2й семестр / Чубчик / управление пр развития предпр / lek_strateg

2)шаги по улучшению общих показателей в тех отраслях, где уже действует фирма;

3)нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Это означает, что компания, расширяя свою деятельность в бизнесе с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупательскими или другими похожими условиями, достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях;

4)создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные отрасли.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления.

Направлениям разработки деловой стратегии.

Деловая стратегия состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные преимущества.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной и конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

1)реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах;

2)разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;

3)объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

4)решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Деловая стратегия включает в себя любые шаги и меры, которые менеджер сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, правовые требования, а также другие внешние факторы.

Функциональная стратегия - это управленческий план действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности.

Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности фирмы.

Операционная стратегия - это подход в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность. К таким задачам относятся рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, транспортировка, ремонт.

Операционные стратегии дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании.

Стратегии концентрированного, или интенсивного, роста

включают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. Применение этих стратегий оправданно в тех случаях, когда

организация не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам.

В эту группу входят следующие типы стратегий:

1)стратегия усиления позиций на рынке. Эта стратегия заключается в нахождении организацией путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках. Стратегия усиления позиций на рынке (или глубокого внедрения на рынок) требует для реализации больших маркетинговых усилий;

2)стратегия развития рынка заключается в попытках организации увеличить сбыт благодаря внедрению существующих товаров на новые рынки;

3)стратегия развития продукта предполагает сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном рынке.

Виды конкурентных преимуществ. Различают конкурентные преимущества, которые может иметь сам продукт, и конкурентные преимущества, которые фирма может пытаться создать своему продукту в его положении на рынке. Продукт может иметь три вида конкурентных преимуществ.

1.Ценовая характеристика. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый.

2.Дифференциация.. Продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам. Для осуществления данной стратегии необходимо детальное изучение интересов потребителей. Для этого необходимо:

- достаточно четкое представление о том, кто принимает решение по вопросам покупки;

-изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т. п.);

-определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т. п.).

3.Концентрация внимания на интересах конкретных потребителей. Фирма должна создавать свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определённой группы людей.

Система стратегического управления.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически следуют один за другим. Однако существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления выглядит следующим образом:

Анализ среды

Выполнение

стратегии

Оценка иконтроль выполнения

Структура стратегического управления.

Анализ среды считается исходным процессом стратегического управления. Он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и

для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды состоит их трех частей.

1. Анализ макроокружения - включает в себя изучение таких компонентов среды, как:

•состояние экономики;

•правовое регулирование и управление;

•политические процессы;

•природная среда и ресурсы;

•социальная и культурная составляющие общества;

•научно-техническое и технологическое развитие общества;

•инфраструктура и т.п.

2.Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

- покупатели; - поставщики; - конкуренты;

- рынок рабочей силы.

3.Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности

итот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

- человеческие ресурсы фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;

- организация управления; - производство, включающее организационные, операционные и

технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

- финансы фирмы; - маркетинг;

- организационная культура.

Философия организации включает в себя следующие элементы:

1)основной замысел, отражающий цели организации, ее стратегию и направленность деятельности;

2)описание организации - ее история, параметры, возможности и преимущества, стратегические цели и способы их реализации в современных условиях, мотивы деятельности, девиз;

3)философия заказчиков - целевые группы, их интересы, сбытовая политика;

4)внутриорганизационная политика - основы управления организацией,

информационно-коммуникационная система, система оплаты труда, пути повышения квалификации работников, инновационная и социальная политика, соблюдение этики менеджмента;

5)связи с партнерами - капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня риска, распределение прибыли;

6)отношение с другими организациями - выполнение обязательств,

обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения в развитие региона.

Процесс выбора стратегии считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

1)уяснение текущей стратегии;

2)проведение анализа портфеля бизнесов;

3)выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

Основные задачи оценки и контроля выполнения стратегии.

Оценка и контроль выполнения стратегии является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Основными задачами любого контроля являются следующие:

1)определение того, что и по каким показателям проверять;

2)осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами, иди другими эталонными показателями;

3)выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведения оценки;

4)осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Задача стратегического контроля - определить, возможно ли в дальнейшем реализовать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей.

2.СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ В УСЛОВИЯХ

КОНКУРЕНЦИИ.

Сущность и принципы стратегического управления фирмой.

Эффективная стратегия предусматривает такой план действий, который отвечает на вопрос: « Как мы собираемся конкурировать в соответствующем рыночном пространстве не только в данный момент, но и в перспективе?».

Правильно разработанная стратегия дает ответы на вопросы:

•Какие нужды потребителей мы обслуживаем?

•Обладаем ли мы достаточными знаниями и опытом, чтобы обслуживать лучше, чем кто – либо еще?

•Как мы должны обслуживать клиентов, чтобы иметь доход, позволяющий длительное время быть конкурентоспособными и получать достаточную прибыль на вложенный капитал?

Стратегия включает три главных компонента:

•потребности клиентов;

•способность компании удовлетворить эти потребности;

•долгосрочную прибыль компании.

В настоящее время туризм – это отрасль, объединяющая ряд различных фирм и предприятий, занимающихся организацией отдыха туристов и предоставляющих потребителю разнообразные услуги.

С каждым годом туристская индустрия России все активнее включается в мировой рынок (рис.1.1). Однако этот процесс сдерживается рядом факторов, в том числе недостатками государственной политики.

Основная цель операционного маркетинга – генерация доходов от продаж, т.е. целевой оборот. Это означает продавать «товар» и получать заказы путем использования наиболее эффективных методов продаж при одновременной минимизации издержек. Операционный маркетинг является определяющим элементом, который влияет на краткосрочную рентабельность фирмы.

Активность операционного маркетинга – решающий фактор в деятельности фирмы, особенно на тех рынках, где конкуренция обострена.

Маркетинг – это коммерческий рычаг фирмы, без которого стратегический план не может привести к желаемым результатам. Роль стратегического маркетинга заключается в прослеживании эволюции заданного рынка и явлении различных существующих либо потенциальных рынков или их сегментов на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении.

Фирма будет конкурентоспособной до тех пор, пока она удерживает конкурентное преимущество. На рис.1.3 показаны различные этапы стратегического маркетинга относительно главных функций фирм.