируемого предприятия - ООО «Савичев и К» - оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия представлена в таблице 14.

Данные таблицы 14 определяют суммарные показатели рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия для ООО «Савичев и К» равными 5,89 и 7,27 соответственно.

Таблица 14 - Оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия в отношении ООО «Савичев и К»¹

№	Факторы оценки	Оценка	Вес	Взвешенная оценка
Факторы рыночной привлекательности
1	Величина рынка	5	0,1	0,5
2	Развитие рынка	5	0,1	0,5
3	Конкурентная структура	5	0,1	0,5
4	Отраслевая прибыльность	5	0,1	0,5
5	Чувствительность рынка к ценам	7	0,05	0,35
6	Платежеспособность покупателей	7	0,12	0,84
7	Торговые отношения (сила переговоров)	7	0,06	0,42
8	Барьеры для входа на рынок	5	0,03	0,15
9	Возможные помехи снабжения	5	0,03	0,15
10	Технические факторы	5	0,12	0,6
11	Социальные факторы	10	0,07	0,7
12	Юридические факторы	5	0,08	0,4
13	Человеческие факторы	7	0,04	0,28
	Итого	-	1	5,89
Факторы конкурентоспособности предприятия
1	Размер предприятия	5	0,04	0,2
2	Темпы роста	7	0,06	0,42
3	Доля рынка	5	0,03	0,15
4	Прибыльность	7	0,08	0,56
5	Технологический уровень	7	0,05	0,35
6	Ассортимент	10	0,09	0,9
7	Цены	10	0,1	1
8	Уровень и качество обслуживания	10	0,12	1,2
9	Имидж	7	0,1	0,7
10	Человеческие ресурсы	7	0,08	0,56
11	Коммуникации на рынке	7	0,12	0,84
12	Финансовая сила	3	0,08	0,24
13	Дополнительные услуги	3	0,05	0,15
	Итого	-	1	7,27

Полученные суммарные показатели по данным таблиц 15 -18 рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия в отношении всех рассматриваемых предприятий представим на таблице 15.

Из данных таблицы 15 можно сделать вывод, что все три конкурента ООО «Парадат» располагаются в области «победителей», а исследуемое предприятие находится в области «середняков».

Таблица 15 - Показатели рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия²

Предприятие	Привлекательность рынка	Позиция предприятия
ООО «Савичев и К»	6,5	4,69
ООО «Магтор»	8,33	7,84
ООО «Кантур»	7,05	8,28
ООО «Парадат»	5,89	7,27

То есть по отношению к конкурентам у него более слабая конкурентная позиция, однако нельзя сказать, что инвестирования в данное предприятие будут неприбыльны.

Но их размер должен быть ограничен, так как связь между инвестициями и прибылью может отсутствовать. Предприятию необходимо развиваться и укреплять свою конкурентную позицию. Стратегической рекомендацией является интенсивный рост с ориентацией на будущие прибыли.

Основным достоинством данного метода является наглядное определение конкурентного положения каждого из рассматриваемых предприятий на рынке.

Для любого рынка характерны свои преимущества, которые позволят эффективно позиционироваться в своей нише.

Для данного рынка определим конкурентные преимущества и определим их наличие для каждого конкурента и ООО «Парадат».

Методика разработки листа конкурентоспособности заключалась в следующем: выяснить, какие фирмы являются главными конкурентами на рынке для предприятия, и провести оценку с помощью экспертного средневзвешенного числа (от 1 до 5 баллов). Оценки проставлялись в каждом из столбцов таблицы (1 - наиболее слабые позиции, 5 - доминирующая позиция на рынке. Рассмотрим конкурентов ООО «Парадат» с помощью листа конкурентоспособности (таблица 16).

Основным конкурентом ООО «Парадат» в данное время является предприятие ООО «Савичев и К».

Таблица 16 - Лист оценки конкурентоспособности¹

Факторы	ООО «Савичев и К»	ООО «Кантур»	ООО «Парадат»	ООО «Магтор»
Услуга (product)
1. Качество продукции	5	4	4	3
2. Гарантия на продукцию	4	3	1	3
3. Технические параметры	5	5	2	3
4. Сроки выполнения заказа	4	5	3	3
5. Участие в выставках, тендерах и конференциях	5	5	5	4
Итого баллов	23	22	15	16
Цена (price)
1. Прейскурантная	4	4	4	3
2. Скидки с цены	2	5	3	4
Место распространения товара (работ, услуг), каналы сбыта (place)
1. Степень охвата рынка	3	5	4	4
2. Система контроля	5	4	3	5
Итого баллов	8	9	7	9
Место продвижения товара (promotion)
1. Имидж предприятия	1	3	2	2
2. Реклама о продукции в СМИ	1	3	3	2
3. Доступность информации о продукции	2	2	1	1
Итого баллов	4	8	6	5
Общее количество баллов	41	48	35	37

В отличие от ООО «Парадат», у этой компаний развиты каналы сбыта, они ведут активную маркетинговую деятельность, увеличивают средства на рекламу, привлекают клиентов специальными предложениями.

Предприятие ООО «Парадат» предлагает продукцию, высокого качества по невысоким ценам. Основным фактором ценообразования считается покупательское восприятие.

Конкурентоспособность предприятие ООО «Парадат» может повысить за счет дальнейшего повышения качества услуг, товаров и работ, и за счет рекламы. Эти факторы являются мощным оружием в конкурентной борьбе за покупателя. Они потребуют дополнительных затрат, но увеличат объем продаж и прибыль. Необходимо и в дальнейшем улучшать качество услуг, что будет стимулировать спрос, увеличит финансирование средств затрачиваемых на рекламу (что также увеличит уровень сбыта, прибыли).

Исходя из выше изложенного можно сделать вывод, что предложение на рынке превышает спрос, рынок по количеству участников насыщен, конкурентная борьба между торговыми предприятиями все больше ужесточается и поэтому ООО «Парадат» необходимо разработать стратегию продвижения продукции на рынок.

SWOT-анализ организации ООО «Парадат» представлен в Приложении Г.

3 ФОРМИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ПАРАДАТ»

3.1 Направления формирования стратегии

Стратегия должна обеспечить решение задачи эффективной реализации потенциала организации на базе комплексного развития всех направлений.

Необходимость такого планирования при определении путей решения задач, развития организации определяется необходимостью обеспечения опережающего развития организации как основы долгосрочного развития.

Стратегия должна стать основой и одновременно инструментом объединения усилий и предпринимательского сообщества для решения перспективных экономических задач и достижения социально значимых результатов.

Реализация Стратегии будет способствовать превращению организации из фактора возможного риска ограничения роста в источник ее устойчивого развития.

Целью Стратегии является увеличение объема продаж и усиления позиции на рынках Екатеринбурга и Свердловской области, эффективного использования существующего потенциала управления, и, как следствие, обеспечение благосостояния собственников предприятия и сотрудников предприятия.

Первоочередная цель

Укрепление рыночных позиций, достижение финансовой стабиль­ности, повышение заработной платы при сохранении численности сотрудников предприятия.

Основные критерии

Прирост конечного финансового результата - маржинальной при­были, снижение постоянных затрат и выход на финансово устойчивое функционирование.

В таблице 17 представлены целевые установки на первый год.

Таблица 17 - Целевые установки¹

Наименование цели	Задачи
Рыночные	а) увеличение доли рынка до 10%; б) увеличение объема продаж, в том числе за счёт расширения рынка
Финансово-экономические цели	а) выход из состояния финансовой нестабильности, повышение коэффициента финансовой прочности; б) повышение маржинальной прибыли по основной деятельности; в) повышение маржинальной рентабельности; г) прекращение роста кредиторской задолженности;
Социальные цели	а) обеспечение регулярной выплаты текущей заработной платы; б) сохранение и развитие персонала.
Особо приоритетные меры	а) поиск и возврат рынка для создания стабильного финансового благополучия предприятия; б) создание действенной структуры управления, способной привести предприятие к намеченной стратегической цели.

Этапы реализации Стратегии включает в себя пять этапов (таблица 18).

Таблица 18 - Этапы проведения работ по реализации Стратегии²

Номер и наименование этапа	Направления работ	Срок исполнения
Этап 1. Установочный этап	Разработка плана реализации Стратегии	2 месяца
Этап 2. Подготовительный этап	Адаптация комплекса управленческих технологий и запуск процесса реализации Стратегии	4 месяца
Этап 3. Этап реструктуризации	Структурные изменения	3 месяца
Этап 4. Этап установки и наладки системы управления предприятием	Внедрение системы управления предприятием под новую организационную структуру	6 месяцев
Этап 5. Этап инновационных изменений и инве­стиционных проектов	Смена стратегии выживания на стратегию активного развития предприятия	6 месяцев
Этап 6. Контроль за проведением работ	Контроль за развитием предприятия	12 месяцев

Цель: улучшение экономического состояния предприятия.

Критерий: увеличение чистой прибыли.

По данным проведенных анализов, которые показали, что предприятие не располагает большими средствами на разработку нового товара (услуги), а также диверсификации и разработку существующего рынка в результате я пришёл к выводу, что наиболее приемлемо для предприятия в целях укрепления рыночных позиций будет развитие стратегии более глубокого проникновения на рынок.

По данным проведённого анализа на предприятии сложилась следующая обстановка:

1. предприятие теряет клиентов. Конкуренты предлагают покупателю либо лучшее качество, либо лучшую цену на услуги.

2. на предприятии доминирует затратное ценообразование. Все уменьшающийся объем реализации услуг повышает долю накладных расходов в себестоимости, что в свою очередь увеличивает, отпу­скную цену и снижает объемы продаж услуг;

3. на предприятии деби­торская задолженность увеличивается. Все это в сумме привело к за­мораживанию оборотных средств;

4. кредиторская задолженность предприятия почти в три раза боль­ше дебиторской задолженности. Денежных средств в обороте явно не хватает на текущие нужды предприятия, поэтому предприятие испы­тывает жесточайший денежный голод.

5. из-за дефицита «живых» денег резко выросла задолженность в бюджетные и внебюджетные фонды;

6. имеется задолженность по заработной плате;

7. в сфере маркетинга на предприятии работает принцип пас­сивного ожидания покупателей, не ведётся работа по привлечению клиентов, изучению рынков сбыта, проведению целевой рекламы, организации дилерской сети;

8. хотя на предприятии существует принцип формирования бюджета, однако отсутствует реальное управление финансами. Бюджет составляется финансовыми службами в отрыве от всего предприятия;

9) денежные средства, имеющиеся на предприятии, расходуются часто не по приоритетам, а по принципу «затыкания дыр». При этом предприятие не имеет возможности привлекать кредитные средства для закрытия кассовых разрывов, поскольку имеет негативную кредитную историю, соответственно кассовые разрывы являются постоянными.

Основными слабыми сторонами работы предприятия, является пассивная по срав­нению с конкурентами позиция на рынках покупателей и поставщиков услуг.

Неэффективная в условиях рынка система управления:

- медленная реакция на изменения;

- отсутствие четких целей, стратегии и системы управления развитием;

- неполное и не­ эффективное использование имеющихся ресурсов;

- нет оперативного планирования (помесячно и понедельно на всех уровнях).

Основными сильными сторонами и благоприятными возможно­стями являются большие возможности корпоративной под­держки со стороны собственника.

Основные внешние угрозы:

1. быстрый рост конкуренции;

2. обо­стрение внешней ситуации;

3. растущий дефицит материалов и комплектующих.

Маркетинг и сбыт продукции как система фактически отсутствуют. Численность и технология работы службы маркетинга (1 чел.) недостаточно для активной рабо­ты на рынках. В отделе маркетинга нет технологий маркетингового ана­лиза, проведения рекламных акций и т. п. Отсутствует первооче­редная маркетинговая информация о емкости рынка, доле рынка, предпочтениях покупателей, количестве предприятий.

Не существует гибкой ценовой политики и планирования ассортимента «от рынка». Система ценообразования является пол­ностью затратной.

Состояние системы управления финансами:

1) не разрабатываются финансо­во-экономическая стратегия, не используются методы принятия выгодных финансовых решений, не поставлен управленческий учет.

2) отсутствует система планирования и управления корпо­ративными финансовыми потоками и инвестициями.

Главным недостатком, приносящим основные потери по конечному результату, является очень слабая проработка комплексных проблем и сквозных механиз­мов управления «на результат». Стратегическое управление разви­тием как система отсутствует на уровне предприятия и на уровне собственника: четких формулировок целей, критериев, приоритетов, «правил игры» и процедур стратегического управления нет.

Таким образом, первоочередной целью проекта является укрепление рыночных позиций. Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

1. достижение финансовой стабиль­ности;

2. погашение задолженности;

3. совершенствование системы мотивации менеджмента и дру­гого персонала;

4. повышение уровня сервиса покупателей;

5. расширение границ рынка (поиск новых потребителей);

6. коррекция ценовой политики;

7. коррекция политики стимулирования, выбор наиболее эф­фективных видов стимулирования сбыта, в том числе реклама, лич­ная продажа, краткосрочные меры стимулировании сбыта:

8. маркетинговый анализ рынка (организация отдела маркетинга).

На основе проведенного выше анализа можно сделать следующие выводы:

- главной целью предприятия является получение прибыли за счет увеличения объемов продаж, а также обеспечения оптимальной рентабельности предприятия в целом и отдельных товарных групп;

- первоочередной мерой или целью первого порядка, которая ведет к достижению главной цели предприятия, является повышение конкурентоспособности предприятия. Для повышения конкурентоспособности предприятия необходима реализация целей второго порядка;

- цели второго порядка включают: работу с кадрами предприятия; организацию маркетинга на предприятии;

Увеличение объема продаж может быть обеспечено за счет:

- инновационной деятельности предприятия, включающей инновации в области создания новых услуг и закупки нового оборудования;

- снижения себестоимости продукции, которое предприятие может достичь за счет уменьшения затрат производство, продажу и за счет работы с поставщиками с целью понижения уровня закупочных цен и затрат на транспортировку сырья, а также сокращения закупок товаров низкого качества.

Работа с кадрами предприятия направлена на повышение производительности труда, а также на управление организационной и производственной структуры.

Организация маркетинга на предприятии достигается за счет следующих целей: организации сбыта продукции, рекламы и сервиса. В свою очередь эти цели могут быть достигнуты за счет выбора наиболее приемлемого сегмента рынка, работы на наиболее эффективных каналах сбыта.

Разработка научно обоснованной системы стратегий фирмы как ключевого успеха её конкурентоспособности и долгосрочного успеха в отрасли и на рынке является одной из основных функций её руководства.

На рисунке 11 в соответствии с принятой миссией, автором данной работы представлено «дерево целей» для ООО «Парадат».

Основные цели предприятия можно предложить оставить прежними, так как они ни в чем не противоречат разработанной миссии: обеспечение оптимальной рентабельности за счет получения прибыли от реализации конкурентоспособной продукции и услуг; обеспечение устойчивости положения предприятия на рынке.

Миссия

Повышение благосостояния персонала предприятия

Увеличение доли рынка, поиск новых рыночных сегментов

Рентабельность и получение прибыли

Обеспечение ежегодного прироста продаж продукции не менее чем на 10% каждые 3 года

Организация кадровой и трудовой политики

Организация отдела маркетинга на предприятии

Ежегодное повышение оплаты труда

Осуществление гибкой ценовой политики

Рекламные действия

Рисунок 11 - Дерево целей¹

Необходимо добавить лишь третью цель, связанную с управлением персоналом - улучшение условий труда и повышение благосостояния работников общества.

Следующим этапом является выбор стратегических альтернатив. Для этого можно предложить использовать матрицу Ансоффа, предназначенную для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Матрица представлена на рисунке 12.

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности (1)	Стратегия развития рынка (3)
Новый товар	Товарная экспансия (2)	Диверсификация (4)

Рисунок 12 - Возможные стратегии роста по товарам/рынкам (матрица Ансоффа)²

Исходя из этого, автором были выделены два основных стратегических направления инновационной стратегии:

1) совершенствование деятельности - для основного ассортиментного ряда;

2) товарная экспансия.

В рамках первой стратегии предлагаются следующие альтернативы интенсивного роста:

- развитие первичного спроса путем привлечения новых покупателей, побуждения покупателей к развитию постоянных хозяйственных связей;

- увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий - развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т.д.;

- защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга;

- рационализация рынка - фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж.

То есть основной акцент необходимо сделать на маркетинговых мероприятиях, а также на оптимизации внутренней корпоративной культуры.

Стратегия «товарной экспансии» в соответствии с матрицей МакКинси направлена на селективный рост, сбытовая стратегия будет ориентирована на систему ФОССТИС (формирование спроса, стимулирование сбыта), определяется рыночной ситуаций и направлена на увеличение доли предприятия.