Глава 2. Теоретические основы разработки маркетинговой стратегии организации

2.1. Сущность и основные принципы формирования маркетинговой стратегии

Стратегия — общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для управленца на данный момент, в дальнейшем корректируемой под изменившиеся условия существования управленца-стратега. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели. Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии.

Маркетинговая стратегия - это элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе.

Особенности стратегического маркетингового планирования:

• процесс выработки стратегии обычно завершается не каким-то немедленным действием, а установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый рост эффективности бизнеса;

• при формировании стратегии приходится пользоваться значительно более неполной информацией, чем при выборе оперативных управленческих решений;

• в процессе выработки стратегических решений постоянно появляется новая информация. Намеченные цели стратегического развития могут быть изменены. Поэтому разработка стратегии должна быть циклическим процессом с постоянной корректировкой первоначальных целей и путей их достижения;

• важное отличие стратегического планирования от оперативного управления заключается в том, что зачастую весьма сложно определить цифровые показатели полезности тех или иных стратегических решений. Поэтому необходимы разработка и постоянная корректировка системы оценок, основанных на сочетании цифровых показателей (например, затраты в денежном выражении) и качественных оценок.

Маркетинговые стратегии фирм, как правило, отличаются индивидуализмом и оригинальностью. В результате анализа и учета многообразных внешних условий развития, многие фирмы стремятся применять формы и методы успешной управленческой деятельности на рынке, не всегда используемые другими фирмами.

Считается, что это позволяет им отходить от стереотипов предпринимательского поведения и выбирать свои оригинальные пути развития.

Многие известные специалисты[2;5;7;12;21;28 и др.] считают, что в современных условиях маркетинговые стратегии фирм приобретают комплексный характер, охватывая все направления ее деятельности, и рассчитываются, как правило, на долгосрочный период.

Если ранее фирмы могли обходиться планами на 3-5 лет, то сейчас они вынуждены в планировании своей деятельности ориентироваться на 10-20 лет вперед.

Стратегия в маркетинге приобретает все большее значение. Еще несколько лет назад стратегический маркетинг представлялся, прежде всего, как определение общего направления деятельности фирмы, ориентированной в будущее и реагирующий на изменение внешних условий.

В последние время основной упор сделан на формирование, ориентированной на рынок, эффективной организационной и управленческой, стратегии и, распределение, в соответствие с этим, управленческих ресурсов фирмы.

Анализ динамично меняющейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития рынка - краеугольный камень при формировании маркетинговой стратегии и всего стратегического маркетинга.

Тенденции развития рыночного спроса и конкурентной борьбы, развитие системы товародвижения и каналов сбыта, социальные тенденции и т.д. - постоянные объекты изучения маркетологов фирмы.

В то же время, они учитывают возможности и состояние управленческих ресурсов самой фирмы и связывают с ними будущие рыночные изменения, стараясь найти наиболее эффективные направления и пути развития фирмы.

Передовым фирмам присуще активное и конструктивное влияние на развитие рынка, формирование его согласно стратегическим направлениям своего развития и решением перспективных планов роста.

При этом разработка стратегических планов и задач основывается на тщательном изучении основных рыночных тенденций и изменений внешней маркетинговой среды.

При выборе стратегического направления деятельности фирмы возникает опасность того, что она может совпасть, в том числе, и по времени, со стратегическим направлением развития другой фирмы, конкурирующем с ней на одном и том же рынке.

Поэтому важной задачей, является выяснение того, насколько та или иная стратегия может отличаться от стратегии другой фирмы и, создавать ей преимущество в конкурентной борьбе с другими фирмами.

Вместе с тем, важно и то, как оптимально отразить в маркетинговой стратегии сильные стороны и конкурентные преимущества собственной компании.

Выделим основные факторы формирования маркетинговой стратегии, которые, по нашему мнению, оказывают заметное влияние на эффективность ее осуществления.

При формировании маркетинговой стратегии фирмы, прежде всего, учитывают следующие группы основных факторов:

1. Тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, системы товародвижения, правовое регулирование тенденции в деловых кругах, условия территориального размещения и т.д.).

2. Состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегические направления их деятельности.

3. Управленческие ресурсы и возможности самой фирмы (товарные, финансовые, торговые, кадровые, научно-технические, информационные и т.д.), определение своих сильных сторон в конкурентной борьбе [8].

4. Основная концепция развития фирмы, ее глобальные цели и задачи предпринимательской деятельности в основных стратегических зонах.

5. Тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, системы товародвижения, правовое регулирование тенденции в деловых кругах, условия территориального размещения и т.д.).

6. Состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегические направления их деятельности.

7. Управленческие ресурсы и возможности самой фирмы (товарные, финансовые, торговые, кадровые, научно-технические, информационные и т.д.), определение своих сильных сторон в конкурентной борьбе.

8. Основная концепция развития фирмы, ее глобальные цели и задачи предпринимательской деятельности в основных стратегических зонах.

Общепризнанным является утверждение того, что формирование маркетинговой стратегии можно разбить на этапы, а ее содержание - на ряд подвидов.

Общая стратегия, как правило, базируется на основной концепции развития предпринимательской деятельности фирмы, которая, в свою очередь, основывается на определении главного профиля работы и главных стратегических зон хозяйствования и учитывает соответствующие направления общегосударственных программ экономического и социального развития страны.

Далее уже формируются стратегии по различным отраслям деятельности фирмы, товарам, рынкам, а также функциональные виды стратегий.

В общую стратегию включаются, прежде всего, товарно-рыночные стратегии, нацеленные на распределение управленческих ресурсов по таким направлениям, как проникновение на рынок, освоение рынка, диверсификация рынка и т.д.

Также в общую стратегию фирмы входят стратегии комплектования важнейших зон хозяйствования (так называемая портфельная стратегия), назначение которой - эффективное сбалансирование направлений деятельности фирмы, связанных с получением доходов, разработкой и выпуском на рынок новых товаров, уходом с рынка, поддержанием имеющегося уровня продаж.

К тому же проблемой является, то, как в каждой такой стратегической зоне хозяйствования решать вопросы функционального распределения ресурсов и функциональной политики: производственной, маркетинговой, кадровой и т.д.

Как правило, маркетологи, разрабатывая маркетинговую стратегию и заботясь об эффективной ее реализации, большое внимание уделяют организационной структуре фирмы.

Обычно организационная структура более консервативна, чем другие составляющие внутрифирменного управления, менее гибка и слабо подвержена изменениям.

В ряде случаев фирмы осуществляют «подгонку» основной стратегической линии под уже сложившуюся организационную структуру и, как правило, не идут по пути ее ломки.

При этом руководителями обычно преследуется цель добиться взаимосвязанности стратегического направления деятельности и организационного построения фирмы[8].

Признавая важность приведения организационной структуры в соответствие с разработанной стратегией, передовые фирмы стремятся учесть в стратегии управления объективные и субъективные возможности преобразований организационного построения фирмы.

Когда организационная структура фирмы сформирована, в соответствии с основным стратегическим направлением ее деятельности, встает вопрос об управлении, использовании и контроле стратегических ресурсов фирмы (кадры, товары, финансы, информация, технология), которые признаны реализовывать и проводить данную стратегию через сформированную под нее или согласованную с ней организационную структуру.

Как правило, вся система управления согласуется с основным стратегическим направлением работы фирмы и, соответствующей ему, организационной структурой.

Например, система контроля и управления финансами компании и регулирование деятельности кадров фирмы представляют собой систему реального управления в целях реализации стратегического направления.

Разработка общего стратегического направления предпринимательской деятельности фирмы с учетом особенностей ее организационной структуры, рациональное преобразование организационной структуры и формирования системы управления в целях реализации стратегии - основные условия, обеспечивающие успех запланированного курса фирмы, ее маркетинговой программы и внутрифирменного плана.

Важную роль в разработке маркетинговой стратегии играют системы оценки эффективности реализации разработанной стратегии и контроля за надлежащим достижением запланированных целей [25].

Общую систему разработки маркетинговой стратегии можно представить в виде следующей логической цепочки.

В разработке и реализации стратегического маркетингового плана выделяется четыре уровня:

• уровень 1 - определение концептуальных целей;

• уровень 2 - разработка рыночной стратегии;

• уровень 3 - реализация и осуществление стратегического маркетингового плана;

• уровень 4 - оценка.

Если стратегия реализуется согласно плану, руководство фирмы выносит ей высокую оценку и рекомендует дальнейшее развитие; в противном случае стратегия подлежит корректировке, а иногда следует полный отказ от нее.

Фирма обычно идет на изменение стратегии в определенных случаях, а именно:

1. Стратегия не обеспечивает удовлетворительных показателей объема реализации и прибыли в течение нескольких последних лет.

2. Фирмы-конкуренты резко изменили свою стратегию, что оказывает существенное влияние на характеристику рынка.

3. Произошли изменения других внешних факторов, которые влияют на деятельность фирмы.

4. Открылись перспективы для принятия мер, которые в состоянии значительно увеличить прибыль.

5. Изменились или возникли новые предпочтения покупателей или наметились тенденции к возможным изменениям в этой области.

6. Поставленные в стратегии задачи уже решены.

Элементы организации стратегического маркетинга обычно требуют четкого согласования.

Стоит отметить тот факт, что, чаще всего, неудачи в области реализации стратегии связаны, прежде всего, с тем, что: организационная структура не учитывала требований избранного курса и была сохранена в прежнем виде, система управления или система оценки не отражали его.

То есть чем выше уровень согласованности и соответствия между каждым элементом стратегического маркетинга, тем выше вероятность успеха.

Если рассмотреть данную ситуацию в процессе развития фирмы и ее предпринимательской деятельности, то внутрифирменное управление можно представить в виде беспрерывного процесса приведения всех элементов стратегического маркетинга во взаимное соответствие и последующего нарушения этого соответствия [22].

Последнее связано с тем, что фирма в целях согласования стратегии своего развития с новой средой и своими управленческими ресурсами творчески разрушает однажды созданное соответствие и переходит к качественно новому соответствию, порождая новую управленческую систему.

Отправная точка приведения в соответствие всех элементов стратегического маркетинга - рыночная среда. Поскольку эта среда диктует пути развития фирмы, все ее управленческие функции исходят из лидирующей позиции маркетинга.

При составлении плана стратегического маркетинга разрабатываются стратегии по различным управленческим функциям, активно используя управленческие ресурсы и касающимся вопросов кадровой, товарной, финансовой, технической, снабженческой политики.

При этом руководство фирмы исходит из приоритетов маркетинговой функции управления и создает условия и возможности для ее реализации.

Маркетинговое стратегическое планирование заключается в приведении во взаимное соответствие управленческих ресурсов и всей организационной системы фирмы, когда определена основная суть стратегии.

Другими словами, определяется сущность стратегии развития фирмы, способность усилить ее преимущества и возможности управленческих ресурсов. Это и есть разработка основной стратегической концепции фирмы, которая тесно связана с определением сферы деятельности фирмы и направлений ее бизнеса.

В условиях рынка конкуренция протекает остро, а управленческие ресурсы, которыми обладает отдельная фирма, всегда ограничены. Поэтому она стремится повысить эффективность организационного построения и капиталовложений.

Основную проблему маркетологи видят в том, чтобы определить, как построить основу приоритетного существования фирмы в условиях имеющихся управленческих ресурсов и куда их направить.

Основной задачей фирмы является сначала определение целевого конкурентного рынка, а затем приведение, в согласованное состояние, стратегической концепции с организационной структурой и всеми элементами системы внутрифирменного управления.

Стратегическая концепция строится, прежде всего, путем определения фирмой своего конкурентного положения на рынке [5].

При формировании этой концепции учитывается состояние конкурентной борьбы не только в рамках данной отрасли предпринимательской деятельности, но и функциональные виды конкуренции.

Например, фирма, реализующая иностранные автомобили, учитывает конкурентные позиции не только относительно фирм - продуцентов, но и фирм, занимающихся перевозкой автомобилей или фирм, реализующих отечественные автомобили.

Поэтому, при разработке концепции также принимается во внимание конкуренция между отдельными предприятиями, центрами прибыли или самостоятельными хозяйственными единицами в рамках одной фирмы.

Маркетинговая стратегическая концепция позволяет подчинить единым интересам усилия сотрудников фирмы, причем наиболее рациональным образом, учитывая будущие перспективы, а также развивать управленческие ресурсы, концентрируя их в наиболее эффективных зонах хозяйствования.

Рассмотрим кратко основные этапы разработки маркетинговой стратегии.

Первый этап разработки. Основу направления маркетинговой стратегической концепции формирует рыночная среда, открывающая возможности для развития фирмы или создающая угрозу ее дальнейшему существованию.

Главные составляющие рыночной среды в долгосрочном разрезе: спрос и конкуренция, находящиеся в постоянном, динамичном изменении.

При исследовании спроса определяются слои группы покупателей и потребителей, их предпочтения по отношению к конкретным товарам и услугам, т.е. выясняется, какие требование рынка следует, прежде всего, удовлетворить, какие сегменты потребителей олицетворяют собой этот спрос.

Второй этап разработки. Фирма анализирует собственные управленческие ресурсы и возможности, выявляя свои преимущества и недостатки по сравнению с фирмами-конкурентами. Преимущества фирмы закладывается в основу выбора целевого рынка.

Третий этап разработки. Осуществляется согласование и приведение в соответствие, собственных возможностей фирмы и интересов отдельных сегментов потребителей. Это позволяет найти целевой рынок, в отношении которого фирма может иметь (или развивать) свои конкурентные преимущества.

Четвертый этап разработки. Фирма устанавливает набор мер воздействия на целевой рынок с тем, чтобы реализовать и активно использовать свои конкурентные преимущества и добиться его развития в требуемой для ее стратегии перспективе[11].

Последовательная реализация основных видов деятельности на всех перечисленных этапах позволит фирме выработать эффективную маркетинговую стратегию на целевом рынке.

В зависимости от рыночных условий функционирования фирмы могут быть выбраны различные глобальные направления маркетинговой стратегии.

Стратегия географического расширения рынка - освоение новых, в том числе и зарубежных рынков, включая, не только расширение импорта сельскохозяйственной техники, но и экспорта.

Она включает и импорт капиталов иностранных автомобильных концернов, когда из-за рубежа поставляются технику на российские рынки, используя преимущества более выгодных связей с поставщиками (автомобильные заводы и рынки Германии, Финляндии и Италии), таможней, а также расширение на российском рынке.

Стратегия диверсификации - освоение реализации новых торговых марок сельхозтехники, до этого не реализующихся в России, освоение новых рынков сельхозтехники, а также видов услуг, включая не только дифференциацию групп сельхозтехники, но и распределение предпринимательской деятельности на совершенно новые и, не связанные с основными видами деятельности автосалона, области.

Стратегия сегментации - углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки.

Следует учитывать, что стратегии расширения рыночной активности фирм включают и четвертое измерение рыночных действий - ритм (темп, скорость) данных процессов [15].

Естественно, что более быстрый темп при прочих равных условиях дает лучшие результаты и приносит значительные успехи в обеспечении преимущественной конкурентоспособности.

2.2. Структура и виды маркетинговых стратегий

В бизнесе очень важно точно сформулировать задачу и определить маркетинговую стратегию. Сложность проблемы заключается в том, что в процессе деятельности на современном этапе развития рыночных отношений в России приходится иметь дело с совершенно различными условиями с неэффективными предприятиями, имеющими низкую рентабельность, высокую энергоемкость, старое оборудование, а также с передовыми предприятиями, располагающими современными технологиями, оборудованием и квалифицированными менеджерами [1].

Традиционной для российских организаций является ценовая конкуренция, в отличие от западных стран, в которых доминирует конкуренция по качеству продуктов, приводящая к завоеванию фирмами устойчивой репутации. Развитию рынка препятствует и принципиально отличающийся уровень доходов в больших городах и во многих регионах. К тому же, на периферии сложились значительно меньшие наценки на товары по сравнению с крупными городами[1].

Таким образом, разработка и принятие стратегических решений происходят в условиях крайней нестабильности и неопределенности развития рынка и маркетинговой среды.

Выделим наиболее важные на данном экономическом этапе виды стратегий: цели; продукта; продвижения продукта; ресурсов; персонала; маркетинга; конкуренции; инноваций.

Сложились новые, общие для этих стратегий положения:

• системность всей бизнес-цепочки;

• технологичность или избранность набора свойств или признаков для каждого конкретного вида бизнеса;

• комплексность, необходимость охвата всех противоречивых факторов;

• предварительное опробование[14].

1. Стратегия цели.

Главная цель - получение максимальной прибыли. Кроме главной цели есть еще и сопутствующие. Обычно их две - получение наибольших доходов и (или) расширение предприятия. Вопросами настроения в коллективе занимаются специалисты по РR. Деятельность РR-службы позволяет быстро реагировать на негативные ситуации.

Конкретно PR-службы занимаются:

• сбором информации о настроениях сотрудников и оценкой те­кучести кадров по отдельным категориям сотрудников;

• сравнением заработной платы различных групп сотрудников со средними заработными платами по своей отрасли среди этих катего­рий работников[12].

Рассмотрим теперь вторую сопутствующую цель бизнеса, связан­ную с расширением предприятия. Здесь возможно несколько вариан­тов: достижение наибольшей величины предприятия по району, горо­ду, региону, отрасли или достижение наибольшей рыночной доли по отрасли; занятие лидирующего положения; опережение ближайших конкурентов или лидирующей группы конкурентов по отрасли; все стороннее развитие; завоевание устойчивой репутации.

Преследуемая цель опережения конкурентов имеет практическое значение с точки зрения привлечения клиентов. Дело не в том, чтобы опередить конкурентов ради простого лидерства, чтобы можно было сказать: у нас больше магазин, склад и т.д. В действительности, может оказаться, что товары плохие, подобраны непрофессионально, а на большом складе не хватает товарного запаса по многим позициям. Деятельность по опережению конкурентов должна быть основана на предварительных исследованиях по конкретным признакам влияния конкуренции. И затем уже следует развивать свое предприятие с уче­том главной и сопутствующих целей, не уступая конкурентам[6].

2. Стратегия продукта.

Стратегия продукта включает четыре последовательные ступени действия[31]:

1) выбор категории товаров и услуг для производства или продажи на основе анализа рынка;

2) выбор видов и позиций товаров на основе анализа сегмента рынка;

3) составление бизнес-плана развития и продвижения выбранных видов товаров или услуг;

4) осуществление обратной связи между выбранными товарами и состоянием рынка.

На первом этапе с целью выбора предпочтительного сегмента рынка проводят следующие маркетинговые исследования по оценке всех отраслей:

• анализируют устойчивость различных отраслей, которую опре­деляют на основе опубликованных данных по динамике объема про­изводства;

• оценивают состояние и устойчивость нескольких предваритель­но выбранных сегментов рынка;

• анализируют возможности собственного предприятия; в резуль­тате из многих категорий товаров отбирают одну - две, но не более трех;

• анализируют степень насыщения рынка по нескольким предва­рительно выбранным категориям товаров; при этом используют опуб­ликованные зарубежные данные по количеству продаваемой продук­ции, приходящейся на одного человека, и аналогичные отечественные сведения;

• анализируют влияние конкуренции с ближайшими предпри­ятиями, с группами лидирующих предприятий по отрасли; обычно выбирают 10 наиболее сильных предприятий отрасли;

• рассчитывают емкость сегментов рынка, на которых предпола­гается сосредоточить деятельность фирмы;

• оценивают внешнеэкономическую ситуацию; для этого исполь­зуют данные, опубликованные в печати, по уровню инфляции, изме­нению потребительских и оптовых цен, курса доллара, цен на энерго­носители, на основные материалы, необходимые для производства отобранных товаров.

При проведении этих исследований учитывают сочетание качеств категорий товаров с возможностями собственного предприятия.

На втором этапе с целью определения видов и позиций товаров на основе анализа выбранного сегмента рынка проводят следующие маркетинговые исследования[32]:

• определяют потребности отрасли, выявив предварительно основные категории клиентов, их финансовые возможности и потреб­ности (по каждой категории клиентов отдельно);

• сравнивают показатели основных фирм-конкурентов по отрас­ли с ближайшими конкурентами, с лидирующей группой по отрасли и со средним уровнем конкуренции в выбранном сегменте рынка;

• оценивают возможности и надежность поставщиков сырья и то­варов по отечественной и, отдельно, по импортной продукции;

• анализируют существующие брэнды и торговые марки и выяв­ляют степень их продвижения, целесообразность продвижения своей торговой марки и патентную чистоту.

Третий этап стратегии продукта включает решение вопросов, свя­занных с продвижением выбранных товаров или услуг. Для этого со­ставляют бизнес-план развития фирмы и продвижения продукции с конкретным направлением деятельности: по номенклатуре и ассорти­менту товаров, цене, качеству, объему товарного запаса, оборачивае­мости средств, новизне и моде, сервису, сопутствующим услугам, со­путствующим товарам, по доле импортных и отечественных товаров, антикризисным мерам, рекламе, уменьшению влияния конкуренции.

Четвертый этап стратегии включает определение связи между со­стоянием выбранного, сегмента рынка и изменением потребностей различных категорий клиентов на фоне видоизменения конкуренции. Для этого оценивают влияние качества продукта, его изменения и влияние изменяющихся потребностей и состояния категорий клиен­тов на степень продвижения товаров и услуг.

3. Стратегия продвижения продукта.

К известной ранее стратегии, основанной на всевозможных вари­антах увеличения спроса, прибавилась принципиально новая страте­гия, основанная на экспансии предложений новых товаров. Сущность ее заключается в том, то производители агрессивно продвигают со­вершенно новые продукты питания или изделия с привлекательными потребительскими качествами[37].

Она осуществляется по пяти направлениям: улучшение потреби­тельских свойств товаров; учет повышения платежеспособности насе­ления; всесторонняя информация; привлекательная система торгов­ли; анализ рынка.

Сложившийся в последнее время процесс замещения импорта стимулирует рост внутреннего спроса, который определяется спросом со стороны государства, предприятий и населения. Сейчас наблюда­ется рост по всем трем составляющим.

Современная стратегия продвижения продукта представляет собой системную цепочку, характеризующуюся следующими чертами:

• технологическим или строго определенным набором признаков, из которых состоит вся цепочка;

• взаимной неразрывной связью всех цепочек - без одного звена не могут существовать другие;

• в необходимости замены всей цепочки, начиная от анализа рынка и до условий продаж в торговой точке при смене стратегии;

• связью с системной цепочкой всего бизнеса и необходимостью коренных изменений, начиная от эффективности организации произ­водства до стимулирования продаж при существенной смене страте­гии продвижения продукта[38].

Стратегия разрабатывается и реализуется в следующей последовательности:

• всесторонне анализируют рынок (конъюнктура отечественных и импортных товаров, устойчивость сегмента рынка, емкость и рыночная доля, конкуренция и др.); анализ проводится перед составлением всей системной цепочки и далее постоянно в процессе ее осуществления;

• на основании новых информационных технологий разрабаты­вается модель всей стратегии, которую можно проиграть, изменять в зависимости от условий; составляется сначала пилотный или проб­ный вариант и апробируется на отдельном магазине или участке, а затем - основной вариант; современные информационные техноло­гии позволяют осуществлять это быстро и перестраиваться в процессе образования цепочки;

• составляется окончательная системная цепочка продвижения продукта;

• в системной цепочке в первую очередь учитываются меры по улучшению потребительских свойств товара;

• определяется критерий достижения успеха, состоящий из строго индивидуального технологического набора признаков, он обеспечивает привлекательность системы торговли и основан на признаках сер­виса, цен, качества, форм работы, стабильности поставок, квалифи­кации персонала и др.;

• при составлении системной цепочки и критериев достижения успеха учитывается платежеспособность клиентов и перспективы ее изменения;

• все ступени охватываются двумя видами информации — внеш­ней по конъюнктуре, конкурентам и внутренней по информационно­му обеспечению компьютерной и другой связью всех звеньев.

Стратегию продвижения продукта, основанную на экспансии предложения, применяют, как правило, компании новой формации, владеющие передовыми технологиями, глобальным ин­формационным обеспечением, новой школой менеджеров. Сущность стратегии заключается в агрессивной политике продвижения на рынок совершенно новых товаров, обладающих уникальными или особенно привлекательными свойствами для потребителей. Эту стра­тегию проявляют производители товаров, которые одновременно за­нимаются и продажей своей продукции.

Системная цепочка стратегии включает следующую последова­тельность действий:

• расширение ассортимента товаров, создание товаров с новыми привлекательными свойствами, более высокого качества; изготавли­вается опытная партия — одна или несколько, и пробные товары рас­пространяются на рынке по предельно низкой цене при рентабель­ности не выше 15%;

• первая продажа сопровождается мощной рекламной кампанией в различных СМИ, Internet и др.;

• после достижения эффекта привычки и вкуса покупателей к новым продуктам питания или изделиям так же агрессивно рынок за­полняется серийными партиями продукции, создается ажиотажный спрос на высококачественные товары, предлагаемые по очень низкой цене;

• через небольшой срок устанавливаются более высокие цены, обеспечивающие компании рентабельность до 25-40%, что позволяет вводить новые технологии и производить собственные инвестиции в сырьевые отрасли; оттока клиентов не наблюдается, так как в данной нише нет альтернативы качественной продукции с новыми потреби­тельскими свойствами;

• экспансия в регионы; при этом в регионах внедряется точно такая же новая технология, что и в центре; туда посылаются ведущие топ-менеджеры, а на местах проводится одновременное обучение местного персонала, причём не временное, а создаются постоянно действующие центры по переподготовке кадров; в регионах проводит­ся аналогичная рекламная кампания.

Данная стратегия имеет разновидности, связанные с экспансией предложений и одновременным увеличением спроса. По существу, это смешанный вариант двух основных стратегий продвижения про­дукта, основанный как на экспансии предложения, так и на стимули­ровании спроса[42].

4. Стратегия персонала.

Основой этой стратегии являются: связь с сопутствующими целя­ми, а также текущими задачами бизнеса; реализация новых функций персонала, обусловленных развитием рынка, и осуществление обрат­ной связи между персоналом и руководством фирмы.

Таким образом, главная стратегия персонала заключается в четкой связи линий развития бизнеса с жестким контролем за ее выполнением. Сущность обратной связи состоит в том, что не только изменения рынка сказываются на персонале, но и изменения персонала по всей, отрасли влияют на свойства рынка.

5. Стратегия маркетинга.

В современных условиях маркетинговая стратегия фирмы имеет комплексный характер, охватывая все направления ее деятельности, и рассчитывается на долгосрочный период. Основой формирования маркетинговой стратегии является всесторонний анализ динамически меняющейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития рынка. Стратегические решения в наше время приходится разрабаты­вать и принимать в условиях крайней нестабильности и неопределен­ности развития рынка и маркетинговой среды. Предлагаемые здесь стратегии рассматриваются с точки зрения их практического составления (содержание главных, определяющих признаков; направления исследований и анализа; последовательность или технологичность; прямые и обратные связи). Именно это пред­ставляет наибольший интерес для различных предприятий.

Основой стратегии маркетинга в производственной деятельности является создание конкурентоспособного продукта и комплексность технологических признаков его создания. Стратегия составляется путем осуществления строгой последовательности по шести направлениям анализа: параметров рынка, конъюнктуры, продукта; спроса и катего­рий клиентов; производственного процесса; персонала.

Основой стратегии маркетинга в торговле является комплексный подход к продвижению конкурентоспособного товара и укрепление репу­тации фирмы.

В целом эта стратегия охватывает шесть последовательно осущест­вляемых видов анализа: параметров рынка, конъюнкту­ры; продукта; спроса и категорий клиентов; продвижения продукта; персонала.

6. Стратегия конкуренции.

Эта стратегия основана на систематическом исследовании влияния конкуренции на бизнес и выборе мероприятий, направленных на уменьшение этого влияния. Среди них можно выделить пять главных: ослабление влияния конкуренции; усиление свое фирмы; освоение опыта конкурента и партнерство; нейтрализация подавление влияния конкуренции.

По результатам трехлетнего наблюдения за двадцатью тысячами потребителей были выявлены следующие обстоятельства, подтверждающие значимость маркетинговых мероприятий:

• эффективность маркетинговых коммуникаций возрастает во время длительных кампаний;

• имидж компании по уровню значимости находится наравне с качеством предлагаемого товара;

• легче изменить поведение, чем отношение потребителей;

• даже одно единственное рекламное объявление может сильно сказаться на узнавании торговой марки;

• при помощи интенсивной рекламы легче улучшить оценки малоизвестного товара, чем хорошо известной продукции[43].

По нашему мнению, на 1 этапе разработки программы мероприятий по продвижению необходимо провести анализ маркетинговой среды компании, в результате которого должна быть получена информационная база по следующим направлениям: тенденции исследуемого рынка; уровень текущего спроса на продукт или услугу; конкуренты; потребители; партнеры и посредники; наличие и доступность сырьевого потенциала; анализ деятельности самой компании. Как свидетельствует опыт, полученная информационная база исключает деятельность «вслепую», позволяет избежать ошибочных решений, служит основой для разрабатываемых мероприятий по продвижению и резко повышает их эффективность.

На втором этапе разработки того или иного мероприятия по продвижению должен быть дан четкий ответ на вопрос, для чего оно проводится. На этом этапе определяется цель мероприятия и задачи, решение которых необходимо для ее достижения. При этом необходимо обеспечить соответствие поставленной цели маркетинговой стратегии фирмы.

Третий этап - позиционирование продукта или услуги, после которого рекомендуется перейти к определению общей стратегии программы продвижения, то есть путей использования ресурсов организации. В рамках разработки стратегии важным моментом является определение и изучение целевой аудитории. Для каждой категории потенциальных потребителей необходимо составить перечень основных характеристик продукции, которая может их заинтересовать.

Четвертый этап - определение средств продвижения и оптимальных каналов коммуникации, которые будут использованы в ходе кампании.

Пятым этапом является определение бюджета программы продвижения. Формируется смета расходов на проведение кампании по продвижению, которая сопоставляется с предварительными ассигнованиями. В случае необходимости осуществляется корректировка.

Шестой этап - разработка графика и плана проведения мероприятий по продвижению. Составляется детальный развернутый план основных мероприятий кампании по продвижению с указанием сроков проведения.

Заключительный этап - исполнение разработанной программы. В целях повышения эффективности управления программой продвижения необходимо: во-первых, обеспечить установление взаимосвязи между подразделениями организации, а также между организацией и внешней средой; во-вторых, организовать систему внутрифирменного контроля деятельности по продвижению. Для решения этой задачи необходимо установить взаимосвязь отдела маркетинга с другими подразделениями, определить меры корректирующего воздействия и разработать систему стимулирования сотрудников отдела маркетинга и продаж. Одновременно принимается решение о привлечении к проведению кампании внешних консультантов по маркетингу и рекламе, и определяются их функции. Стратегическими задачами внутрифирменного контроля являются исследования достигнутых результатов. Тактическими могут быть: исследование степени усвоения информации; измерение эффектов коммуникации; исследование действий целевых покупателей; измерение объемов продаж, доли рынка и прибыли, полученной в результате реализации программы продвижения; измерение отдельных мероприятий по продвижению; анализ результатов контрольных исследований. Контроль программы продвижения и оценка ее эффективности - это завершающая и очень важная стадия всего процесса продвижения продукции или услуг.

Однако на практике маркетологи, как правило, не осуществляют полноценный контроль программы продвижения, а только анализируют показатели сбыта до реализации программы продвижения и после, а затем делают вывод, работает программа маркетинговых коммуникаций или нет. Это приводит к тому, что у руководителя так и не возникает четкого ответа на вопрос, насколько эффективны проводимые мероприятия, каков результат предпринятых действий и что необходимо для достижения более высоких показателей в будущем. В этом случае, как свидетельствует опыт, более половины всех кампаний продвижения не приводят к явному увеличению объемов сбыта и, более того, три кампании из десяти в конечном итоге вызывают падение продаж товара. Таким образом, если не следить за ходом кампании продвижения, то можно неожиданно для себя оказаться перед очень неприятным фактом, когда принимать меры для исправления ситуации будет слишком поздно[42].

После завершения последнего этапа начинается новый цикл работ: определяются или корректируются старые цели и задачи программы, уточняются прежние или определяются новые группы целевого воздействия, разрабатывается новый или совершенствуется прежний набор средств продвижения (с учетом фактической результативности первого цикла выбираются и более активно используются самые эффективные виды рекламных материалов и мероприятий), выдаются новые заказы, заключаются новые договора и т. д. Как показывает опыт, внедрение рассмотренных рекомендаций по разработке и реализации программы продвижения способствует тому, что компания в намеченный срок добивается поставленных целей, а при равных с конкурентами производственных возможностях и лидирующих позиций в отрасли.

Выбор целевого сегмента или нескольких сегментов зависит от маркетинговой стратегии предприятия. Выделяют три основных разновидности маркетинговых стратегий:

• стратегию массового маркетинга;

• стратегию концентрированного маркетинга;

• стратегию дифференцированного маркетинга.

Рассмотрим указанные стратегии подробнее.

Стратегия массового маркетинга. Такая стратегия применяется в основном крупными компаниями, располагающими значительными средствами. Она оправдана только при достижении больших объемов продаж.

В соответствии с данной стратегией на весь рынок (независимо от его сегментации) выпускается один тип товара. Задача маркетинга в данном случае заключается в том, чтобы обеспечить ему привлекательность в глазах потребителей, относящихся к большинству сегментов рынка[23].

Для успешного применения стратегии массового маркетинга необходимы следующие условия:

• большинство потребителей должны испытывать потребность в одинаковых свойствах товара;

• у компании должно быть достаточно средств для организации массовой рекламы и массовых продаж;

• диапазон цен, применяемый компанией для своего товара, должен быть приемлем для большинства потребителей. Стратегия массового маркетинга может быть успешной на этапе освоения рынка новым уникальным товаром. По мере насыщения рынка и усиления конкуренции продуктивность данного подхода снижается.

Стратегия концентрированного маркетинга. При ограниченных ресурсах (например, в случае небольших компаний) данная стратегия весьма привлекательна. Суть стратегии заключается в концентрации всех ресурсов и маркетинговых усилий компании на одном сегменте рынка (специфической группе потребителей) [36].

Небольшая компания, как правило, не может успешно конкурировать с более крупными фирмами на всем рынке, но может добиться преимущества на отдельном сегменте за счет высокой степени индивидуальности и особого подхода к удовлетворению потребностей составляющих его потребителей. Стратегия концентрированного маркетинга приносит успех компании при выполнении следующих условий:

• маркетинговые усилия опираются на исключительный характер продукции компании (продукция или товары, предлагаемые компанией, должны за счет своей узкой специализации удовлетворять потребности потребителей целевого сегмента лучше, чем более универсальные товары конкурентов);

• маркетинговая программа компании должна быть лучше приспособлена к целевому сегменту, чем программы конкурентов, ориентированные одновременно на множество сегментов.

Стратегия концентрированного маркетинга дает возможность компаниям с небольшими ресурсами успешно конкурировать с более крупными компаниями на специализированных рынках. Однако при таком подходе компания сильно зависит от своего небольшого сегмента, и неблагоприятные события на нем (например, выход на данный сегмент рынка нового сильного конкурента) могут резко ухудшить положение компании. Стратегия дифференцированного маркетинга. Это компромисс между описанными выше подходами. Компания может выбрать несколько целевых сегментов рынка, для каждого из которых разрабатывается отдельный план маркетинга.

Стратегия дифференцированного маркетинга целесообразна при следующих условиях:

• у компании должно быть достаточно средств для осуществления нескольких независимых маркетинговых программ;

• компания должна иметь возможность выпускать (закупать) несколько видов товаров или несколько разновидностей одного товара для продвижения их на разных сегментах рынка.

Во многих случаях к стратегии дифференцированного маркетинга со временем приходят компании, начинавшие со стратегии массового или концентрированного маркетинга, поскольку, во многих случаях эта стратегия дает наилучшие результаты.

При тщательно выполненной сегментации рынка нередко удается обнаружить сегменты, не освоенные или весьма слабо освоенные конкурентами. Потребители, составляющие такой сегмент, вынуждены удовлетворять свои потребности лишь частично. Такой сегмент называется рыночным окном. Если компания вовремя обнаруживает такое окно и предпринимает эффективные меры по его освоению, она может рассчитывать на хорошие результаты.

Если компании удается прочно утвердить свои позиции на каком-либо сегменте рынка, заняв на нем доминирующее положение (создав в рамках своего сегмента монополистический рынок в миниатюре), такой сегмент часто называют рыночной нишей компании[31].

2.3. Теоретические основы разработки маркетинговой стратегии, основанной на удержании потребителей

Основной стратегической задачей является повышение качества услуг для удержания клиентов в сегменте прямых заказчиков рекламной полиграфии.

Поскольку «стратегия удержания потребителей» основана на внедрении средств измерения и оценки качества взаимодействия компании с потребителями, необходимо, во-первых, обнаружить те переменные, которые могут служить показателями качества взаимодействия продавцов и покупателей услуг. Во-вторых, выбрать методы измерения этих переменных.

Как замечает Ванда Вархавтиж (Warhaftig), «лояльность подразумевает взаимодействие — долгосрочные отношения потребителя с компанией» [52]. Другие авторы также говорят о необходимости удержания именно лояльных (приверженных) потребителей. То есть удержание существующих потребителей подразумевает создание и повышение их лояльности.

В маркетинговой литературе можно выделить два подхода к определению лояльности. Первый основывается на рассмотрении лояльности как определенного типа поведения потребителя, выражающегося в длительном взаимодействии с компанией и совершении повторных покупок [25]. Несмотря на легкость оценки лояльности, определяемой таким образом, этот подход, однако, имеет явный недостаток: он учитывает только результаты поведения (повторные покупки), но не раскрывает причины, по которым потребитель делает выбор в пользу того или иного поставщика услуг.

Преодолеть указанный недостаток попытались авторы, предложившие иной подход, согласно которому лояльность рассматривается как предпочтение потребителей, формирующееся в результате обобщения чувств, эмоций, мнений относительно услуги (или ее поставщика) [21]. Этот тип лояльности иногда рассматривается как более значимый, так как считается, что он показывает скорее будущее поведение потребителя, чем отражает его прошлый опыт. Однако данный подход, во-первых, отдавая предпочтение субъективным мнениям как определяющим факторам лояльности, не доказывает их влияния на покупку. Во-вторых, возникают проблемы измерения такого типа лояльности.

Таким образом, рассмотрение лояльности только в одном ракурсе ведет к возникновению проблем либо ее формирования, либо измерения. Поэтому особенно ценно мнение Дика и Бэзу (Dick, Basu), которые предположили, что лояльность определяется сочетанием «поведенческих» и «воспринимаемых» характеристик [25]. Поэтому лояльными являются те потребители, которые положительно относятся к деятельности компании, предлагаемым ею продуктам и услугам, ее персоналу и т.п. Это положительное отношение выражается предпочтением, отдаваемым продуктам данной компании в сравнении с конкурентами, причем это предпочтение устойчиво во времени и характеризуется совершением повторных покупок. Однако в любом случае простого определения лояльности недостаточно. Необходимо применение конкретных измеримых индикаторов лояльности.

«Поведенческая» лояльность, как было отмечено выше, определяется поведением потребителя при покупке. К составляющим поведенческой лояльности относятся: перекрестная продажа, увеличение покупок, повторные покупки, поддержание потребителем достигнутого уровня взаимодействия с компанией. Основными компонентами «воспринимаемой» лояльности, которая формируется предпочтениями и мнениями потребителей, являются: удовлетворенность — ощущение довольства, возникающее у потребителя, который сопоставляет предварительные ожидания и реальные качества приобретенного продукта; осведомленность — степень известности деятельности компании на целевом рынке [25].

Долгое время считалось, что лояльность потребителей определяется исключительно их удовлетворенностью. Однако исследования показали, что удовлетворенность потребителей необязательно влечет за собой повторные покупки и увеличение продаж. Более того, по меньшей мере половина «удовлетворенных» потребителей меняют поставщиков услуги. Этот разрыв между лояльностью и удовлетворенностью указывает на возможное наличие других компонент, влияющих на формирование лояльности.

Различные исследования выявили, что удовлетворенность является необходимым условием для формирования лояльности, однако по мере развития лояльности она утрачивает свое первостепенное значение и в действие вступают другие факторы. В частности, большое внимание в исследованиях уделяется социальному окружению потребителя. Неоднократно отмечалось, что современные исследования качества услуг и удовлетворенности имеют ряд ограничений, из которых основным является то, что в существующих моделях потребитель рассматривается как изолированный индивид, исключенный из социального контекста.

Однако из наличия разрыва между лояльностью и удовлетворенностью потребителей авторы делают прямо противоположные выводы. Так, Оливер говорит, что «только удовлетворенность, не лояльность, может выступать как достижимая цель для компании». Гриффин, наоборот, отмечает, что «лояльность, а не удовлетворенность, должна быть действительной целью компании». Свое мнение первый обосновывает невозможностью четкого определения параметров лояльности, тогда как для измерения удовлетворенности существуют отработанные методики. Второй указывает, что, поскольку удовлетворенность далеко не всегда влияет на возникновение повторных покупок, использование ее в качестве основного индикатора ошибочно. На наш взгляд, последнее мнение более аргументировано. Основываясь на выделенных аспектах лояльности, мы рассмотрим ее составляющие, которые могут быть использованы в качестве индикаторов лояльности.

Наиболее простыми для измерения являются компоненты «поведенческой» лояльности, значения которых могут быть получены из базы данных по потребителям. Они определяются следующим образом:

1. Перекрестная продажа — количество дополнительных продуктов компании, купленных потребителем в определенный промежуток времени.

2. Увеличение покупок — сумма или доля увеличения размера покупки одного и того же продукта за определенный промежуток времени.

3. Повторные покупки — количество повторных покупок.

4. Поддержание потребителем достигнутого уровня взаимодействия с компанией — относительное постоянство суммы покупки одного и того же продукта за определенный промежуток времени.

Составляющие «воспринимаемой» лояльности измерить сложнее, поскольку здесь мы имеем дело с предпочтениями и мнениями потребителей. В данном случае основным способом получения информации будут опросы потребителей и экспертов. В качестве индикаторов лояльности будут выступать:

1. Осведомленность. Во-первых, осведомленность определяется как степень известности деятельности компании на целевом рынке. Кроме того, осведомленность может быть измерена как количество рекомендаций существующих потребителей, ведущих к привлечению новых потребителей.

2. Удовлетворенность. Несмотря на выделенные ограничения удовлетворенности как показателя лояльности, преуменьшать ее значение было бы ошибкой. При этом из всех перечисленных выше факторов удовлетворенность является, пожалуй, наиболее сложным. Рассмотрим его подробнее.

Как было отмечено выше, под удовлетворенностью потребителя обычно понимается ощущение довольства, возникающее у потребителя, который сопоставляет предварительные ожидания и реальные качества приобретенного продукта. Таким образом, удовлетворенность тесно связана с качеством продукта (услуги). Оценка качества услуг представляет собой крайне сложную задачу, поскольку такие качества услуг, как неосязаемость, разнородность и др., не позволяют разработать четко определенные стандарты качества, которые позволяли бы производителю осуществлять полный контроль и отбраковывать «негодные» услуги до того, как они будут проданы потребителю. Непосредственное участие потребителя в процессе оказания услуги заставляет нас говорить о качестве не как о наборе неких объективных характеристик, соответствующих заявленным стандартам, а о воспринимаемом потребителем качестве.

В основе современных концепций качества услуг («воспринимаемого» качества услуг) лежит предположение о том, что существует разрыв между ожиданиями потребителя и его восприятием итогового результата. И само воспринимаемое качество определяется как «общее суждение или предпочтение относительно услуги, возникающее в результате сравнения потребителем ожиданий от услуги с его восприятием реального исполнения услуги» [16].

Достаточно очевидно, что понятия и удовлетворенности, и качества услуг базируются на сравнении потребителем предварительных ожиданий и итогового восприятия. В результате в литературе эти термины иногда используются как синонимы, в других случаях авторы указывают на подчиненную роль удовлетворенности в сравнении с качеством услуг, и наоборот.

Так, Парасураман (Parasuraman) отмечает, что «воспринимаемое качество услуг — общее суждение или предпочтение относительно превосходства услуги, тогда как удовлетворенность относится к отдельным трансакциям». Исходя из этого определения, он делает вывод о том, что восприятие качества складывается в результате обобщения удовлетворенностью рядом трансакций между потребителем и поставщиком услуги. Данная точка зрения нашла свое отражение и в других работах [45]). В свою очередь, мнение о противоположной причинно-следственной связи между воспринимаемым качеством услуги и удовлетворенностью также имеет своих сторонников.

Ли (Lee) и др., пытаясь разрешить это противоречие, провели сравнительный анализ обеих концепций и пришли к выводу, что удовлетворение от услуги может сформироваться только после восприятия качества услуги. Причем это верно как в общем случае, так и в отношении отдельных трансакций [45]. Данная точка зрения получила подтверждение и в исследовании Макдаугала и Левеску (McDougall, Levesque), которое вполне определенно выявило, что «качество услуги и удовлетворение являются различными концепциями, между ними существует причинно-следственная связь, причем качество услуги влияет на формирование чувства удовлетворенности…» [45].

Таким образом, для того чтобы исследовать удовлетворенность потребителей, необходимо оценить качество оказываемых компанией услуг. Важно отметить, что используемый в зарубежных источниках термин service quality может быть переведен на русский язык и как «качество услуг», и как «качество обслуживания». Неоднозначный смысл вкладывается в это понятие и разными авторами. В ряде случаев речь идет только о качестве обслуживания, что подтверждается последующим раскрытием этого понятия через его составляющие. В частности, Цайтамл и Битнер разделяют service quality и product quality, причем к последнему они относят и ключевые выгоды, получаемые потребителем [45]. Поскольку мы показали, что услуга, как маркетинговый продукт, состоит из ключевых выгод и системы обслуживания, далее в понятие «качество услуги» мы вкладываем все эти элементы.

Среди различных концепций, отражающих сущность «качества услуги», наиболее широкое признание получила концепция, впервые предложенная Гренроосом, согласно которой выделяются две составляющие качества услуг: а) «техническое качество» — то, что получает потребитель, ключевые выгоды; б) «функциональное качество» — качество процесса, способа оказания услуги. Он также отмечал, что потребительская оценка услуги в большей степени зависит от функционального качества [46].

Пытаясь более точно определить каждую из составляющих, эту концепцию разрабатывали многие авторы. С учетом выделенной важности функционального качества, основная часть нововведений касалась определения именно процесса оказания услуги. Тем не менее, как отмечают Макдаугалл и Левеску, основными параметрами качества услуг остаются качество «ключевых выгод» («контрактное качество», или «техническое качество» по Гренроосу) и качество процесса оказания услуги («функциональное качество» по Гренроосу, далее «качество процесса») [45].

Для определения взаимосвязей между требованиями потребителей к оказываемой услуге и набором имеющихся для этого у компании средств (операционные требования), применим методику QFD [25] (Quality Function Deployment),или структурирование (развертывание) функции качества является гибким методом принятия решений, использующимся в разработке продуктов или услуг. По мнению многих теоретиков и практиков, QFD может помочь организации сосредоточить внимание на важнейших характеристиках новых или существующих продуктов или услуг с точки зрения отдельного клиента, сегмента рынка, компании, или технологии развития. Результатами применения методики являются понятные схемы и матрицы, которые могут быть повторно использованы для будущих товаров либо услуг.QFD трансформирует потребности клиентов в инженерные характеристики продукции, расставляет приоритеты для каждого продукта/услуги и одновременно определяет задачи в области развития продукции или услуги.

Первым шагом в данной методике является определение целевых потребителей, на которых направлено построение функции качества. Как было выявлено ранее, целевой группой являются прямые заказчики рекламной полиграфии.

Вторым шагом было проведение опроса среди целевых потребителей с целью выявления требований к процессу оказания услуг полиграфии.

На данном шаге использовались результаты опроса, проведённого среди лиц, ответственных за заказ полиграфии в компаниях целевого сегмента. Помимо требований, респонденты должны были по возможности указать компании, в которых они размещают заказы на полиграфию. Это позволило сформировать список основных конкурентов, который будет использоваться в последующем анализе.

Далее перечислим и поясним основные требования клиентов к услугам полиграфии. К ним относятся:

1. Качество печати.

Выполнение требований качества для каждого конкретного тиража. Готовность перепечатать тираж в случае невыполнения требований.

2. Соблюдение сроков выполнения работ.

Обязательно оговариваются санкции за нарушение типографией обязательств по срокам выполнения.

3. Приемлемые цены.

Механизм ценообразования должен быть прозрачным и ясным.

4. Скорость выполнения заказа.

Зависит от сезонных особенностей, но в любом случае оценка скорости выполнения заказа должна быть точной.

5. Современные технологии и оборудование.

Наличие полного комплекса оборудования для выполнения всех операций технологической цепочки собственными силами.

6. Квалификация персонала.

Техника ведения переговоров, правильность оформления документации, знание собственного оборудования, умение объяснить различия в технологиях.

7. Ориентация всей деятельности на клиента.

Режим работы, место расположения, наличие прайс-листов, полнота предоставляемых услуг, оборудование комнаты для посетителей.

8. Положительные отзывы коллег, друзей.

Отсутствие отрицательный отзывов, информации о срывах срока поставки и т.д.

9. Понимание назначения полиграфии.

Выполнение принятых в отрасли стандартов качества, заключение нестандартных договоров, прописывающих готовность перепечатать тираж, не удовлетворяющий заявленным требованиям клиента к качеству печати и т.п.

10. Быстрые и своевременные ответные коммуникации.

Прежде всего, это быстрый расчет сроков изготовления и цены, максимум в течение нескольких часов. В том случае, если это невозможно сделать в тот же день, менеджер должен объявить число и время предоставления цены и выполнить их.

11. Уверенность и приветливость.

Общение с сотрудником типографии должно быть приятным.

12. Большой выбор технологий отделки

Широкие возможности послепечатной обработки, демонстрация образцов печати с разными видами отделок для предварительной оценки эффекта от тиража.

13. Внимательность к клиенту.

Поздравления, приглашения на мероприятия, информирование о специальных предложениях.

14. Входной контроль.

Недопущение к печати макетов, содержащих ошибки.

15. Профессиональные консультации по технологиям.

Демонстрация различий в конечной продукции, изготовленной с применением различных технологий.

16. Возможность вёрстки и дизайна.

Профессиональные дизайнеры могут быстро и на месте доработать предоставленные макеты.

17. Известность.

Всегда более предпочтительны услуги известных типографий, существующих на рынке не менее 10 лет и обладающих соответствующим опытом.

18. Хорошая репутация.

Если типографию не могут порекомендовать коллеги или партнёры, то необходимо убедиться в её благонадёжности иным способом.