2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ПАРАДАТ»

2.1 Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Парадат» осуществляет оптово-розничную торговлю продовольственными и промышленными товарами.

Место нахождения – г. Екатеринбург, ул. Индустрии, 96/5. Телефон – (343)290–38–07 .

Отраслевая принадлежность: розничная торговля, специализирующаяся на продаже продовольственных и промышленных товаров.

На осуществление всех видов деятельности Компания имеет соответствующие лицензии, сертификаты.

Миссия ООО «Парадат»: «Для удовлетворения потребности клиентов, ориентируясь на создание предприятия с высоким уровнем сервиса и качеством продукции и оказываемых услуг, используя для этого современные и передовые технологии продаж, создать базу лояльных нам потребителей и занять лидирующее положение в сфере реализации продукции в Екатеринбурге и ближайших областных центрах региона, обеспечивая владельцам стабильный ежегодный доход».

Из данной миссии следуют цели организации, представленные на рисунке 5.¹ В миссии компании определено то направление бизнеса, в котором она работает. Компания определяет род своей деятельности не с точки зрения реализуемых товаров и услуг, а формулировка миссии компании является ориентированной на рынок, определяет деятельность компании с учетом ее направленности на удовлетворение основных потребностей покупателей.

Миссия компании соответствует основным требованиям рынка, ориентирована на рынок.

Миссия организации

Расширение торговой деятельности

Формирование финансовой устойчивости предприятия. Увеличения прибыли

Обеспечение благоприятных условий труда

Постоянное изучение спроса на продукцию

Увеличение эффективности торговой деятельности

Рациональное распределение трудовых ресурсов

Максимальное удовлетворение рынка

Разработка и внедрение новых проектов

Современная оплата труда

Изучение возможных конкурентов на рынке

Повышения качества торгового обслуживания

Поощрение коллектива предприятия

Снижение издержек обращения

Формирование положительного имиджа предприятия

Разработка новых проектов

Рисунок 5 - Миссия и цели предприятия ООО «Парадат»

В миссии компании напрямую не обозначена ориентация на перспективу, но проекты компании, воплощаются в соответствии с долгосрочным планом компании.

Основными задачами являются:

• выполнение утвержденного генеральным директором производственно-финансового плана;

• выполнение установленных планов производственно – хозяйственной деятельности;

• обеспечение надежной и безопасной эксплуатации производственных объектов в соответствии с законодательством РФ, действующим нормами и правилами;

• обеспечение работникам здоровых и безопасных условий труда;

• обеспечение пожарной безопасности эксплуатируемых объектов;

• обеспечение качества и требуемой точности измерений;

• выполнение лицензионных требований по осуществляемым видам деятельности.

Надо подчеркнуть, что компания придерживается того, что получение прибыли не может быть основной целью фирмы (хотя, естественно, входит в задачи компании).

Рассмотрим стратегические цели компании (таблица 3).

Стратегические цели достигаются посредством решения следующих задач:

а) максимально эффективное использование и внедрения современных достижений научно-технического прогресса;

б) постоянное сокращение издержек, оптимизация бизнес процессов, активное внедрение автоматизированных систем управления;

в) активное использование маркетинговых подходов к ведению бизнеса, развитие и усиление товарных марок компании, способствующее увеличению стоимости нематериальных активов компании;

г) расширение географии сбыта.

С точки зрения компании, прибыль, бесспорно, необходима, но получение прибыли не может быть миссией любой крупной организации по следующей причине – чтобы выжить (в том числе получить те деньги, ради которых мы этот бизнес и затеяли).

Процесс реализации товаров состоит из следующих основных этапов: формирование ассортимента; приемка товаров; обеспечение хранения; предпродажная подготовка; выкладка товаров; предложение товаров покупателю; расчет с покупателем; отпуск товара.

Таблица 3 - Стратегические цели компании¹

Рыночные позиции	Занять лидирующие позиции на рынке Екатеринбурга и Свердловской области	В течение 5 лет фиксировать определенный сегмент рынка; вытеснить основных конкурентов; концентрировать усилия на выбранном рыночном сегменте для удержания позиций	2012-2017 г.г.
Инновации	Увеличить объёмы продаж и привлечь новых клиентов путём внедрения новых предложений	Усовершенствовать существующие технологии продаж	2014 г.г.
Материальные и финансовые ресурсы	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов	Вести чёткий контроль материально-технического обеспечения, за финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия. Ежегодно проводить аудиторские проверки.	2013-2015 г.г.
Обязательства перед обществом	Удовлетворять потребности клиентов в высококачественной продукции без ущерба экологии.	Поддерживать и дальше экологическую безопасность производства	2013-2015 г.г.
Прибыльность	Мотивировать коллектив для повышения эффективности трудовой деятельности.	Совершенствовать систему мотиваций, включающую реализацию потребностей сотрудников в достойной оценке труда, систему поощрений и социальных гарантий. Установить дисциплину трудовой деятельности для поддержания корпоративного духа и создания правильного имиджа предприятия. Проводить общие ежемесячные собрания для решения текущих и стратегических задач, оглашения показателей предприятия, и пути их повышения или поддержания на должном уровне, выявление обстановки в коллективе.	2014 г.г.
Управленческая деятельность и ее развитие	Определять главные области управленческого воздействия, приоритетные задачи и методы их решения, обеспечивающие получение запланированных результатов.	Вести текущее и стратегическое планировании; ежеквартально проводить мониторинг; отдавать предпочтение личному общению с сотрудниками; ориентироваться на коллективное участие в процессе принятия решений.	2014-2016 г.г.

На рисунке 6 представлена организационная структура организации «Парадат».

Генеральный директор

Зам. директора по торговли

Главный

бухгалтер

Главный инженер

Зам. директора по работе с персоналом

Бухгалтерия

Техническая служба

Торговый отдел

Экономист

Транспортный отдел

Старший кладовщик

Экспедиторы, грузчики

Рисунок 6 - Организационная структура ООО «Парадат»¹

От того, на сколько, прибыльно работает каждое структурное подразделение, зависит общий размер прибыли по предприятию. Каждое структурное подразделение заинтересованно в улучшении показателей деятельности предприятия в целом, так как от этого зависит их собственное благополучие и поэтому стремится к росту своих собственных результатов.

С самого начала выхода предприятия на рынок использовалась концепция традиционного маркетинга. Изначально изучались нужды и потребности потребителей. Предприятие предоставляет потребителю то, что ему необходимо, и получает прибыль за счет максимального удовлетворения его потребностей.

Ключевыми факторами успеха предприятия являются:

• высокая квалификация сотрудников, профессионализм;

• высокий уровень культуры сотрудников;

• возможность работать только с качественным, сертифицированным товаром;

• индивидуальный подход к покупателю;

• наличие конкурентных цен.

Также, не маловажное значение имеют внутренние факторы:

• формирование положительного имиджа;

• организация системы обратной связи для изучения покупательского спроса и качества обслуживания;

• кадровая политика предприятия;

• программы по обучению персонала.

Основные принципы работы:

• содействие благосостоянию клиентов;

• предоставление клиентам товаров и услуг на более прием­лемых условиях, чем конкуренты, и более высокого качества;

• получение достаточной прибыли, обеспечивающей эконо­мический рост и развитие предприятия, справедливое ее распре­деление между учредителями;

• поддержание благоприятной рабочей обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию и успеху.

В дальнейшем компания будет вынуждена конкурировать за долю на рынке с крупными компаниями. Это конкуренция будет, в том числе и ценовой, и акцент в этой борьбе планируется сделать на развитие отношений с поставщиками и клиентами и гибкую ценовую политику.

Отношения с поставщиками:

Задача на 2014-2015 гг. – довести условия поставок до уровня крупнейших конкурентов, для чего необходимо постепенно улучшать свои позиции на рынке, развивать отношения с поставщиками для получения максимальных ценовых скидок. Для этих целей планируется предоставлять им дополнительные услуги, в частности маркетинговой информации.

Оценка величины и динамики основных показателей, характеризующих деятельность хозяйствующего субъекта за 2011-2013гг. приведена в Приложении А и на рисунке 7.

Рисунок 7- Основные экономические показатели работы предприятия

ООО «Парадат» за 2011-2013 гг., тыс. руб.¹

По представленным данным видно, что объём реализации в текущих ценах за 2011-2013 гг. увеличился на 42,91%, в 2013г., по сравнению с 2012г. увеличение составило 23,81%.

Важным показателем деятельности предприятия является его себестоимость. Общая сумма себестоимости в 2013 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 37,997 млн. руб. или на 41,87%.

Причем темп роста выручки выше темпа роста себестоимости, что является показателем эффективного управления расходами предприятия.

Показатель, затраты на 1 руб. реализованной продукции, снизилась в 2013 году по сравнению с 2011 годом на 0,01 руб., или на 0,72%. В 2013 году по сравнению с 2011 году наблюдается увеличение персонала на 63%. Прежде всего это связано с расширением деятельности предприятия.

Производительность труда за 2011-2013 гг имеет отрицательную динамику и снизилась на 26,23%. Администрации предприятия необходимо разработать мероприятия по повышению производительности труда. Увеличение балансовой прибыли полностью обусловлено приростом прибыли от продаж.

На рисунке 8 представлены данные динамики рентабельности ООО «Парадат» за 2011-2013 гг.

Рисунок 8 – Динамика рентабельности ООО «Парадат»

за 2011-2013 гг., %¹

Из рисунка 8 следует, что за 2013 год по сравнению с 2011 г годом рентабельность снизилась на 0,45%.

2.2 Маркетинговый анализ деятельности

2.2.1 Анализ покупателей

Проведём анализ покупателей, как фактор микроокружения организации. Так как в первую очередь, важное значение, имеет изучение состава тех, кто покупает продукт, реализуемый ею. Для анализа потребителей необходимо произвести сегментацию рынка. Сегментирование - это разбивка рынка на четкие группы потребителей, различающиеся своими требованиями к товару, а потому нуждающиеся в разных комплексах маркетинга.

Рассмотрим сегментацию рынка на рисунке 9.

Критерии сегментации для потребителей рынка.

а) Географический критерий: потребители осуществляют деятельность в г. Екатеринбург и Свердловская область.

б) Операционный критерий: потребители с высокой, умеренной и низкой активностью потребления, объём покупаемой продукции.

В результате проведения сегментирования мы получили 10 сегментов, из которых 2 являются целевыми.

ООО «Парадат» выбирает несколько привлекательных с точки зрения поставленных целей и имеющихся ресурсов рыночных сегментов (крупные). Каждый из выбранных сегментов обеспечивают компании высокие доходы. Стратегия одновременного охвата нескольких сегментов дает фирме возможность распределить риски.

Емкость данных сегментов составляет примерно 57% от объема всех заказов, поэтому для ООО «Парадат» они представляют основной интерес для деятельности. Данная категория потребителей предъявляет наиболее важные требования к срокам, к скидкам на объем покупаемой продукции. В связи, с чем позиционирование следует проводить по выгодам решения проблем.

Далее для каждого сегмента определим основные ценности (таблица 4).

Потребители рынка

г. Екатеринбург

Свердловская область

Мелкие предприяти

Средние предприятия

Крупные предприятия

Мелкие

предприятия

предприятия

Средние предприятия

Крупные предприятия

Рисунок 9 – Сегментация рынка¹

Таблица 4 – Анализ целевых сегментов²

Целевые сегменты	ОЦП	Дескрипторы
Крупные сетевые торговые предприятия Екатеринбурга и Свердловской области с высокой активностью с объемом заказа свыше 50 тыс. руб. в месяц	Возможность регулирования объёма покупаемой продукции и их плату Скидки при долгосрочном сотрудничестве	Любимчики
Крупные сетевые торговые предприятия Екатеринбурга и Свердловской области с умеренной активностью с объемом заказа свыше 50 тыс. руб. в месяц	Скидки за ассортимент товаров. Срочность выполнения заказов.	Перспективные
Средние предприятия Екатеринбурга и Свердловской области с высокой активностью, с объемом заказа от 15 до 50 тыс. руб. в месяц	Сервисное обслуживание. Наличие не денежных форм расчёта	Золотая середина
Средние предприятия Екатеринбурга и Свердловской области с умеренной активностью, с объемом заказа от 15 до 50 тыс. руб. в месяц	Возможность предоплаты 30% Рассрочка оплаты в два этапа 25/75	Темные лошадки

Проведём позиционирование, которые предлагает на рынок предприятие.

Автором работы были определены основные требования предъявляемые покупателями к продукции и услугам организации. Баллы были проставлены по 5-ти бальной системе, по степени важности для компании (таблица 5).

Таблица 5 – Основные потребности¹

ОЦП	Баллы
1. Сервисное обслуживание	3
2. Скидки при долгосрочном сотрудничестве	4
3. Скидки за ассортимент товаров	3
4. Срочность выполнения заказов	5
5. Возможность регулирования объема покупаемой продукции и услуг и их оплату	5
6. Наличие не денежных форм расчетов	2
7. Возможность предоплаты	3
8. Рассрочка оплаты в два этапа 25/75	3

Исходя из таблицы 5, наиболее важными критериями являются критерии, набравшие наибольшее количество баллов это:

• срочность выполнения заказов;

• возможность регулирования объема покупаемой продукции и услуг и их оплату.

Вторыми по значимости выступает критерий скидки при долгосрочном сотрудничестве.

В таблице 6 и на рисунках 10-11 представлены данные по динамике клиентской базы за 2012-2013 гг.

Таблица 6 -Динамика клиентской базы за 2012-2013 гг.¹

Показатель	2012 год	2013 год	Отклонение, %
ВИП клиенты (свыше 50 тыс. руб.)
Количество, шт.	29	35	21
Объем продаж млн. руб.	292	371	27
Объем продаж, тн.	28 652	44 031	54
Средняя наценка, %	17,71	17,8	1
Количество новых клиентов	10	12	20
Количество ушедших клиентов	3	6	100
Иуд, % (процентные пункты)	89,66	82,86	-8
Основные клиенты (от 15 до 50 тыс. руб.)
Количество, шт.	42	59	40
Объем продаж, млн. руб.	35	42	19
Объем продаж, тн.	5 730	8 806	54
Средняя наценка, %	20,24	28	38
Количество новых клиентов	30	34	13
Количество ушедших клиентов	16	17	6
Иуд, % (процентные пункты)	61,90	71,19	9,28
Мелкие клиенты (до 15 тыс. руб.)
Количество клиентов, шт.	421	626	49
Объем продаж, млн. руб.	10	16	58
Объем продаж, тн.	3 820	5 871	54
Средняя наценка, %	48,96	44,74	-9
Количество новых клиентов	305	574	88
Количество ушедших клиентов	341	369	8
Иуд, % (процентные пункты)	19,00	41,05	22,05

Рисунок 10 – Структура клиентской базы по количеству за 2012-2013 гг., %¹

Рисунок 11 – Структура клиентской базы по объёму продаж

за 2012-2013 гг., %²

По данным таблицы 6 и рисунков 9-10 видно, что:

По итогам 2013 года в клиентскую базу входят 35 ВИП клиентов.

• Прирост по ВИП клиентам по количеству составляет 6, или на 20,69 % к 2012 году.