4.2 Резервы повышения эффективности работы

ОАО «МРСК Урала» в перспективе до 2015г.

У каждого предприятия всегда имеются резервы повышения эффективности деятельности, при всей их разноплановости и разнородности можно выделить несколько основных направлений улучшения работы ОАО «МРСК Урала». Такие проблемы как: удешевление поставляемых видов энергии, при сохранении надлежащего качества; снижение издержек в снабжении, производстве и передаче электроэнергии; создание единой логистической цепочки; введение системы бюджетирования и усиление контроля над затратами; создание сильной маркетинговой службы.

Кадровая политика

Решение вопроса обеспечения сетевых компаний квалифицированным персоналом является важным фактором в условиях масштабности задач, поставленных перед распределительным электросетевым комплексом, и с учетом инновационного обновления отрасли. Кадровая политика МРСК Урала представляет собой перспективную систему целей и задач, основанной на базовых ценностях Общества и направленной на долгосрочное развитие. В рамках реализации кадровой политики Общества, решением Совета Директоров ОАО «МРСК Урала» утверждена Программа поддержания и развития кадрового потенциала, разработанная с учетом текущей кадровой ситуации, перспектив развития отрасли и Уральского региона, направленная на сохранение, восполнение и развитие кадрового потенциала компании.

Кадровая политика МРСК Урала — перспективная система целей и задач, основанная на базовых ценностях Общества и направленная на долгосрочное выполнение. В рамках реализации кадровой политики Общества 23 июня 2010 г. Советом директоров ОАО «МРСК Урала» принята Программа поддержания и развития персонала ОАО «МРСК Урала» в 2010–2014 гг. (Протокол от 25.06.2010 №71), которая предусматривает следующие основные направления деятельности:

• Сохранение кадрового потенциала компании: определение особой категории работников, удержание которых имеет ключевое значение для компании, и совершенствование системы мотивации и социальных программ, развитие

системы социального партнерства;

• Восполнение кадрового потенциала компании: разработка и внедрение мероприятий по омоложению персонала, в особенности персонала производственных подразделений;

• Развитие кадрового потенциала компании: работа с кадровым резервом и развитие системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала компании.

В рамках Программы поддержания и развития кадрового потенциала ОАО «МРСК Урала», запланированы следующие мероприятия, нацеленные на улучшение квалификационных характеристик:

• формирование плана обучения на 2011 год по всем категориям работников с учетом тактических и стратегических задач Общества;

• в рамках действия «Положения о целевой подготовке специалистов с высшим и средним профессиональным образованием» определен порядок по отбору и направлению молодежи на обучение в учебные заведения региона;

• усиление сотрудничества между Обществом и учебными заведениями;

• развитие системы наставничества.

Структура Общества по уровню образования в целом характеризуется равным присутствием работников с высшим и средним профессиональным образованием. В отчетном году было внедрено новое Положение об обучении персонала, в котором регламентирован и успешно реализуется единый подход к функцио-

нированию системы обучения для всех структурных подразделений. Компанией были определены следующие основные направления обучения персонала:

• Обучение на рабочих местах промышленно-производственного персонала предприятия;

• Обязательное внешнее обучение, в том числе в корпоративном учебном центре;

• Дополнительные образовательные программы для всех категорий персонала по инициативе руководителей структурных подразделений, подразделений по работе с персоналом и самих сотрудников.

В отчетном году помимо корпоративного учебного центра работники из категорий специалистов и руководителей также u1087 повышали квалификацию в

учебных заведениях, имеющих лицензии на образовательную деятельность в области электроэнергетики, промышленной, экологической, пожарной безопасности, охраны труда (Петербургский энергетический университет, Ивановский энергетический университет, Казанский энергетический университет,

УрФУ, Пермский государственный технический университет и др.). Обучение работников непрофильных подразделений осуществляется в рамках оперативных и стратегических задач Общества в различных учебных заведениях Екатеринбурга, Перми и Челябинска, реже Москвы, С.Петербурга (ИПК Госслужбы, АНХ при президенте России, ЦНТИ Прогресс и др.). Неотъемлемой и традиционной составляющей системы обучения персонала МРСК Урала являются целевая подготовка работников ОАО «МРСК Урала» и студентов в вузах и средних специальных учебных заведениях и стипендиальные проекты.

Повышение энергосбережения и энергоэффективности обозначены Президентом России Д.А. Медведевым как стратегические направления технологического развития страны. В ОАО «МРСК Центра» оптимизация потерь является приоритетным направлением в управлении издержками при транспорте электроэнергии.

Ключевой вопрос в снижении потерь – совершенствование технологии передачи, в частности модернизация сетей и оснащение их современными энергосберегающими приборами. Важную роль играет грамотный подбор и расстановка оборудования. Значительное влияние на снижение потерь в электрических сетях оказывают замена провода на большее сечение на перегруженных линиях электропередачи, использование самонесущего изолированного провода, замена перегруженных трансформаторов. В компании также реализуется программа по снижению реактивной мощности в сетях, которая предусматривает установку устройств компенсации реактивной мощности.

Основной резерв снижения потерь электроэнергии – повышение точности измерений коммерческого учета. В ОАО «МРСК Урала» изучают и уже не первый год успешно применяют на практике международный опыт в построении «умных сетей» и систем «умного учета». В их основе лежит внедрение автоматизированной системы коммерческого учета электроэнергии (АСКУЭ) с интеллектуальными счетчиками. Система обеспечивает точность расчетов энергетиков с потребителями, позволяет снизить величину коммерческих потерь, дистанционно снимать показания со счетчиков, контролировать качество электроэнергии. Всего в регионах присутствия компании установлено свыше 40 тысяч счетчиков. В сетях наружного освещения энергосберегающий эффект достигается за счет внедрения беспроводной интеллектуальной системы освещения на основе светодиодных светильников. На сегодняшний момент специалистами ОАО «МРСК Центра» уже смонтированы 746 шкафов уличного интеллектуального освещения, в 2013 году будут установлены еще 1325. Система позволяет управлять режимами включения электроэнергии в тот или иной промежуток времени, настраивать «частичное» пофазное освещение. Только этот элемент управления освещением дает реальную экономию 10-12% электроэнергии, всего же экономия от внедрения новой системы может составить 26-28%.

Сокращение потерь электроэнергии – один из важнейших показателей эффективности работы электросетевых предприятий по передаче и распределению электроэнергии. В планах компании снизить уровень технологических и коммерческих потерь в 2013 году.

Величина потерь электроэнергии при транспортировке является качественной характеристикой распределительной сети. С целью сокращения потерь в компании реализуется целый комплекс мер: совершенствуется система расчетного и технического учета, система электросетей оптимизируется за счет строительства кабельных линий 6-20 кВ, проводятся рейды по выявлению несанкционированного подключения потребителей безучетного и бездоговорного потребления электроэнергии. Кроме того, на подстанциях устанавливаются трансформаторы большей мощности и оборудование, соответствующее новым стандартам.

Еще одна проблема российской электроэнергетики - неплатежи. В силу специфики производимой продукции применение санкций в отношении неплательщиков чрезвычайно затруднено. Положение, вызванное неплатежами, можно существенно улучшить путем реализации значительного экспортного потенциала РАО. По некоторым оценкам, экспорт электроэнергии, произведенной на избыточных мощностях, позволил бы получать ежегодно до 16 млрд. долл. Однако для передачи больших объемов электроэнергии на значительные расстояния с сохранением ее параметров требуется модернизация линий электропередач и вспомогательных сооружений. Пока в страны дальнего зарубежья экспортируется всего около 10 млрд. кВтч электроэнергии.

Актуальной проблемой на сегодняшний день для завода является создание системы бюджетирования. Опыт показывает, что из-за отсутствия точного и систематического знания о своих финансах российские компании часть доходов.

Бюджетирование - технология планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. Существует основной бюджет, состоящий из нескольких документов каждый из которых сам по себе является самостоятельным бюджетом: операционные бюджеты основных бизнес-процессов, прогноз отчета о прибылях и убытках, прогноз отчета о движении денежных средств, прогноз балансового отчета. Для анализа бюджета важно рассматривать все документы.

Вообще то мысль об экономии ресурсов применительно к менеджменту должна быть не последней в ходе нововведений. С этим связана постепенность, последовательность построения бюджетов. Поскольку каждый из них требует увязки с остальными элементами менеджмента, а в Российских условиях это особенно трудно, компаниям приходится делать выбор. Первым шагом может стать внедрение нескольких актуальных для компании операционных бюджетов. Такими являются:

- бюджет денежных средств, который позволяет наладить контроль за платежеспособностью и нужен для текущей устойчивости компании;

- бюджет доходов и расходов, позволяет управлять таким важнейшим финансовым результатом как прибыль;

- обязательства и вложения компании по основным счетам активов и пассивов, более стратегический бюджет.

На сегодняшний день на заводе для внедрения системы бюджетирования уже предпринимаются некоторые шаги. Например, создана команда, которой поручено разработать план и графики работ на эту тему. Для проведения такого важного проекта, как внедрение системы бюджетирования требуются грамотные специалисты, руководители, понимающие важность этого шага.

Значительный ресурс улучшения работы завода заключается в повышении результативности деятельности действий руководителей самых разных уровней управления. Для этого необходимо: организовать действенное и систематическое обучение директоров, специалистов, начальников цехов (отделов), и их заместителей, начальников участков, смен и их заместителей; в системе мотивации производственных подразделений делать акцент не на «вал», а на работу по заказам; разработать реальную систему мотивации для каждого руководителя.

Большие резервы повышения эффективности лежат в более рациональной организации производства, необходимо организовать производство таким образом, чтобы управлять процессом на основе следующих принципов:

- качество - высокое (соответствует технической документации)

- количество - в соответствии с заявкой потребителей

- затраты- доли переменных затрат

- внедрение инноваций - меньшим временем и силами

Огромные резервы повышения эффективности деятельности предприятия находятся в области нормализации управления его финансовыми ресурсами. В частности необходимы следующие меры: повышение уровня ликвидности и платежеспособности для получения более сильной финансовой позиции с точки зрения возможности получения кредитов на развитие производства; внедрение автоматизированной системы контроля движения материальных ценностей, создания здесь на базе имеющихся компьютерных программ системы резервирования товара под конкретных покупателей; снижение продолжительности финансового цикла; обучение персонала финансовых служб оптимизации управления финансами предприятия в условиях рынка.

При рассмотрении финансово- экономического состояния предприятия отмечалось уменьшение доли основных средств в общем весе активов. Такая ситуация происходит из-за устаревания, износа оборудования. Кроме того, мало вводится в работу нового оборудования, это чревато ухудшением в будущем качества продукции, снижением ее конкурентоспособности, ростом затрат на ремонты. Поэтому необходимо основную часть реинвестированной прибыли вкладывать не в безоглядное погашение долгов перед кредиторами, а в постепенную модернизацию производства. Для целей модернизации и замены оборудования на ближайший период заводом предусмотрено освоить миллионы рублей.

Мерами улучшения ликвидности могут быть изменение методов учета электроэнергии, более тесной работы с поставщиками, составление бюджетов, своевременное управление изменениями объемов передачи электроэнергии, при изменении объема продаж. Ведение в повседневную практику работы принципов «единой логистической цепи» неизбежно приведет к снижению издержек путем ужесточения контроля и более тщательного планирования передачи.

Снижение себестоимости может быть произведено за счет введения системы бюджетирования и контроля за исполнением бюджетов, за счет значительного увеличения продаж и достижением эффекта от масштаба, более эффективного учета и использования оборудования, увеличения производительности труда.

Большие резервы улучшения работы предприятия лежат в области минимизации рисков и угроз, в ограничении влияния покупателей, поставщиков и прочих контрагентов, составляющих внешнее окружение завода

Для уменьшения влияния монополистов поставщиков электроэнергии необходим поиск альтернативных поставщиков, укрепление длительных договорных связей, мотивация поставщика (система премирования), вертикальная интеграция.

Для уменьшения влияния неплатежей необходима тщательная проверка заказчика на платежеспособность, повышение доли экспорта, создание баз данных «история клиентских отношений».

Для уменьшения риска проработки налоговой политики необходимо подготовить и провести совещание на тему: анализ оптимизации налогов. Кроме того, провести обучение всех сотрудников по налоговому кодексу, разработать и утвердить новую учетную политику, популярно изложить учетную политику, сделать описание общей системы учета, привлечь специалистов по выстраиванию автоматизированной системы учета.

Мероприятия по снижению внутренних социально-психологических рисков могут быть следующего характера: необходимо пересмотреть функционал службы управления персоналом, разработать кадровую политику, сформулировать единую цель, а также цели по направлениям, используя общее участие в постановке целей, провести внутреннюю сессию стратегического планирования, провести тренинг команды управленцев, разработать системы объективной оценки результатов труда, провести сессию внедрения ISO, формирование благоприятного морально-психологического климата на предприятии, проведение совместных социально-культурных мероприятий для профилактики конфликтов.

Для уменьшения социальной напряженности в коллективе необходимо довести до коллектива четкие критерии оценки эффективности работы, объективную ситуацию состояния предприятия и регулярное освещение мероприятий по улучшению сложившейся ситуации.

Мероприятия по минимизации рисков необходимо конкретизировать и включить их в общий план мероприятий.

Для увеличения объемов продаж необходимо создание управляемой системы продаж, которая обеспечивает:

- регулируемый минимальный путь до конечного потребителя;

- максимальную обратную связь от конечных потребителей и другую необходимую информацию;

- максимально регулируемый территориальный охват (Россия), основанный на территориальном принципе распределения;

- заданный объем продаж.

  Для увеличения объемов сбыта на ближайший год запланировано провести следующие маркетинговые мероприятия:

- Составить план-прогноз рынка

-- Повести комплексный анализ российского рынка

- Сформировать план технического перевооружения

- Разработать программу реконструкции производства

- Разработать программу по снижению себестоимости продукции в соответствии со стратегическими планами

- Усовершенствовать систему мотивации персонала

- Формирование целостной программы обучения персонала

- Подготовка программы «кадровый резерв»

Цели ОАО «МРСК Урала» согласно Политике в области качества состоит в удовлетворении потребностей заказчиков, акционеров и персонала. Для достижения поставленных целей необходимо решать следующие задачи:

- совершенствование и улучшение качества продукции и услуг;

- снижение затрат и себестоимости продукции;

- техперевооружение основных фондов;

- улучшение условий труда.

Политика повышения качества предусматривает разработку и освоение новых технологий, применять энергосберегающие технологии.

Для более полной проработки инвестиционной политики желательно принять следующие меры: усилить этап анализа (с привлечением независимых экспертов); осуществить обратную связь с внешней средой (власть- потребитель- изготовитель- поставщик); наладить личные контакты с потребителями продукции.

У многих специалистов, эксплуатирующих электрооборудование, наиболее часто обсуждаемым вопросом является долговечность полимерного изолятора. В настоящее время, в зарубежных странах, с целью изучения свойств долговечности эксплуатации изолятора, проводится исследования по искусственному старению стеклопластика. Следует отметить, что результаты значительно расходятся с практическими данными.

Из произведенных опытов стало понятно что, долговечность тесно связана со степенью чистоты на поверхности изоляторов, и надо отметить, что для продления срока эксплуатации необходимо все-таки прибегать к очистке от образующихся загрязнений. Очистку изоляторов производят разнообразными способами – прибегают к обмыву под высоким давлением цельнолитых и модульных полимерных изоляторов, множество конструкций полимерных изоляторов позволяет применять периодическую сухую чистку, причем материалом для чистки может послужить обыкновенная дробленая кукуруза. В случае сильного загрязнения поверхности защитной оболочки изолятора можно прибегнуть к чистке ветошью или мягкой щеткой с применением воды. Мнения по вопросу повышенной грязестойкости у полимерных изоляторов специалистов многих стран расходятся, хотя как показывает практика, в районах с минимальным количеством загрязнений в атмосфере и экологически чистых районах после проведенных наблюдений необходимо отметить, что загрязнения имеют место скапливаться на поверхности полимерного изолятора, находящегося в эксплуатации и подвешенного в гирлянде ВЛ.

По информационным данным зарубежных специалистов рекомендуется проводить испытания перед вводом в эксплуатацию напряжением в 1,5 раза больше эксплуатационного. Эта рекомендация связана со случаями перекрытия вновь установленных и введенных в эксплуатацию полимерных изоляторов.

Наличие собственного испытательного центра, помимо прочего, позволяет ощутимо ускорить развитие производства: сделали продукт – посмотрели, насколько он соответствует необходимым нам требованиям.

Проверив изделия в лабораторных условиях, производитель может гарантировать безотказную работу изоляторов и арматуры на реальных линиях электропередачи. Испытания – процесс достаточно дорогостоящий, но экономить на нем не следует. Неплохо поинтересоваться мнением эксплуатирующих организаций о продукции предприятия.

При выборе поставщика изоляторов и линейной арматуры нужно ориентироваться на стаж работы предприятия и его историю продаж, посмотреть лично само производство и задать любые вопросы его специалистам. Что касается документов, необходимо ориентироваться на: сертификацию, аттестацию, техусловия, протоколы испытаний (типовые, периодические, приемо-сдаточные) независимых лабораторий, либо протоколы испытаний собственной лаборатории, имеющей разрешение на проведение испытаний. Сертификаты должны соответствовать ГОСТ, МЭК, другим стандартам отрасли, Предприятие должно пройти аттестацию у ключевых компаний отрасли (ОАО «ФСК ЕЭС», МРСК, РЖД). Для нового строительства обязательно использование новых перспективных видов оборудования. Их применение ведет и к снижению затрат на строительство и эксплуатацию, упрощает процесс монтажа.

Например, произвести монтаж одного полимерного изолятора вместо гирлянды стеклянных изоляторов гораздо проще и быстрее. Эксплуатация воздушных линий электропередачи с такими изоляторами показывает их более высокую надежность по сравнению со стеклянными. Также применение изоляторов, совмещающих свою обычную функцию с выполнением функции защитных аппаратов, значительно повышает надежность работы линий. В регионах с высокой грозовой активностью, это сочетание дает особенно большой выигрыш.

Один из главных вопросов – более тщательный анализ прогнозов потребления электроэнергии. Это постоянная работа с потребителями различного уровня – для того, чтобы  сформировать адекватный среднесрочный прогноз нагрузки, чтобы сформировать мероприятия для поддержания покрытия нагрузки и надежности электроснабжения. Для нас очевидно, что характер потребления в Свердловской области и на Урале будет изменяться в силу  нескольких обстоятельств. В первую очередь, по причине снижения промышленного производства. Во-вторых, я думаю, что мы увидим существенное снижение удельного энергопотребления предприятиями металлургического комплекса. Чтобы получить конкурентное преимущество, промышленные предприятия будут снижать удельную энергоемкость. Федеральной сетевой компании необходимо понимать перспективу потребления в Уральском регионе на ближайшие 5-7 лет, чтобы учесть реальные параметры при выработке собственных планов.  Председатель . В этой связи мы договорились о ряде мер по обеспечению «Уралэлектротяжмаша-Уралгидромаша» заказами на высокотехнологичное оборудование. Мы готовы заключать долгосрочные контракты на производство высококачественной электротехники. К сожалению, далеко не по всей номенклатуре выпускаемой продукции российские предприятия готовы обеспечить требования МРСК. Мы хотели бы изменить ситуацию, попробовав работать по-новому с предприятиями Свердловской области.