3. Оцінка парних можливостей та загроз для компанії, використовуючи прийоми ранжування та ймовірнісної оцінки

Для того, щоб впровадити стратегію в життя, керівництво повинно мати глибоке уявлення про зовнішнє середовище підприємства, його стан, тенденції розвитку і місце у ньому підприємства. Це пов'язано з тим, що насамперед із зовнішнього середовища виходять загрози і можливості, які підприємство має враховувати при визначенні цілей і шляхів їхнього досягнення.

Під зовнішнім середовищем розуміють усі умови і фактори, що виникають у навколишньому середовищі незалежно від діяльності конкретного підприємства і впливають чи здатні вплинути на його функціонування, а тому їх слід ураховувати під час прийняття господарських рішень.

Аналіз зовнішнього середовища здійснюється за трьома параметрами:

• оцінка змін, що впливають на різні аспекти поточної стратегії;

• визначення факторів, що становлять загрозу для поточної стратегії підприємства;

• визначення факторів, які надають більше можливостей для досягнення загальних цілей підприємства.

Визначаючи фактори, що впливають на підприємство, слід поділити їх на окремі групи, наприклад, економіка, політика/ законодавство, науково-технічний прогрес, природне середовище, соціальна сфера (табл. 1).

Під час вибору факторів потрібно уважно стежити, щоб вони не повторювалися, відповідали тому чи іншому розділу, були суттєвими і безпосередньо стосувалися підприємства.

з/п	Група	Можливості	Загрози
1	Економіка	Економічне зростання країни; доступність інвестицій та кредитів; розвинутий фондовий та інші фінансові ринки	– високі темпи інфляції; – можлива поява на ринку нових конкурентів; – зростання збуту товарів-замінників
2	Політика/ законодавство	– Соціально-політична стабільність; – обґрунтоване законодавство	– Посилення податкового тиску; – несприятлива урядова політика
3	Науково-технічний прогрес	Розвиток інформаційних технологій	– Зростання залежності від інновацій; – технологічні прориви в інших країнах, що зменшують конкурентоспроможність вітчизняної продукції
4	Природне середовище	Формування ринку екологічно безпечних товарів	Негативна екологічна ситуація
5	Соціальна сфера	Підвищення культурно-освітнього рівня населення	Зменшення народжуваності

Таблиця 1. Зовнішні можливості і загрози підприємства

4.Оцінка звичайної та абсолютної конкурентної сили для досліджуваного підприємства (вказавши його конкурентів)

Аналіз внутрішніх сильних і слабких сторін рекомендується проводити як порівняльний аналіз, причому головний напрям уваги має спрямовуватися на конкурентоспроможність підприємства. Це означає, що внутрішні фактори - це, насамперед, фактори конкурентоспроможності.

Конкуренти є всюди навіть на таких престижній фірмі як СЕ Борднетце Україна. Список компаній - Джгути кабелів, провідників електричні для автомобілів і автотранспортних засобів – Україна:

• Fujikura ТОВ «Фуджікура аутомотів Україна-Львів»

• Leoni AG ТзOВ «ЛЕОНІ Ваерінг Системс УА ГмбХ»

• ТОВ "Полімер Техніка"

• ТОВ "ФАВА-ТЕХНІКС"

• ДП “ВО Карпати”

• Компанія «Італ-Техно»

• ТОВ “НПО Завод приват кабель”

• Delphi

• Dräxlmaier

• Kromberg & Schubert

• Yazaki

Аналітики, які намагаються провести стратегічний аналіз сильних і слабких сторін підприємства, повинні оцінити його відносні досягнення за цілою низкою показників, серед яких потрібно виділити такі групи:

1. Прибутковість

2. Репутація (імідж), яка може бути описана такими поняттями як прихильшсіь споживачів, довіра ділових партнерів тощо

3. Продуктивність

4. Продукція, її структура і асортимент

5. Фінансові ресурси

6. Виробничі потужності, будіви і тори

7. Дослідження і впровадження новинок

8. Організація фірми

9. Трудові ресурси

10. Соціачьна відповідальність

Перераховані вище показники можуть ранжуватися за важливістю (“зважуватися”) або оцінюватися без зважування. Другий підхід, коли кожному з факторів присвоюється певний ваговий коефіцієнт, є теоретично обгрунтованішим і тому рекомендується для практичного застосування.

Конкурентна сила підприємства визначається шляхом порівняння оцінок даного підприємства з основними конкурентами. Досить часто подібні оцінки здійснюються в ході реалізації бенчмаркінгового проекту (буде детально розглядатися у наступній темі), але в деяких випадках застосовується оцінка “абсолютної” конкурентної сили.

Оцінка абсолютної конкурентної сили підприємства здійснюється за такою методикою. Спочатку вибирається перелік факторів, що визначають сил ьи і і слабкі сторони діяльності підприємства. Потім проводиться порівняння оцінок цих факторів з оцінками найсильніших конкурентів, причому показник абсолютної конкурентної сили розраховується як алгебраїчна сума різниць між оцінками підприємства, що досліджується, і найвищими оцінками серед конкурентів.

5. SWOT-аналіз підприємства та побудова матриці SWOT.

SWOТ-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі сторони (Weakness) внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища організації

Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

В основі даної методології аналізу покладена теорія М.Портера про конкурентоспроможність організації у власній галузі. Процес SWOT-аналізу проводять на основі аналізу діяльності організації за допомогою нижче приведених блоків питань.

Загальна характеристика об'єкта дослідження охоплює ряд питань:

• історія розвитку організації;

• організаційно-правова форма організації;

• інфраструктура організації (наявність та характеристика підсобних господарств; розвиненість транспортної мережі тощо);

• діяльність організації (сектор економіки, в якому працює організація; місія організації; існуючі ринки товарів та послуг; основні види товарів та послуг, що надаються організацією, та ін.).

Фактори зовнішнього середовища організації:

• економіка держави (рівень розвитку, аналіз таких показників, як: ВВП, темп інфляції, рівень безробіття, продуктивність праці, ставки оподаткування та ін.);

• політична система держави (особливості існуючої політики держави в галузі захисту прав підприємців та подальшого розвитку підприємницької діяльності);

• правове поле (аналіз регулювання підприємницької діяльності законодавчими актами України);

• соціально-культурний фактор (рівень розвитку суспільства в цілому, структура та характеристика існуючого ринку праці; рівень безробіття тощо);

• технологічні можливості (рівень розвитку науки і техніки держави; рівень розвитку засобів зв'язку, транспорту, телекомунікацій тощо).

Складова SWOT	Визначальні фактори
Сильні сторони (S):	Чітко виявлена компетентність. Знання галузі та вимог ринку
	Наявність стабільних джерел фінансування
	Розуміння потреб споживачів
	Чітко сформульована стратегія
	Кваліфікованість персоналу
	Налагоджена система маркетингу та збуту.
Слабкі сторони (W)	Відсутність аналізу інформації про потреби споживачів групи VW
	Відсутність на ринку праці кваліфікованих працівників
	Недосконала політика просування продукції
Можливості (O)	Можливість збільшення частки ринку
	Розширення асортименту продуктів
	Сприятливі взаємовідносини з конкурентами
Загрози (Т)	Уповільнення росту ринку, несприятливі демографічні зміни
	Жорсткість конкуренції
	Несприятливе зрушення в курсах валют. Коливання на валютному ринку
	Посилення вимог постачальників

Аналіз стратегії діяльності підприємства приведений нижче на рис. 2.1-2.5.

Рисунок 2.1 Аналіз стратегії підприємства

Рисунок 2.2 Аналіз стратегії підприємства, оточення

Рисунок 2.3 Аналіз стратегії підприємства, цілі

Рисунок 2.4 Аналіз стратегії підприємства, сфера діяльності

Рисунок 2.5 Аналіз стратегії підприємства, проекти

Макрооточення створює загальні умови середовища перебування організації. У більшості випадків макрооточення не носить специфічного характеру по відношенню до окремо взятої організації. Однак ступінь впливу стану макрооточення на різні організації різна. Це пов'язано з відмінностями у сферах діяльності організацій і відмінностями у внутрішньому потенціалі організацій.

Макроекономічна ситуація в Європі на даний момент виглядає наступним чином:

• європейський ринок перенасичений;

• весь автомобільний ринок страждає від перевиробництва та переживає труднощі у збереженні цін на теперішньому рівні;

• купівельна спроможність нестійка і тому покупці демонструють стриманість у придбанні нових продуктів. Ціни на послуги показують тенденцію до зниження;

• «нішові» продукти користуються все більшим попитом;

• VW зберігає сильні позиції на європейському ринку;

Тобто, ситуація на європейському ринку напружена

Що це означає для підприємства:

• стійка тенденція до менших масштабів виробництва;

• VW скоріш за все із стратегічних міркувань буде зменшувати частку SEBN на ринку.

• навантаження щодо витрат і ціни буде постійно зростати;

• у майбутньому, інвестиції та витрати всередині європейського ринку будуть переглянуті в сторону зменшення.

Як наслідок – необхідно контролювати витрати.

Враховуючи ситуацію із клієнтом маємо:

• частка ринку SEBN всередині групи VWколивається в межах 20-30%.

• при роботі на нових ринках, VW покладатиметься на професіоналізм працівників;

• VW буде намагатися зменшити частку SEBN на ринку, щоб стати більш незалежним.

• інші OEM виявляють зацікавленість у співпраці з SEBN;

В майбутньому, VW не даватиме такого привілейованого становища підприємству

На даний момент у ситуації із клієнтом:

• 100% залежність від VW і за певних обставин теж втрачаємо роботу разом з VW;

• SEBN не у такій зручній позиції, щоб управляти VW;

• першочергова мета – втримати VW та убезпечити нашу частку ринку VW;

• в середній перспективі – розвиток співпраці з іншими OEM;

• швидкість та гнучкість будуть визначальними в обох випадках.

Ситуація із конкурентами виглядає наступним чином:

• Leoni, Delphi, Dräxlmaier, Kromberg & Schubert, Fujikura і Yazaki – міжнародні, добре знані конкуренти;

• досвід і знання у роботі з VW у плані розвитку – це визначальна риса на фоні конкурентів;

• VW підтримуватиме альтернативних постачальників, щоб мінімізувати свою залежність;

• суперники можуть змагатися в плані ціни простих частин через надлишкові виробничі потужності;

• конкуренти достатньо гнучкі, оскільки вони зазвичай працюють з різними клієнтами;

Тож є сильні конкуренти, в яких VW теж зацікавлений, тому повинна бути більш гнучкість та винахідливість.

Технології за останній час досить сильно змінили підхід підприємства :

• Ринок вимагає надзвичайно високої компетентності постачальників.

• Конкуренти сміливо приймають ці виклики.

• Електричні в’язки матимуть більше значення у виробництві автомобілів.

На даний момент підприємство має сприймати любий технологічний виклик та реалізовувати його не дивлячись на його складність.

При відкритті кордонів стало все важче втримувати висококваліфікованих працівників. Вимоги по компетентності працівників постійно зростають. Все важче забезпечувати кваліфікований персонал за помірні кошти, в тому числі і на міжнародному ринку. Зростаючі вимоги по зарплатах у «дешевих» країнах. Через наявність інтернету та тісніших зв’язків між країнами, інформація щодо зарплат стає прозорішою. Тож потрібно підвищення професійного рівня управління персоналом. Використання різноманітних HR інструментів. Підсилення лідерства – як основна управлінська компетенція. Підвищення розуміння працівниками ідентичності та цінностей.