шень. «Безмежна» організація наближується до ідеалу навчаючої організації, концепція якої була запропонована Пітером Сенджем і прийнята багатьма фірмами, що працюють у сфері інновацій. Розрізняють п'ять основних характеристик навчаючої організації:

–працівники звільняються від старих способів мислення;

–навчаються бути відкритими відносно один одного;

–розуміти, як дійсно працює організація;

–визначати плани і перспективи роботи, з якими погоджуються інші;

–працювати гуртом, спільно для здійснення цих перспектив;

–залучення керівників усіх рівнів і спеціалістів у сферу активної творчої діяльності з прискорення інноваційного вдосконалення всієї системи виробництва, усієї організації.

4.3. Основні методи організації інноваційного процесу

Успіх інноваційних процесів значною мірою визначається їхнім організаційним забезпеченням.

Організацію інновацій можна розглядати з різних позицій, зокрема,

як:

–суб'єкт інноваційної діяльності, що об'єднує людей, які спільно реалізують розробку, упровадження, виробництво новацій;

–сукупність процесів і дій, спрямованих на виконання необхідних функцій в інноваційній діяльності;

–структури, що забезпечують внутрішню впорядкованість системи і відповідні взаємозв'язки між її елементами та підсистемами;

–регламентуючі процедури, форми, способи, методи, що забезпечують протікання інноваційного процесу в просторі та часі.

Інноваційний процес – це єдиний потік від виникнення ідеї до впро-

вадження новації у виробництво й одержання ринкового успіху. Усі елементи інноваційної діяльності тісно взаємозумовлені і взаємопов'язані. Тому для забезпечення ефективності інноваційного процесу важливе значення мають системні структурні і процесні взаємодії, які забезпечують неперервність процесів у часі.

Досвід зарубіжних фірм свідчить, що інноваційний процес може бути організований на основі таких методів:

–традиційної послідовної організації робіт;

–паралельної організації робіт; інтегральної організації робіт;

–організації роботи «змішаних бригад».

1.Традиційна послідовна організація робіт. У разі послідовної організації робіт інноваційний процес здійснюється по черзі в різних функціональних підрозділах фірми. Після завершення роботи І» черговому підрозділі передбачається прийняття одного з двох рішень: продовжувати чи зупинити здійснення проекту створення нового

131

продукту. За умови такої організації початок роботи в наступному підрозділі прямо залежить, з одного боку, від завершення роботи в попередньому підрозділі, а з іншого – від прийняття керівником фірми позитивного рішення.

Послідовна організація робіт має такі переваги:

а) обмежує фінансовий ризик, пов'язаний з розробкою інноваційного процесу, тому що інвестування розробки програми на кожному етапі відновлюється лише після повторної його оцінки і відповідного рішення керівника фірми;

б) спрощується контроль за ходом робіт, які на кожному етапі підносяться до подібного виду діяльності і проводяться у відповідному підрозділі.

Недоліком послідовної організації є тривалість роботи над створенням інновації. Загальна тривалість інноваційного процесу дорівнює сумі витрат часу всіма підрозділами, які були залучені до роботи, крім того, ці витрати збільшуються на час, необхідний керівництву фірми для послідовного прийняття кількох рішень.

Успіх чи невдача інновації значною мірою залежать від якості й ефективності взаємозв'язків між виконавцями, що беруть участь у її розробленні, взаємодії підрозділів, кожен з яких несе відповідальність за свій етап роботи.

2.Паралельна організація робіт. За такої організації інноваційного процесу початок роботи не потребує завершення попереднього етапу роботи, здійснюваного в іншому підрозділі, а допускає одночасне їх проведення. При цьому передбачається оцінювання кожного етапу роботи після його закінчення і прийняття відповідно цієї оцінки рішення про продовження робіт. Порівняно з послідовною, паралельна організація робіт дає змогу скоротити тривалість інноваційного процесу, але збільшує фінансовий ризик, бо рішення приймається вже після початку наступного виду роботи.

Усучасних умовах конкурентної боротьби за ринки збуту недоліки паралельного і послідовного методів організації інноваційного процесу іноді перевищують їхні переваги. Проте фірма не отримує переваг від нововведення, якщо воно надійде на ринок пізніше ніж нововведення конкурента.

3.Інтегральна організація робіт. Дає змогу поєднувати в часі виконання усіх видів і фаз інноваційного процесу, пов'язаного зі створенням інновації. Для цього формується змішана бригада, до складу якої включають усіх необхідних фахівців, що дає можливість одночасно вирішувати всі питання розробки, синхронізувати дії з організації виробництва та післяпродажного обслуговування нового виробу.

Інноваційний процес перестає бути послідовністю видів робіт, які ви-

конуються в різних підрозділах фірми, і перетворюється на комплексний процес з одним керівником.

132

До переваг інтегральної організації належать:

–скорочення термінів розроблення;

–оперативне реагування на зміни, що відбуваються в середовищі;

–активне співробітництво та творча атмосфера між усіма учасниками інноваційного процесу, що забезпечує потік нових ідей.

На рис. 4.7 показано особливості трьох типів організації інноваційного

процесу.

Тип 2. Пралельна організація робіт Дослідження

Розробка

Організація

виробництва

Рис. 4.7. Три типи організації інноваційного процесу

Інтегральна організація роботи ґрунтується на децентралізації та самостійності підрозділів, що забезпечує їхню високу маневреність, оперативність, гнучкість у прийнятті рішень щодо проблем з організації інноваційного процесу.

133

4.4. Досвід управління науково-дослідною діяльністю в японській компанії «Мацусіта електрик індастріал»

Щоб проілюструвати організацію науково-дослідної роботи у фірмі, розглянемо досвід японської фірми «Мацусіта».

1.Загальні відомості. Фірма «Мацусіта електрик індастріал» заснована К. Мацусітою 1918 р. у м. Осака як невелика приватна компанія з виготовлення одного з видів електротехнічних виробів. У наш час «Мацусіта» – акціонерна компанія, є однією і основних у капіталістичному світі виробників електроустаткування, побутових електронних і електротехнічних товарів, включаючи відеомагнітофони, звукову стереоапаратуру, кольорові телевізори, електрооргани, кондиціонери, пральні машини, електропечі і т.д.

Крім того, фірма випускає промислове, комунікаційне і вимірювальне

устаткування, роботи, електронні компоненти тощо, має, поряд з численними філіалами, 20 дочірніх виробничих компаній і понад 50 дочірніх торгових фірм, які займаються збутом електронної побутової апаратури в Японії. Особливістю «Мацусіти» є квазівертикальна інтеграція її збутової мережі.

За кордоном у неї понад 80 торгових компаній, 230 оптових продавців, які реалізують товари тільки «Мацусіти». Основна частина продукції поширюється під торговими марками «Нешнл», «Панасонік» «Джи-ві- сі», «Квазар». Компанії належить 200 заводів, у тому числі 67 в інших країнах, 30 науково-дослідних лабораторій.

За даними журналу «Форчун», компанія посідала 15-те місце за обсягом продажу в другій половині 80-х років серед усіх корпорацій світу. У 1989 р. в компанії працювало 140 тис. чол., у тому числі в Японії – понад 70 тис., і за кордоном більше як 50 тис. чол. Обсяг продажу в 1989 р. становив 41,7 млрд дол. (5504,2 млрд єн). Частка закордонних продаж сягла 42 %.

Електротехнічна фірма «Мацусіта» входить до переліку 50 найбільших промислових компаній світу.

У табл. 4.2 наведено найважливіші оцінні показники економічної діяльності материнської фірми «Мацусіта» за 1988–1990 pp.

Таблиця 4.2

Показники економічної діяльності материнської компанії «Мацусіта»

134

В Україні продукція компанії «Мацусіта» широко відома під торговою маркою «Панасонік». Це:

–акустична апаратура (радіоприймачі, магнітоли, магнітофони, апаратура класу Hi-Fi, програвачі компакт-дисків);

–електропобутові товари (домашні кондиціонери, холодильники, НВЧ-печі, обладнання для пралень, пилососи, вентилятори й обігрівачі);

–джерела живлення й обладнання для кухні (батареї, акумулятори сонячної енергії, газове обладнання, електронні лампи) і багато іншого.

Слід зазначити, що фірма «Мацусіта» вийшла у світові лідери з ви-

робництва відеомагнітофонів, телевізорів, електронних ігор, побутових електроприладів та ін. За характеристикою інновативності, показник якої визначається періодом від моменту усвідомлення потреби чи попиту на новий продукт і до моменту його відвантаження у великій кількості, фірма «Мацусіта» посідає чільне місце. Наприклад, цей показник для кольорових телевізорів дорівнював 4,7 місяця.

Важливим чинником конкурентоспроможності продукції «Мацусіти» є залучення для розробки нововведень висококваліфікованих кадрів інженерів переважно з випускників університетів. Фірма приділяє велику увагу створенню колективу людей, які за своїми рівнем освіти, індивідуальними якостями і за умови певної організації спільної діяльності зможуть включати механізми творчості, знань, інтуїції, фантазії і знаходити оригінальне вирішення складних, неординарних інноваційних проблем.

Стиль управління фірми «Мацусіта» завжди був спрямований на те, щоб робітники фірми вдосконалювали свою професійну майстерність. Сам засновник фірми – Коноске Мацусіта ще на світанку її розвитку визначив однією з головних цілей менеджерів – розвиток видатних здібностей в ординарних людей, заохочення ініціативи, що є головним стимулятором винахідництва.

Необхідно звернути увагу на специфіку управління кадрами в Японії, однією з відмітних рис якого є рівноправність: правило, яке застосовується до одного, має поширюватися на всіх, і всі підкорятись одному й тому ж правилу. Проте в співробітників підрозділів НДР методи роботи відрізняються від методів дій клерків, торговельних агентів, виробників. Тому науково-дослідні лабораторії географічно відокремлюються від інших підрозділів або розміщуються в інших приміщеннях і підпорядковуються спеціальному керівництву, щоб захиститися від корпоративної рівноправності.

135

Центральна дослідна лабораторія провадить дослідження в різних сферах, з яких, як очікується, проростуть майбутні технологічні та продуктові інновації.

Наукові підрозділи всередині фірми (корпорації) організуються за двома ознаками: їхньою спеціалізацією і відповідністю завданням корпорації, як це показано на рис. 4.8.

падміністративні підрозділи

илабораторія системно-технічних досліджень

нпідрозділ електронної техніки

тінші підрозділи без лабораторій

елабораторія прикладних досліджень

Рис. 4.8. Організація науково-дослідних підрозділів японських корпорацій і спеціалізація за тематикою (зверху) та завданнями (внизу)

Кожна лабораторія, яка географічно близька до заводу, зайнята в тій сфері, яка відповідає його технологічній спеціалізації. Цей спосіб розділення сфер між лабораторіями спрямований насамперед на встановлення тісних зв'язків між виробництвом і науково-дослідними роботами. Діяльність відділів науково-технічних розробок і їх взаємозв'язок з виробництвом показано на рис. 4.9.

136

Рис. 4.9. Рух інформації про розробку виробів від виробництва, відділів збуту і споживачів

Центр НДР може виконувати роботи з тематики збуту, соціологічних досліджень, що сприяє формуванню довгострокової стратегії корпорації.

Ці загальні характеристики організації науково-дослідної роботи притаманні японській компанії «Мацусіта».

Основна науково-дослідна база фірми – наукові підрозділи материнської компанії «Мацусіта» – показані на рис. 4.10. Якщо майже до середини 70-х років фірма не вела фундаментальних досліджень, то тепер вона здійснює всі етапи НДЦКР. Частка витрат у материнській фірмі на НДДКР у загальному обсязі продажу перевищувала в 1990 р. 8 %.

Витрати на НДДКР розподіляються так: 12–13 % на фундаментальні дослідження, близько 25 % – на прикладні дослідження, а решта (близько 62 %) – на дослідно-конструкторські розробки.

Успіхи «Мацусіти» на світовому ринку значною мірою зумовлені вмінням використовувати зовнішній інноваційний потенціал (купівля ліцензій, вивчення виробів конкурентів). Починаючи з 50-х років, «Мацусіта» стала розвивати свою науково-дослідну базу. Тепер у 30 науководослідних лабораторіях працює 16 тис. чол. Основні дослідження здійснюються за напрямами:

137

Рада директорів

Президент

Рис. 4.10. Найважливіші підрозділи НДДКР материнської фірми «Мацусіта»

–електронні прилади, звукозаписувальна апаратура і магнітні носії;

–інформаційні системи, програмне забезпечення, експертні системи;

–відеоапаратура;

–побутові електровироби (домашні кондиціонери, холодильники, НВЧ-печі, обладнання для приготування їжі тощо);

138

–засоби зв'язку, електроапаратура, роботи, кондиціонери для виробничих приміщень і т. д.;

–електронні компоненти (напівпровідникове приладдя, електронні

лампи, тюнери, динаміки) та ін.

Відеота аудіоапаратура забезпечує фірмі близько 40 % обсягу продажу. Частка цієї продукції в обсязі виробництва в 90-х роках XX ст. становила майже 50 %. Фірма вийшла у світові лідери з виробництва відеомагнітофонів, зайняла стійкі позиції з випуску телевізорів, електронних ігор, а також побутових електровиробів.

Виробництво кольорових телевізорів зосереджено на підприємствах фірми в Англії, відеокасетних магнітофонів – ФРН, на Тайвані та в США, копіювальних машин – в Англії і ФРН. Диверсифікуючи виробництво, «Мацусіта» постійно завойовує нові позиції на світовому ринку.

У своїй діяльності «Мацусіта» дотримується безборгової стратегії (або стратегії незалежного бізнесу), що означає: бізнес повинен мати можливість проводити науково-дослідні роботи і дослідно-конструкторські розробки автономно, незалежно, за рахунок власних коштів. «Мацусіта» була єдиною компанією, що проводила безборгову фінансову політику. Вона не використовувала банківських кредитів. Сутність цієї політики полягає в тому, що компанія прагнула мати буфер (амортизатор) у різних сферах бізнесу з метою забезпечення швидкої адаптації до змін в економічному середовищі та стійкого зростання. Елементами цього буфера були певні ліміти на обладнання, фонди, трудові ресурси, технології і НДДКР.

Ведучи таку політику, «Мацусіта» одержувала переваги порівняно з компаніями, що мали боргові зобов'язання, оскільки останні стикалися

збагатьма несподівано виникаючими проблемами, пов'язаними, наприклад, зі збільшенням ставки відсотка тощо.

Дотримуючись такої фінансової політики, кожне відділення чи філіал використовували тільки свій власний капітал, що сприяло здійсненню змішаного (централізованого і децентралізованого) управління філіалами.

Для роботи у своїх лабораторіях фірма запрошує іноземних спеціалістів

зрізних фірм США, Європи і практикує стажирування своїх кадрів за кордоном. Так, за умовами японсько-американського договору на 1990 р. передбачалась спільна розробка пріоритетних для фірм «Мацусіта» наукових тем.

Організаційна структура управління НДДКР, як зазначалося, будується на принципі централізації і децентралізації, ці дві форми організації використовуються одночасно. Створеному відділенню у США була надана самостійність у проведенні НДДКР, організації виробництва і збуту телевізорів на північноамериканському ринку. За штаб-квартирою зберігаються найважливіші функції: стратегічне планування (включаючи науково-технічну політику), фінансування, підготовка кадрів, управління торговими операціями і рекламою. Фірма «Мацусіта» дотримується стратегії «прямування за лідером», її розуміння НДДКР зводиться до аналізу продукції конкуруючих фірм, подальшого її вдосконалення і зміни.

139

Одним з лідерів, на якого у 80-ті роки орієнтувалась материнська фірма «Мацусіта»,булаїїдочірнякомпанія«ВікторкомпаніофДжепен»(JVC).Фірма «Мацусіта» в цей період розробляла принципово нові вироби в обмежених масштабах, спеціалізуючи свої НДДКР на нововведеннях у галузі технології масового виробництва, а розробленням принципово нових видів продуктів і їх ринковою апробацією займалась «JVC», контрольована «Мацусітою». У результаті нові вироби включались у виробничу програму фірми «Мацусіта», хоча і з деякою затримкою, проте саме тоді, коли явно визначалась їх комерційна перспектива. Така стратегія практично виключала можливість невдачі при виході фірми «Мацусіта» на ринок з новим для неї товаром і давала рік у рік можливість поліпшувати економічні результати своєї діяльності, а весь ризик, пов'язаний з розробкою нових виробів, несла компанія «JVC».

Про ефективність НДДКР «Мацусіти» свідчить той факт, що в 1989 р. фірма розпоряджалась 55 тис. патентів. Це стало результатом створеної системи управління ініціативними пропозиціями. Ця система має широкий набір засобів для залучення робітників усіх рівнів до новаторських розробок, створення творчих команд, бригад тощо. За останні 20 років загальна кількість поданих пропозицій збільшилась у 74 рази і досягла 6,6 млн на рік. При цьому поліпшилась якість ідей. Частка пропозицій, які були придатними до впровадження, становила в 1985 р. 21%.

Стимулювання ініціативних пропозицій має важливу роль в інноваційному розвитку фірми «Мацусіта».

Контрольні запитання

1.Що таке організація інновацій?

2.Які основні типи організаційних структур найширше використовуються при здійсненні інноваційних процесів в організації?

3.Дайте коротку характеристику проектної, матричної, комбінованої, організаційної структури підрозділів НДДКР, назвіть переваги і недоліки кожної з них.

4.Як впливає організаційна структура на організацію інноваційного процесу в промисловій фірмі?

5.Яка структура творчого процесу під час створення інновації?

6.Які організаційні форми інноваційного процесу використовують фірми? Розкрийте їх зміст.

7.Як у підрозділах, що створюють інновації, розподіляються ролі і функції учасників цього процесу?

8.Дайте характеристику бригадному новаторству.

9.Хто такі інтрапренери? Яку рольову функцію вони виконують в організації НДДКР?

10.Дайте характеристику тимчасовим робочим групам, визначте їхню роль в організаційній структурі НДДКР.

11.Назвіть завдання з удосконалення організаційної структури інноваційного процесу.

140