2. Контроль реализации стратегических решений

Работа по реализации стратегии заключается в преобразовании стратегических планов в действия и в положительные результаты. Кри-терием успешности реализации стратегии является полное достижение поставленных в стратегическом плане целей или его перевыполнение.

Контроль выполнения стратегии происходит в процессе ее реали-зации и направлен на выяснение того, в какой мере внедрение стратегии приводит к достижению поставленных целей, а не на правильность выполнения стратегического плана или отдельных программ, работ и функций.

Особенность стратегического контроля заключается в наблюдении и оценке прохождения процесса стратегического управления, поэтому контроль реализации стратегии базируется в основном на вероятност-ных оценках и показателях. Кроме того, стратегический контроль являет-ся одной из форм упреждающего контроля. То есть он осуществляется до фактического начала работ по выполнению стратегических решений и направлен на соблюдение правил и процедур. При этом следует пом-нить о том, что стратегический контроль невозможен без текущего конт-роля, который осуществляется непосредственно за реализацией страте-гических преобразований.

Стратегический контроль осуществляется высшим руководством предприятия совместно с отделом стратегического планирования и включает следующие процессы:

контроль окружающей среды (изменения во внешних и внутренних условиях деятельности организации);

контроль стратегических действий (уровень реализации стратеги-ческих программ и проектов);

контроль стратегических изменений (средство распознавания не-обходимости адаптации стратегии к изменившимся условиям).

Контроль необходим для обнаружения проблем раньше, чем они примут угрожающий характер. В теории менеджмента контроль рассмат-ривается как пяти шаговый процесс, состоящий из следующих этапов:

1. Определение параметров, подлежащих оценке.

2. Разработка стандартов и точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени.

3. Оценка результатов функционирования объекта контроля за обо-значенный период.

4. Сопоставление результатов с установленными стандартами. Определение допустимости выявленных отклонений.

5. Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклоне-ния больше допустимых, то есть выявление причин отклонений и путей их устранения.

Следует отметить, что в ходе реализации стратегии с учетом ре-зультатов стратегического контроля может проводиться корректировка самих принятых стратегических решений, а также целей предприятия. Этот процесс взаимосвязан с осуществлением дополнительных пре-образований в управляющей системе с тем, чтобы обеспечить выпол-нение уточненных стратегических решений.

Тема 8. Стратегические изменения на предприятии

8.1. Основные направления изменений на предприятии

Реализация выбранной стратегии и разработанного стратегичес-кого плана связано с проведением ряда изменений, которые создают условия, необходимые для реализации выбранной стратегии.

Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, кото-рые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. В соответствии с этими факторами выделяются три уровня стратегических изменений в организации.

Коренная реорганизация. Вызывает наибольшие трудности с реализа-цией стратегии. Необходимость в таких глубоких изменениях возникает, например, когда предприятие покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняется номенклатура ее продукции и рынки сбыта. Соответ-ственно меняется технология и состав ресурсов. Изменяется и миссия.

Радикальные изменения. Они, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, вызванные ее разделением или слиянием с другой аналогичной организацией. Объе-динение разных коллективов, появление новых структурных подразде-лений и производство новых продуктов вызывает необходимость прове-дения изменений в организационной структуре и корректировке органи-зационной культуры предприятия.

Умеренные изменения. Наиболее часто встречающиеся стратеги-ческие изменения. Необходимость в них возникает в связи с производ-ством нового продукта и выводом его на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией произ-водства.

Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Традиционно к основным облас-тям стратегических изменений относят следующие: информирование и мотивация персонала; лидерство и стиль менеджмента; базовые ценности и организационная культура; организационная и другие структуры; фи-нансирование и иное ресурсное обеспечение; компетенция и навыки.

Главная идея данной модели заключается не только в том, что реализации стратегии осуществляется путем изменений в названных областях, но и в том, что в каждом конкретном случае необходим поиск их наилучшей комбинации, обеспечивающей эффективность проводи-мых действий.

Наиболее инерционной подсистемой управления предприятием является организационная структура. Проводимые исследования под-твердили необходимость приведения организационной структуры в со-ответствие с конкретными требованиями стратегии. Однако следует учи-тывать тот факт, что стратегия должна быть выполнима, то есть при ее выборе необходимо учитывать возможности существующей структуры управления. Если для реализации стратегии предприятия потребуется коренная перестройка его организационной структуры, то вначале необ-ходимо оценить степень выполнимости такой стратегии, и определить целесообразность ее дальнейшего рассмотрения. Тем не менее, А. Чан-длер установил, что изменения в стратегии организации приводят к возникновению административных проблем, которые требуют новой или видоизмененной структуры для успешной реализации новой стратегии.

В зависимости от выбранной стратегии развития предприятия, вы-деляют пять формальных подходов к приведению структуры в соответ-ствие со стратегией.

1. Функциональная специализация. Целесообразна при реализации стратегии стабильности для предприятий массового и крупносерийного производства, занимающихся одним видом деятельности, выпускающих стандартизированную продукцию с большой длительностью жизненного цикла. Используется также в случае вертикальной интеграции.

2. Организация по географическому принципу (предприятия, рабо-тающие на различных географических рынках или на обширных терри-ториях). Соответствует стратегии развития рынков сбыта для моно- и полипродуктовых предприятий.

3. Децентрализованные хозяйственные подразделения (линейная структура управления, ориентированная на бизнес–единицы (центры прибыли по подразделениям)). Целесообразны для предприятий, ориен-тирующихся на стратегию связанной диверсификации.

4. Стратегические бизнес–единицы (дивизиональные структуры, ос-нованные на центрах прибыли по продуктам, регионам и видам дея-тельности). Целесообразны для широко диверсифицированных пред-приятий, ориентирующихся на несвязанную диверсификацию.

5. Матричные структуры, обладающие чертами единоначалия и оп-ределения стратегических приоритетов. Используются на предприятиях, которые нуждаются в раздельном управлении, то есть в отдельном менеджере для каждого из стратегических объектов.

Однако ни одна из базовых организационных структур полностью не обеспечивает решения задачи концентрации усилий для реализации выбранной стратегии. Отдельные недостатки могут быть устранены пу-тем использования двух или более типов организационных структур управления одновременно. Все базовые структуры имеют свои сильные и слабые стороны по отношению к процессу реализации стратегии. Для приведения структуры в соответствие со стратегией следует выбрать базовую структуру, при необходимости модифицировать ее согласно специфике деятельности предприятия, и затем дополнить эту структуру всеми механизмами координации и коммуникации, которые требуются для эффективного достижения стратегических целей предприятия.