№и51

Последовательность эффективных вопросов

Как эффективно задавать вопросы клиентам

Есть определенная психология продаж в формировании потребности у покупателя, которая происходит по заданному алгоритму. Данный алгоритм очень важно понимать для проведения эффективных переговоров с клиентами.

Как формируется потребность у покупателя:

- Все хорошо, все устраивает

- Легкое недовольство настоящим положением дел

- Осознание проблемы с…

- Желание решить проблему и поиск решения

 

Потребности бывают двух видов:

- Скрытые

- Явные

При продаже недорогих продуктов, больше внимание необходимо обращать на скрытые потребности. Например: «Наш компьютер работает не очень быстро», «Наш пылесос недостаточно мощный»

Психология продаж сложных дорогих продуктов:

Коммерсанту необходимо, помимо выявления скрытых потребностей, делать упор на явные потребности клиента.

Например: «Наши процессоры очень быстрые и позволяют увеличить скорость работы компьютеров в 2 раза», «Наши пылесосы работают на повышенной мощности, и позволяет собирать пыль на 30% больше»

 

Психология продаж такова - не выяснив, с чем у клиента есть проблемы, Вам в большинстве случаев не удастся ничего продать, особенно тем, кто говорит в начале разговора «У нас все хорошо» или «Нас всё устраивает». В расчет мы не берем совсем мелкие продажи, такие как покупка батареек или карточки пополнения счета. Мастерство продажи в большей степени – это не только выявление существующих проблем, а и получение определенных действий или договоренностей от клиента.

Например, фраза клиента, после обсуждения его скрытых потребностей, «Мы подыскиваем новую систему для ведения бухгалтерии в наших филиалах по трем характеристикам», говорит о явной потребности в приобретении данного продукта.

Чтобы успешно выявлять скрытые потребности клиента, важно задавать выявляющие вопросы. Для определения явных потребностей существуют развивающие вопросы.

Успех в малых продажах достигается за счет задавания выявляющих вопросов и определения скрытых потребностей клиента. В больших продажах необходимо эти две техники соединить воедино.

 

Поговорим о вопросах для выявления потребностей или проблем клиента:

На ранней стадии переговоров, как правило, используются ситуационные вопросы. То есть те, которые помогают получить дополнительную информацию о клиенте, его бизнесе и пр.

Пример:

- Как долго Вы занимаетесь этим бизнесом?

- Сколько человек работает в вашей компании?

- Каким программным обеспечением вы пользуетесь в данный момент?

К слову, данные вопросы являются самыми простыми и практически не влияют на успешность встречи. Они хороши в том случае, если необходимо поддержать беседу или получить первичную информацию о клиенте.

Слишком много таких вопросов заставляют клиента скучать, и он теряет интерес к беседе. Почему? Подумайте, для кого задаются эти вопросы. Конечно, для коммерсанта, которому нужна информация. Клиент же в этот момент не испытывает никакого интереса

И все же, чаще всего новички задают именно ситуационные вопросы. Все дело в том, что они кажутся для них безопаснее и не предполагают отказа, которого, кстати, боятся «как огня» большинство начинающих продавцов.

Более эффективным видом вопросов, являются вопросы для выявления проблем или проблемные вопросы.

Это вопросы такого типа как:

- Какие недостатки Вы замечаете при использовании данного инструмента?

- Что Вас не устраивает в работе вашего персонала?

- Довольны ли Вы работой штатного бизнес-тренера?

Эффективность проблемных вопросов в разы выше, чем ситуационных, так как они «вскрывают» скрытые потребности клиента. А человеку свойственно интересоваться и больше говорить именно о своих проблемах.

 

Что нужно сделать для проведения эффективной встречи с клиентом:

1. Найдите и запишите 2-3 возможные проблемы или потребности клиента, которые вы можете решить или удовлетворить своим продуктом.

2. Составьте несколько проблемных вопросов, которые вы зададите клиенту при встрече, и которые позволят вам выявить 2-3 возможные проблемы клиента.

3. После выявления скрытых потребностей, предлагайте решение (эффективная презентация), чтобы закрыть сделку.

Для проведения эффективных встреч очень важна хорошая подготовка. Солдаты не идут «в бой» без соответствующей экипировки. Также и профессиональные коммерсанты не ходят на встречу неподготовленными.

Пример:

Продавец (ситуационный вопрос): Вы используете печатный станок компании HP?

Клиент: Да, у нас 2 таких станка. 

Продавец (проблемный вопрос): Вашим сотрудникам сложно пользоваться этими аппаратами?

Клиент (скрытая потребность): Довольно непросто. Каждого сотрудника приходится долго обучать.

Продавец (презентация и решение): У нас есть специальная программа, которая на 50% автоматизирует работу с машиной, а также экономит время ваших сотрудников, что позволяет увеличить объем выполнения работ на 20-30%. Ваши вложения в данную систему окупятся уже через 1-2 месяца.

Клиент: Какая цена этой программы? 

Продавец: Она стоит всего 5 000 $

Клиент: Я покупаю

Вывод: результативные встречи в основном начинаются с задавания ситуационных вопросов, а заканчиваются проблемными. Не стоит думать, что «копаясь в проблемах» клиентов, этим Вы их оскорбите или обидите. Главное правило – это не перегибать палку. Просто следите за реакцией вашего собеседника во время встречи и корректируйте свою линию переговоров.

После выявления скрытых потребностей с помощью ситуационных и проблемных вопросов, особенно для больших сделок важно усилить серьезность проблемы или потребности клиента.

Для этого существуют, так называемые извлекающие вопросы. Давайте разберем на примере, когда стоимость программного обеспечения не 5 000 $, а 50 000 $. С такой суммой не шутят, и подходят к принятию решения со всей важностью.

Продавец (извлекающий вопрос): Возникают ли какие-либо трудности при использовании печатных станков компании HP?

Клиент (скрытая потребность): Они сложные в освоении, но мы справляемся.

Продавец (извлекающий вопрос): Вы говорите, что они сложные в освоении. Это как-то влияет на результат?

Клиент (небольшая проблема): Мы этого практически не замечаем, так как обучаем наш персонал. У нас 2 квалифицированных сотрудника. 

Продавец (извлекающий вопрос): А как Вы смотрите на то, что только 2 сотрудника вашей компании могут эффективно использовать эти машины?

Клиент (пока не видит серьезности проблемы): Все в порядке, пока эти люди есть и никуда не ушли. В противном случае нам пришлось бы обучать новых сотрудников.

Продавец (извлекающий вопрос): Может ли сложность в работе с данными машинами влиять на текучесть кадров компании?

Клиент (начинает понимать, что проблема немаленькая): Да, текучка есть, так как людям не очень нравится работать с этими сложными станками.

Продавец (извлекающий вопрос): А если сравнить с затратами на обучение, насколько велики издержки на набор и обучения новых сотрудников?

Клиент (больше понимает серьезность проблемы): На обучение нового сотрудника у нас уходит 1-2 месяца + 2 500 $. В этом квартале мы сменили уже 4 человека.

Продавец (извлекающий вопрос): То есть вы уже потратили 10 000 $ на обучение + простой, когда был недостаток в кадрах. Верно?

Клиент: Да, мы пользовались услугами агентства для временного замещения уволившихся сотрудников. И за это мы заплатили немало.

Продавец (извлекающий вопрос): Передача работы сторонним кадрам, скорее всего не очень хорошо сказалось на качестве. Не ухудшилось ли качество?

Клиент: Действительно сказалось. А самое неприятное, что контроль уменьшился.

Продавец (извлекающий вопрос): Когда вы привлекаете сторонних специалистов, ставит ли это вас в зависимость от них и сроков выполнения работы?

Клиент: Так и есть. Не всегда эти специалисты бывают свободы и нам приходится нести убытки из-за простоя машин. 

Продавец (делам вывод): То есть можно сделать вывод, что из-за сложности использования печатных станков HP, вам часто приходится сталкиваться с текучкой, нанимать новых сотрудников и обучать их. На обучение вы уже потратили 10 000 $. Часто вы оказываетесь в зависимости от сторонних специалистов, которые не всегда качественно выполняют работу и из-за которых ваши машины простаивают, что несет дополнительные убытки.

Клиент: Давайте посмотрим, что Вы конкретно предлагаете.

 

Продавец показал ценность, которая превышает сумму сделки в 50 000 $. Данные вид извлекающих вопросов, также может быть актуален при продаже недорогих товаров/услуг.

С помощью извлекающих вопросов, вы как бы подводите клиента к самостоятельному решению о покупке. А как вы знаете лучше, чем сам себе никто продать не сможет.

Особенно хорошо работают извлекающие вопросы с лицами, которые принимают конечное решение (генеральные директора, владельцы бизнесов, предприниматели), так они всегда учитывают последствия и смотрят дальше своих подчиненных. Именно извлекающие вопросы и дают такую возможность: заглянуть в будущее и увидеть выгоду или потерю.

 

Единственным минусов данного вида вопросов, является то, что Вы «вгоняете» вашего собеседника в негатив, то есть постоянно говорите о негативных последствиях. Это создает некий дискомфорт в отношениях, но это не значит, что данная техника продаж является неэффективной.

У человека в голове больше центров опасности и тревоги, чем удовольствия и радости. Так уже сложилось исторически. И мы люди, как бы это не казалось странным, больше концентрируемся тогда, когда перед нами возникает какая-то опасность или будущие негативные последствия, или возможные потери, чем положительные возможности.

Эффективная техника продаж не ограничивается лишь задаванием извлекающих вопросов, которые зачастую «вгоняют» клиента в негатив. Также существует ещё один вид вопросов, с помощью которых вы формируете ценность вашего предложения в глазах клиента.

 

Четвертым видом вопросов, являются направляющие вопросы. Данная группа вопросов нацелена на концентрацию для принятия решения о покупке.

Какие это вопросы:

- Насколько вам важно решить данный вопрос?

- Как наши услуги могут помочь вам в данном вопросе?

- Как вы считаете, профессиональный бизнес-тренер поможет вашим продавцам увеличить продажи?

К слову, задавание направляющих вопросов наиболее эффективно работает с лицами, которые будут советоваться о покупке с ЛПР.

Какие выгоды несет в себе техника задавания направляющих вопросов:

1. Смещает фокус клиента с проблем на решение, таким образом, изменяя русло переговоров с негативного (о проблемах) на позитивное (о решении).

2. Подталкивает клиента на продажу самому себе. Формат мини-коучинга, когда тренер задает правильный вопрос на вскрытие проблемы, а ученик сам находит решение.

3. Позволяет уменьшить количество получаемых возражений от клиента, так как часть из них нейтрализуется с помощью самих вопросов. Это просто гениально: предотвращать возражения ещё до их появления. Как вы считаете?

Вывод: Задавание вопросов делает из вашего клиента эксперта, который сам рассказывает вам, что и как нужно делать. Ваша задача просто подтолкнуть его к правильному решению. Что может быть проще.

№ 52

Предоставление обратной связи: позитивной конструктивной, негативной.

Обратная связь. Необходимый инструмент в работе. Предоставление обратной связи важно как для руководителя, так и для сотрудника. Для руководителя — возможность поощрить сотрудника за хорошую работу и что не менее важно, дать понять и установить критерии качественной работы. Для сотрудника — не менее важно понимать, правильно ли он действует. 

В широком смысле понятие обратной связи (англ. feedback) означает отзыв, отклик, ответную реакцию на какое-либо действие или событие, а в менеджменте обратная связь представляет собой инструмент управления, помогающий поощрять, мотивировать людей и корректировать их работу в любой момент времени. Легкость использования инструмента заключается в том, что руководитель может влиять на ситуацию сразу, грамотно предоставив своевременную обратную связь. Обратная связь бывает позитивная, или поддерживающая, – направлена на закрепление успеха, поощрение и мотивацию сотрудника, и корректирующая – призвана анализировать поведение сотрудника и менять его на более эффективное. Любая обратная связь направлена на мотивацию и развитие сотрудника.  Чтобы достичь идеальной обратной связи, начальник должен руководствоваться некоторыми несложными правилами. Во-первых, нужно создать соответствующий настрой. При корректирующей обратной связи – серьезный, конструктивный, при позитивной обратной связи – поощряющий. Очень важно, чтобы тон руководителя соответствовал тому, что он говорит. Похвала, сказанная иронично, будет воспринята настороженно. В то же время корректирующая обратная связь, высказанная грубо, вызовет негативную реакцию со стороны подчиненного. Руководителю важно помнить, что цель корректирующей обратной связи – не ругать, а дать человеку возможность самому осмыслить ситуацию и понять, как нужно правильно действовать. Во-вторых, необходимо приводить факты. Подчиненный должен знать, за что его хвалят, что именно он сделал правильно (ведь сотрудник мог совершить правильные шаги интуитивно, неосознанно) и почему им недовольны. В-третьих, важно анализировать действия сотрудника, чтобы понять, как он добивался цели. У сотрудника должна быть возможность подумать, а у руководителя – выслушать мнение подчиненного. Обратная связь – это диалог, без претензий и укоров, который помогает прояснить, каким должен быть желаемый результат. К сожалению, не все руководители практикуют позитивную обратную связь. По их мнению, хвалить сотрудника не нужно, ведь за хорошую работу он получает зарплату. Однако такое мнение лишает руководителя возможности использовать мотивационный потенциал своей команды. Человеку важно знать, что начальство его ценит, что он выполняет правильно свою работу, важно слышать «спасибо» за вклад в общее дело. Иногда менеджер не использует и корректирующую обратную связь – из-за опасения обидеть сотрудника, ему не хочется быть «злым» руководителем. Такое поведение может привести к плачевным последствиям. Сотрудник, не понимая, что именно он делает не так, будет продолжать совершать ошибки, а руководителю придется исправлять их самостоятельно, т. е. он будет выполнять работу своего подчиненного, либо он иным способом будет стараться избавить себя от «неэффективного ресурса». Руководителю важно помнить, что обратная связь должна быть сбалансированной, направленной на поощрение достижений и своевременную коррекцию отклонений. Не всегда руководитель играет в этом диалоге «первую скрипку»: от сотрудника также требуется инициатива. Не будучи уверенным в правильности своих действий, он может сам подойти к менеджеру и предложить их обсудить. Ведь цель обеих сторон – улучшение качества работы. Для того чтобы обратная связь была эффективной, сотрудники, так же как и руководители, должны готовиться к ней, для начала предоставив фактическую информацию, которая станет аргументом при обсуждении, а затем, настроившись на отработку навыков, которых, возможно, пока не хватило для выполнения поставленных задач. Обратная связь – один из самых действенных инструментов в арсенале руководителей. Эффективность работы персонала напрямую зависит от оперативности реакции менеджера на то, что происходит в его команде. Используя обратную связь, менеджер сможет преодолеть многие трудности в своей управленческой деятельности, а его подчиненные – быстрее демонстрировать ожидаемые результаты.

№ 53

Навыки внесения предложений.

Основные навыки, используемые в коучинге: