2й семестр / Чубчик / управление пр развития предпр / lek_strateg

При использовании модели М. Портера и любых других моделей необходимо уметь оценивать отрасль посредством определения ее основных экономических показателей, под которымиподразумеваютсяследующие:

•емкость рынка, т. е. количество продукции, которое может быть реализовано за год;

•виды конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);

•темпприростаемкостирынка(впроцентах) иэтапжизненногоциклаотрасли

(внедрение, рост, замедлениероста, насыщение, спад);

•количествоконкурентовиихотносительныерыночныедоли;

•видвертикальнойинтеграции(прямая, обратная);

•величины входных и выходных барьеров, выражаемые в денежномэквиваленте;

•темптехнологическихизмененийипродуктовыхинноваций;

•степеньпродуктовойдифференциациивотрасли;

•величины эффектов масштабов (производственного и/или маркетингового);

•отраслеваячувствительностькстепенизагрузкипроизводственных мощностей;

•отраслеваякапиталоемкость;

•среднеотраслеваяприбыльность.

Основные экономические показатели отрасли характеризуют ее текущее состояние. Для учета влияния внешней среды в стратегическом управлении применяется концепция движущих сил. Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов.

Первый - идентификация движущих сил, второй - исследование их

2)измененияпараметровсегментовпотребителей;

3)продуктовыеинновации(например, запускновыхтуров);

4)технологическиеизменения;

5)маркетинговыеинновации;

6)вхождениеивыходизотрасликрупныхорганизаций;

7)распространениеноу-хау;

8)усилениеглобализацииотрасли;

9)изменениявудельныхзатратахиэффективности;

10)изменения в предпочтениях потребителей и способах использования ими товаров иуслуг, например смещение интересовнаболеестандартизированныеи дешевыеварианты;

11)изменениявгосударственномрегулировании;

12)измененияобщественногомнения, стиляжизни;

13)снижениеиливозрастаниенеопределенностейириска.

Оценивая окружение фирмы, необходимо рассматривать макро и микросреду, в которых действует фирма, а также ее внутренние условия существования. В основу этой оценки положено представление фирмы в виде системнойкарты(Приложение1, рис.1).

Анализируямакросреду, следуетвыделитьнесколькоособенностей:

•Социальныефакторытесносвязанысэкономическими.

•Природныйфакторвыступаетвролидвижущейсилы.

•Политическая и экономическая обстановки оказывают решающее воздействиенаизменениевъездногоивыездногопотоков.

•Активноразвиваютсяновыетехнологии.

3.АНАЛИЗКОНКУРЕНЦИИ. КАРТЫСТРАТЕГИЧЕСКИХГРУПП.

Воснове стратегии фирм лежит анализ конкуренции в отрасли. Можно использоватьмодельпятисилконкуренции, предложеннуюМ. Портером.

конкуренции

Конкуренция со стороны товаров - заменителей

Конкуренция со стороны организаций из

Наиболееинтенсивнаяконкуренциямеждуконкурентамивотрасли.

Рис 2.2. Замещающая S-кривая гипотетического рынка товара с заданным функциональнымназначением

ПоосиХпредставленовремя, поосиY – емкостьрынкатоваров. КриваяS отображает процесс переключения во времени, кривая нормирована по отношениюкобщейёмкостирынка.

Конкуренция со сторон потенциальных конкурентов возникает в случае, когдаимеетсявероятностьтого, чтоорганизациииздругихотраслеймогут войтивданную.

Конкурентная сила поставщиков обусловлена тем, что отраслевые организации являются основными потребителями сырья и комплектующих, технологии, кадров, поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияниенаэффективностьихфункционирования.

Конкурентнаясилапокупателейзаключаетсявтом, чтоониопределяют

спрос.

Стратегическая группа состоит из организации со сходными конкурентнымистратегияминарынкепозициями.

Алгоритмыпостроениякарты:

1)выделение параметров, по которым различаются отраслевые организации, например цена/качество (высокая, средняя, низкая), масштаб деятельности (локальный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции(отсутствует, частичная, полная), ширина ассортиментной линии(широкая, средняя, узкая) ит. д.;

2)нанесениенакартусосямиточек, соответствующихорганизациям;

3) отнесение организаций, расположенных относительно близко друг к другу, к стратегическим группам и их графическоевыделение.

Картастратегическихгруппдлягипотетическойотрасли.

Масштаб конкуренции: локальный, региональный, национальный, международный, глобальный.

Стратегические намерения: оставаться доминирующим лидером; быть в числепятеркилидеров; войтивдесяткулидеров.

Цели в отношении рыночной доли: расширение посредством внутреннего роста; расширение через приобретение новых организаций; сохранениерыночнойдоли.

Рассмотрим особенности использования модели тяп сил конкуренции и построениякартыстратегическихгруппнапримерефирмы«S».

Чтобы оценить конкуренцию между фирмами одной отрасли, следует выбрать основные характеристики, которые затем используются при построении карт стратегических групп. Такими характеристиками являются: цена,

комиссионные, гибкость предоставления услуг, в частности, по проживанию, транспорту, сервису по заказу клиента. Оценивая в балах эти характеристики в совокупности с видами рынков, на которых работают фримы-конкуренты (табл), можно оценить их конкурентные позиции и построить карту стратегических групп, используяразныекомбинациипризнаков. (рис2.3.)

Примечание: П- проживание, Т-транспорт, С-срокипребывания, Ср-сервис.

Анализируятаблицу, можноразделитьфирмыпогруппам:

•Фирмы, работающие на региональном рынке и ориентированные на «смешанного» потребителя, -«Р-Т» , «Б-Х»;

•Фирмы, ориентированные на потребителей со средним уровнем доходов; можновыделить«И-Т»;

•Фирмы, ориентированные на людей с высоким и средним уровнями доходов, «S», «Б-Т».

ВЫВОД: ФИРМА «S» занимает лидирующую позицию, так как имеет высокуюстепеньгибкости, работаетсосновноймассойнаселения– потребителями со средним уровнем дохода, предлагает высокие комиссионные и снижает цены по меревозможного, чтобыпривлечьпотребителейснизкимидоходами.

На база этих данных может быть построена карта стратегических групп

(рис.2.3.)

Цена

Локальный Региональный Национальный

Рис.2.3. Картастратегическихгрупп.

Анализируя конкурентную силу потребителей на примере фирмы «S», можнопроследитьтенденциюпереходаотпотребителейсвысокимуровнемдохода кпотребителямсосреднимуровнемдохода.

Рассматривая конкуренцию со стороны товаров-заменителей, следует обратить внимание на то что потребности клиентов можно удовлетворить другим способом.

Конкуренция со стороны поставщиков может анализироваться с позиции необходимостиобращенияивозможностейзаменывслучаеобостренияотношений фирмыспоставщиком.

Конкуренцияфирм-«пришельцев» возникаетсосторонытехфирм, которые работаютвдругихотраслях.

4.АНАЛИЗВНУТРЕННЕЙСРЕДЫОРГАНИЗАЦИИ.

Независимо от масштабов организации, принимая стратегические решения по развитию, необходимо проанализировать собственные силы и оценить текущее состояние.

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

Анализ внутренней среды должен проводиться по тем же направлениям, что и анализ ближайших конкурентов, но также должен отличаться возможностью получения в полном объеме такой информации, которая необходима для обоснованных выводов и принятия эффективных решений.

Анализ должен включать:

•оценку действующих стратегий;

•анализ использования потенциала организации;

•сравнительный анализ конкурентных преимуществ;

•выявление сильных и слабых сторон;

•вычленение стратегических проблем (задач). Порядок формирования групп показателей.

1.Выделение показателей внешней и внутренней эффективности

Внешняя эффективность стратегии отражает уровень соответствия

деятельности предприятия требованиям среды (на сколько эффективно поведение последнего на рынке) и обычно выражается через показатель достижения целей.

Внутренняя эффективность стратегии иллюстрирует результаты изменений, произошедших в процессе преобразования ресурсов в продукт (насколько эффективны идущие внутри предприятия процессы, во многом определяющие издержки производства) и выражается через показатели экономичности.

2.Использование общесистемных и частных показателей: показателей достижения результатов и показателей состояния системы.

3.Дополнение экономических показателей эффективности поведенческими показателями организации.

4.Использование ситуационного подхода к отбору критериальных показателей.

Показателями, характеризующими действующие стратегии, могут быть:

• результативность организации - степень достижения поставленных перед ней целей;

•экономичность - степень использования ресурсов;

•прибыльностьсоотношениемеждудоходамиииздержками;

•продуктивность, выраженная черезрентабельность; изменение (увеличение или уменьшение) доли рынка и др.

Состав показателей оценки стратегии зависит от вида стратегии и ее конкретного содержания.

Анализ потенциала должен включать все сферы деятельности организации:

•менеджмент;

•маркетинг;

•технологиюпроизводства;

•персонал;

•финансы;

•организационнуюкультуру;

Менеджмент: организационная структура, функциональное и иерархическое разделение труда, методы и порядок принятия основных решений, организациясистемыкоммуникаций, стильуправления.

Маркетинг: применяемые концепция и стратегии, рынки, потребители, каналыраспределения, организациясбыта, торговыеиздержки.

Технология производства: состав кадров, их квалификация, производственные подразделения, тип приемлемой технологии, организация обслуживанияипланирования, производительность.

Персонал: структура, условия найма, обучение и повышение квалификации сотрудников.

Финансы: состав и структура персонала, источники и величина финансовых ресурсов, состояниеотчетности.

Организационная культура: ценностные приоритеты, стандарты поведения итрадиции, философияменеджмента.

Источниками информации служат документация предприятия и суждения экспертов.

Для развития сильных и устранению слабых сторон организации используется метод, получивший название SWOT-анализ.

Сильными сторонами организации следует считать:

•наличие необходимыхфинансовыхресурсов;

•умениепрофессиональновестиконкурентнуюборьбу;

•статуспризнанноголидера;

•полноценное использование производственного и маркетингового эффектовмасштабаиосвоения

•наличиесобственныхтехнологий;

•относительнонизкиезатраты;

•эффективнаяреклама;

•навыкиосуществленияпродуктовыхинноваций;

•надежный, профессиональныйменеджмент;

•эффективныепроизводственныемощностиит. д.

Cлaбыми сторонами организации мoгyт быть:

•отсутствиечеткойстратегии;

•устаревшиепроизводственныемощности;

•низкаяприбыльность;

•отсутствиетребуемыхнавыковипрофессионализма;

•наличиепроблемуправленияоперациями;

•отставание в обновлении товара (например, в разработке новыхмаршрутов);

•слишкомузкаяпродуктоваялиния;

•неблагоприятный или недостаточносформировавшийсяимидж;

•слабыеканалысбыта;

•высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимостьит.д.

Квозможностямфирмыотносятся:

•обслуживаниедополнительныхгрупппотребителей;

•выход в новый рынок или сегмент;

•расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большегочисла потребностейклиентов;

•связаннаядиверсификация;

•вертикальнаяинтеграция;

•падение торговых барьеров, затруднявших доступ к привлекательным международнымрынкам;

•благодушиеиуспокоенностьконкурентов;

•увеличениетемповростарынкаит. д. Угрозами следует считать:

•вхождениенарынокмощногоконкурента;

•ростпродажтоваров-заменителей;

•снижениетемповростарынка;

•неблагоприятныеизменениявобменныхкурсахвалют;

•спад в экономике;

•протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранныхгосударствпозащитесобственныхпроизводителей;

•изменениявовкусахипредпочтенияхпотребителей;

•неблагоприятныедемографическиеизмененияит. д.

4.1..КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ФИРМЫ И КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫЕЕУСПЕХАВОТРАСЛИ

Конкурентоспособностью организации способность приносить прибыльвкраткосрочномпериоде.

Конкурентное преимущество – величина, интегральная по отношениюкконкурентоспособности.

Задачей стратегического управления является изучение того, как организация можетразвиватьсявусловияхнестабильностифактороввнешнейсреды.