11.Методы анализа процессов: сравнительный анализ, имитационное моделирование, abc-анализ. Сравнение реинжиниринга и совершенствования бизнес-процессов.

В настоящее время распространение получили такие методики количественного анализа процессов, как имитационное моделирование процессов и АВС-анализ процессов(операционный анализ затрат, использование данных методов в организациях, не имеющих четкой регламентации процессов и средств измерения их показателей, является нецелесообразным). Поскольку большинство российских предприятий находится именно в таком состоянии, то применение имитационного моделирования и АВС-анализа для них преждевременно.

сравнительный анализ был ограничен тремя наиболее популярными на российском рынке продуктами: Bpwin/Erwin (Platinum Technology), Rational Rose (Rational Software Corporation) и ARIS (Scheer AG).

Сравнительный анализ.

Различают внутрипроизводственныеи межпроизводственныесравнения. С помощью первых рассматривается один объект и его внутренние связи и сопоставления, вторые позволяют сравнивать группу однородных объектов.

Технические показателиво многом отражают эффективность организации имогут быть использованы при проведении сравнительного анализа процесса с процессами организаций-конкурентов. Как правило, особенно ярко выглядит сравнение отечественных и зарубежных предприятий одной отрасли. Например, такое сопоставление по численности персонала показывает, что для выполнения аналогичных процессов организации в развитых странах используют в три-пять раз меньше сотрудников, чем отечественные. Следует отметить, чтосравнение технических показателей процессов по абсолютной величинечаще всегонеинформативно. Болееинтересные данные для анализа дает расчет относительных показателейнескольких процессов. Об этом будет сказано далее.

Порядок проведения м анализа сводится к следующим этапам работы:

1) определение задач и основных направленийпроводимых сравнений;

2) выбор массива и номенклатурысравниваемых показателей;

3) Элиминирование(исключение), определяющих различие в сравниваемых объектах;

4) проведение межобъектных сопоставлений;

5) сопоставление показателейс выбранной базой;

6) оформление выводовсравнительного анализа.

Имитационное моделирование- метод исследования, основанный на том, что изучаемая система заменяется моделью, имитирующей эту систему. Над моделью проводят эксперименты и в результате получают информацию о реальной системе. Имитационное моделирование выполнения бизнес-процессов широко применяется в проектах по реинжинирингу деятельности компаний, когда необходимо заранее спрогнозировать результаты.

Проведение имитационного моделирования предполагает осуществление четырех основных этапов:

• Построение моделиодного или нескольких процессов, выполнение которых необходимо оптимизировать,

• Запуск имитациивыполнения процессов модели,

• Анализ полученных показателей,

• Повторение п.1-3 для альтернативных сценариев выполнения процесса и выбор наиболее оптимального.

К имитационному моделированию прибегают,когда:

дорого или невозможно экспериментировать на реальном объекте;

невозможно построить аналитическую модель: в системе есть время, причинные связи, последствие, нелинейности, стохастические (случайные) переменные;

необходимо сымитировать поведение системы во времени.

ABC-анализ— метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. Этот анализ является одним из методов рационализации и может применяться в сфере деятельности любого предприятия. В его основе лежит принцип Парето — 20 % всех товаров дают 80 % оборота. По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надёжный контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия и т. п. Часто ABC-анализ путают с ABC-методом, расшифровывая ABC как Activity Based Costing, что в корне не верно

По сути, ABC-анализ —это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж — всё, что имеет достаточное количество статистических данных. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

Порядок проведения АВС-анализа

Определяем цель анализа(а зачем, собственно, нужен вам этот анализ?).

Определяем действия по итогам анализа(что будем делать с полученными результатами?).

Выбираем объект анализа(что будем анализировать?) ипараметр анализа(по какому признаку будем анализировать?). Обычно объектами АВС анализа являются поставщики, товарные группы, товарные категории, товарные позиции. Каждый из этих объектов имеет разные параметры описания и измерения: объём продаж (в денежном или количественном измерении), доход (в денежном измерении), товарный запас, оборачиваемость и т. д.

Составляем рейтинговый список объектов по убыванию значения параметра.

Рассчитываем долю параметра от общей суммы параметров с накопительным итогом.Доля с накопительным итогом высчитывается путём прибавления параметра к сумме предыдущих параметров.

Выделяем группы А, В и С: присваиваем значения групп выбранным объектам.

Реинжиниринг бизнес-процессов(англ.Business process reengineering)— фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектированиебизнес-процессовдля достижения максимального эффектапроизводственно-хозяйственнойифинансово-экономической деятельности, оформленное соответствующимиорганизационно-распорядительнымиинормативными документами.

Совершенствования бизнес-процессов.

12.Функциональный подход к управлению организацией. Достоинства и недостатки функционального подхода. Инструментальные системы для моделирования бизнеса. Сравнительный анализ инструментальных средств (IDEF0 и ARIS).

Традиционно деятельность организации рассматривают через организационную структуру управления организацией. Соответствующий функциональный подход к управлению заключается в том, что деятельность организации представляется в виде набора функций, закрепленных за функциональными подразделениями. Для выполнения тех или иных бизнес-процессовв организациитребуется отработать механизм реализации зафиксированных за подразделениями функций.

Механизм реализации функций нацеливает функциональные подразделения на выполнение своих локальных целей, между которыми могут быть объективные противоречия.

Персонал концентрирует свое внимание в рамках отдельных структур. Возможно смещение главных и обеспечивающих операционных функций и снижение эффективности деятельности.

Основными недостатками функционального подхода к управлениюорганизацией, вытекающими из отсутствия нацеленности на конечный результат, признаны высокие накладные расходы, длительные сроки выработки управленческих решений, риск потери клиентов.

Сущность функционального подходак менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники организации. Механизм реализации функций нацеливает функциональные подразделения на выполнение своих локальных целей, между которыми могут быть объективные противоречия. Выполняя свои узкоспециализированные задачи, сотрудники перестают видеть конечные результаты труда всего предприятия и осознавать свое место в общей цепочке. Они оказываются не ориентированы на целевые задачи предприятия, так как их видение происходящего чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают. Персонал концентрирует свое внимание в рамках отдельных структур. Монопольное положение каждой службы внутри предприятия приводит к тому, что работники этих служб считают себя незаменимыми в организации, из-за чего взаимодействие между функциональными отделами и службами нередко приобретает разрушительный для предприятия характер

Достоинства

- сотрудники получили возможность специализироваться в избранной ими профессиии, таким образом,выработать профессиональные навыки высочайшего уровня;

- вследствие централизации разных функций затраты организации снизились;

- труд стал более безопасным, так как каждый теперь знал свое рабочее место, а также ту работу, которую он должен выполнять;

- стало легче формировать организационную структуру компаниии т.д.

Недостатки

- обособленность подразделенийдруг от друга, приводящая к монополизации решений;

- разрушительный для организациихарактер взаимодействия подразделений друг с другом вместо сотрудничества в интересах организации;

- высокая специализация работников, не позволяющая им видеть возникающие проблемы в целом;

- подмена целевых ориентиров организации на функциональные целевые ориентиры, приводящая к оптимизации функциональных решений вместо оптимизации деятельности предприятия;

увеличение искажения информациис ростом числа иерархических уровней управления организацией;

- отсутствие ориентации на внешнего потребителя;

Инструменты бизнес-моделирования.

Одним из важнейших этапов решения задачи построения модели бизнес-архитектуры является выбор инструментальной среды.

Для автоматизации моделирования процессов сложился специальный класс программных продуктов. Наиболее известными являются такие продукты, как ARIS, IDEF0.