8.2. Социально–психологическое обеспечение реализациистратегии

Социально–психологические процессы, происходящие на предпри-ятии и отражающие интересы, потребности и склонности работников и связанных с предприятием особ и организаций, влияют на принятие какой–либо стратегии и ее реализации. Совместная деятельность лю-дей осуществляется в границах установленных функций (технологи-ческих, технических, социотехнических, профессиональных, общих и конкретных). При этом работник организации или подразделения выпол-няет определенную, более или менее формализованную, установлен-ную систему действий и деятельности в заданных условиях. Диапазон этот достаточно широкий, однако включает большую или меньшую часть рутинных операций.

Стратегическая деятельность направлена на изменение такой ситуации. Вместе с тем, следует помнить, что стратегии разрабаты-ваются и реализуются работниками предприятия, каждый из которых имеет свои интересы, потребности, уровень квалификации, а также влияния на деятельность организации, возможности восприятия изме-нений и т.д. Поэтому каждый из них активно (или не очень) участвует либо в содействии стратегической деятельности, либо в противодей-ствии ей.

Социально–психологическое обеспечение реализации стратегичес-ких решений должно способствовать развитию организаций в соответ-ствии с выбранными стратегиями. Необходимые результаты достигают-ся, когда персонал понимает стратегическую ориентацию организации, каждый работник при определенных условиях готов осуществлять стра-тегические преобразования, все участвуют в поиске новых путей и мер решения стратегических проблем.

Различные преобразования, необходимые для создания соответ-ствующих условий реализации стратегии, нарушают нормальное функ-ционирование организации в результате того, что они предусматривают изменения содержания деятельности отдельных управленческих звень-ев и должностных лиц, их статуса, разделения власти и влияния и др.

В связи с этим стратегические преобразования зачастую затраги-вают интересы работающих на предприятии людей. Кроме того, ново-введения обычно вначале вызывают недоверие и отторжение. Все это вызывает определенное сопротивление изменениям со стороны конк-ретных работников, их групп и коллектива в целом.

Сопротивление изменениям это многогранное явление, которое проявляется в виде непредвиденных отсрочек, противодействий, допол-нительных расходов и нестабильности процесса стратегических изме-нений.

Причинами сопротивления стратегическим преобразованиям являются:

неопределенность в будущем, нечеткие, нереальные требования;

личная заинтересованность отдельных менеджеров или групп ра-ботников в сохранении существующей ситуации;

различное восприятие сущности организационных изменений;

чувство утраты существующих точек опоры;

недостаточность надежной информации и обратной связи.

Различают индивидуальное, групповое сопротивление и сопроти-вление организации (системы). В определенной мере сопротивление – это защитная реакция человека, чувствующего себя в опасности (боязнь утратить статус, авторитет, должность в новой системе). Сила сопротив-ления группы зависит от характера и масштабов угрозы ее власти, сте-пени влияния на принимаемые решения, нарушения групповых ценнос-тей и норм в результате нововведений. Сопротивление системы – это явление, обусловленное противоречиями текущей деятельности и мера-ми, предусмотренными стратегическими преобразованиями.

Сопротивление нововведениям пропорционально силе изменения организационной культуры и структуры власти, которое происходит в результате перемен, и обратно пропорционально сроку, на протяжении которого необходимо внедрить стратегические преобразования.

Поэтому управление процессом внедрения стратегии необходимо сочетать с управлением процессом преодоления сопротивления отдель-ных работников, групп и коллектива в целом. Особенности преодоления самым тесным образом связаны с мотивацией персонала на стратеги-ческие изменения, адаптацией под новую стратегию организационной культуры, ресурсным обеспечением.

К методам преодоления сопротивления относятся:

создание «стартовой площадки» путем проведения индивидуаль-ных бесед, выступлений перед группами и всем коллективом, докладов, лекций;

привлечение подчиненных к принятию стратегических решений;

обеспечение поддержки работников;

внедрение мер, направленных на обеспечение поддержки нововве-дений;

кооптация (обеспечение работнику, оказывающему сопротивление, ведущей роли в разработке соответствующих решений);

маневрирование с целью уменьшения сопротивления (различные поощрения работников настроенных негативно);

принуждение к положенной работе угрозой увольнения.

Большое внимание необходимо уделять тактике внедрения изме-нений, которая может осуществляться путем принуждения, убеждения, привлечения.

Управление сопротивлением предусматривает использование поэтап-ного планового подхода к введению перемен, при этом планирование и реализация осуществляется одновременно. В зависимости от времен-ных ограничений могут преобладать элементы принуждения или адапта-ции. Управление сопротивлением основано на работе «на опережение» и включает ряд мер по разъяснению и убеждению, привлечению и адми-нистративному влиянию.

Результативность внедрения стратегий зависит от последователь-ности проведения изменений в организации. Наилучшие результаты достигаются в случае, если выдерживается следующая последователь-ность: изменение поведения, организационные изменения, которые вы-ступают как инструменты внедрения стратегического набора.

115