2й семестр / Чубчик / управление пр развития предпр / lek_strateg

Финансовыйотчет

Рис.1.3. Стратегический маркетинг в операциях турфирм

Главная задача стратегического маркетинга состоит в том, чтобы нацелить фирму на использование привлекательных экономических возможностей. Процесс стратегического маркетинга имеет средне- и долгосрочные перспективы. Его задачами являются: уточнение миссии фирмы, определение сбалансированной структуры товарного портфеля.

Кключевым компонентам рыночной ориентации относятся:

•ориентация на конечного потребителя – направленность усилий на всех уровнях организации на создание ценности для потребителя, понимание и предугадывание его потребностей;

•ориентация на промежуточного клиента – готовность относиться к торговым фирмам не просто как к посредникам, но и как к своим клиентам;

•ориентация на конкурентов – усиление собственного положения за счет слабостей конкурентов, «вычисление» их стратегии и быстрота реакции на их действия;

•межфункциональная координация – распространение информации о рынке внутри организации, функциональная интеграция при

формировании стратегии и использование «видения» и знаний различных подразделений;

• мониторинг среды – постоянный анализ альтернативных технологий, социальных перемен и законодательных актов, которые могут представлять собой либо благоприятные возможности, либо угрозы для фирмы.

Стратегический маркетинг – это процесс, осуществляемый фирмой с рыночной ориентацией с целью достижения показателей, превышающих среднерыночные, путем систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителя продукцией более высокого качества, чем у конкурентов.

Стратегический маркетинг является факторов экономического развития, которая:

а) прислушивается к запросам покупателя; б) ориентирует инвестиции и производство услуг на прогнозируемые потребности;

в) учитывает разнообразие потребностей через сегментацию рынков; г) стимулирует инновации и предпринимательскую деятельность.

Все преуспевающие фирмы, так или иначе, осуществляют стратегическое планирование.

Стратегическое планирование, охватывает широкий спектр вопросов, и, основываясь на положениях стратегического маркетинга, дает возможность представить картину будущего развития производства товаров и услуг. Стратегическое управление замыкает эту систему понятий, включая не только предвидение и планирование, но и регулирование.

2.1.ПРЕДПОСЫЛКИ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И ПРОЦЕСС

СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ.

Период с 80 – х гг. XIXв. По 30 – е гг. XXв. Называют эпохой

массового производства, сопровождавшегося процессом формирования

рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса; разрабатываются планы диверсификации; осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсификкационных организаций. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которого является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий уровень – функциональный – характерен для руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, разработок новых товаров и услуг, производства, управления персоналом.

Четвертый уровень – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей.

Основным принципом координации стратегического управления на всех уровнях является принцип иерархической подчиненности. Стратегический план любого уровня, кроме первого, должен разрабатываться на основе стратегического плана, как правило, первого уровня.

В систему индустрии туризма входят специализированные предприятия, организации и учреждения, среди которых:

1.предприятия, предоставляющие услуги по размещению;

2.предприятия питания;

3.фирмы, занимающие транспортным обслуживанием;

4.туристские фирмы по разработке и реализации туристского продукта;

5.рекламно – информационные учреждения; %

6.производственно – туристские предприятия (фабрики по изготовлению туристкой и гостиной мебели, предприятия по производству туристского снаряжения, сувениров и др.);

7.предприятия торговли;

8.предприятия сферы досуга в туризме;

9.учреждения самодеятельного туризма (различные клубы: альпинистские, туристские, велосипедные, водного туризма и

др.); 10.органы управления туризмом;

11.учебные заведения;

12. научные и проектные учреждения.

Развитие туристской индустрии зависит от множества факторов:

1.наличия туристско – рекреационных ресурсов;

2.степени развития инфраструктуры региона;

3.квалифицированных кадров;

4.государственной поддержки туризма;

5.демографических и социальных факторов;

6.факторов риска;

7.политических и экономических факторов;

8.научно – технического прогресса, традиций и др.

Туристы являются потребителями основных, дополнительных и сопутствующих услуг. Основные туристские услуги включают: размещение; питание; транспортные услуги, в том числе трансферт; экскурсионные услуги.

Дополнительные услуги имеют весьма широкий спектр. К ним можно отнести: дополнительные экскурсии, не вошедшие в перечень основных услуг; физкультурно – оздоровительные услуги; медицинские услуги; культурно – зрелищные и игровые мероприятия и др.

К сопутствующим услугам относятся:

•предоставление сувенирной продукции, как правило, с туристской символикой;

•торговое, валютно – кредитное, информационное, конгресное и прочее обслуживание;

•услуги специальных видов связи, предоставление индивидуальных сейфов в банках и др.

2.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ФИРМЫ

Цикл стратегического управления состоит из пяти основных этапов (рис. 1.5)

•определение бизнеса и миссии организации;

•разработка долгосрочных и краткосрочных целей;

•разработка стратегии;

•реализация стратегии;

•оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов. Рис.1.5. Основные этапы цикла стратегического управления

Определение бизнеса организации предполагает:

•определение удовлетворяемой потребности;

•идентификацию потребителей;

•определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей.

Стратегическая сфера бизнеса – это сфера деятельности, в которой предприятие работает в данный момент или будет осуществлять свою деятельность в дальнейшем, учитывая при этом что оно может функционировать не только в одной, но и нескольких сферах бизнеса.

Каждая стратегическая сфера бизнеса включает продукты (виды продукции или услуг), объединенные по одному общему признаку, например:

•характеру удовлетворяемых потребностей;

•технологии;

•типам потребителей;

•географическим районам сбыта.

Каждую стратегическую сферу бизнеса раскрывают такие показатели

как:

1.объем рынка, определяемый общим объемом реализации продуктов и услуг всеми производителями, в том числе конкурентами, оцениваемый в стоимостных или натуральных единицах измерения;

2.доля предприятия в объеме рынка, %;

3.стадия жизненного цикла (рыночное развертывание, рост, конкурентная турбулентность, зрелость, спад);

4.конкурентная позиция предприятия (сильная, средняя, слабая) в данной стратегической сфере.

Исходя из сфер бизнеса фирмы формируется ее миссия.

Миссия организации – выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде.

Миссия определяет место, роль и положение предприятия в обществе,

его общественный статус. Ее можно рассматривать как основную деятельность предприятия.

Формулировка миссии должна быть простой, краткой и ясной и отражать:

•общий характер потребностей, удовлетворяемых предприятием;

•общую характеристику потребителей;

•характер продукции предприятия;

•основные конкурентные преимущества предприятия.

Миссия предприятия формулируется стратегическим руководителем на основе синтеза факторных групп.

Она отражает:

1)ценностиключевыхруководителейпредприятия(поперсоналиям), активно воплощаемые ими в жизнь (духовное развитие, престиж, признание, альтруизм, подъемблагосостояния, росткачестважизниидр.);

2)организационные приоритеты, воплощенные в организационной культуре предприятия (традиции, ритуалы, верования, общественное мнение, этические нормы, принятые в организации приоритеты ценностей - стабильность и инновационность, инициативность и предприимчивость, исполнительность и дисциплинированность);

3)целиобщества(подъемуровняжизни, охраназдоровьяграждан, обеспечение безопасностиидр.).

Миссияможетбытьэффективналишьвслучае, когда:

•онадействительноможетоказатьдейственнуюпомощьорганизациивее стремлениистатьлучше;

•в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами будущего организации;

•ееразделяютбольшинствосотрудниковорганизации.

После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3 -5 лет и более) и краткосрочные (1 – 2 года) цели организации. В зависимости от значимости целей они подразделяются на генеральную (главную) цель и цели, обеспечивающие достижение главной цели..

В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что они должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определенывовремени.

Определив миссию и основные цели в условиях конкурентной борьбы, турфирма сталкивается с необходимостью анализа отраслевойконкуренции, При этом должны учитываться: 1)место отрасли в системе народного хозяйства; 2) конкурентная среда в самой отрасли.

Длярешенияпервойзадачииспользуетсянесколькоподходов. Одинизних–

концепция национального ромба М. Портера. Автор концепции вводит четыре основополагающих понятия, на основе анализа которых он предлагает оценивать конкурентные преимущества отраслей, закономерности их возникновения, развития, упадка(рис.1.6).

Стратегииорганизации, ихструктура исоперничество

Родственные иподдерживающие

отрасли

Рис1.6. Детерминантыконкурентногопреимущества.

1)Параметры факторов, материальные и нематериальные условия, необходимые для формирования конкурентного преимущества. Факторами могут являться: рабочаясила, природныересурсы, телекоммуникации.

2) стратегия фирм, их структура и соперничество, определяющие силу конкуренции.

3) Параметры спроса – показатели, характеризующие требования потребностейккачествутовара; национальныетрадиции, фазыжизненногоцикла.

4) Родственные и поддерживающие отрасли, которые являются потребителями или/и поставщиками данной отрасли. К поддерживающим можно

отнестиотраслилегкойипищевойпромышленности, медициныиздравоохранения, культуры.

Идея национального ромба – конкурентное преимущество отрасли в рамкахгосударства.

ВданнуюмодельМ. Портервводитещедвафактора: случайныесобытияи действияправительства. Подслучайнымисобытиямиподразумеваются:

•изобретения;

•новейшиетехнологии;

•значительныеколебанияценнаресурсы;

•резкие изменения на мировых финансовых рынках или в курсах национальныхвалют;

•колебаниялокальногоимеждународногоспроса;

•политическиерешениянациональныхизарубежныхправительств;

•войныидругиефорс– мажорныеобстоятельства.

Стратегииорганизации, Случай ихструктура

исоперничество

Родственные иподдерживающие Правительство

отрасли

Рис.1.7. Детерминантыконкурентногопреимущества.

Поддействиямиправительствапонимаетсявлияниеисполнительной властинакредитно– денежную, налоговую, таможеннуюполитикувстране.