622

ленная руководством компании задача создания эффективной системы повышения квалификации кадров, подготовки реального резерва руководящих работников, отработки системы выращивания перспективных специалистов требуют новых подходов к дополнительному профессиональному образованию на железнодорожном транспорте. На базе действующей отраслевой системы подготовки кадров необходимо создание и реализация новых принципов дополнительного профессионального образования.

Проанализируем мировую и отечественную практику переподготовки и повышения квалификации персонала компаний и корпораций, основанную на идеологии корпоративных университетов. Система таких университетов интенсивно развивается в США, в Европе и Азии. Ожидается, что к 2010 г. их количество превысит численность обычных университетов. Корпоративные университеты становятся обычной формой подготовки и переподготовки кадров и во многих российских компаниях, в частности в «Северстали», «Сиданко», «ОКБ Сухого», «Ростелекоме». Первым среди промышленных российских компаний создал корпоративный университет холдинг «Северсталь-групп», являющийся одной из крупнейших компаний России. Ее активы представлены в 14 субъектах Российской Федерации, а общее число работающих составляет около 130 тыс. человек. Негосу-

333

дарственное образовательное учреждение — корпоративный университет «Северсталь» — выполняет задачи по поддержке управленческих решений топ-менеджмента и является исследовательским, информационным, образовательным, методическим и консультационным центром холдинга, а также центром управления человеческими ресурсами.

Функционирование корпоративных университетов основывается на следующих принципах. Прежде всего, это непосредственная связь со стратегией развития материнской корпорации и «жесткая» ориентация на ее корпоративное развитие. Определение миссии, стратегических целей корпоративных университетов и их реализация осуществляются на основе тесного взаимодействия с высшим управленческим персоналом корпорации.

Создание системы непрерывного интегрированного обучения, совмещенного с развитием персонала и компании, ориентировано не столько на передачу определенной суммы знаний, сколько на формирование у обучаемых ориентации на изменение индивидуального и группового поведения. В учебном процессе не посредственное участие принимают ведущие менеджеры и специалисты корпорации.

Корпоративный университет выполняет функции транслятора организационных, технических и технологических достижений между структурами корпорации. Его программы полностью погружены в практику и обеспечивают не только текущие, но и перспективные потребности корпорации. Предусмотрено оперативное реагирование на необходимость изменения образовательных программ. Обеспечивается управление знаниями, включая информационно-аналитическое сопровождение деятельности компании на основе развития системы коммуникаций, создание баз знаний, в которых формализуются передовые технологии, опыт, перспективные технические и технологические решения.

Существенное отличие принципов функционирования корпоративных университетов от традиционной системы переподготовки и повышения квалификации изменяет содержание параметров системы обучения персонала. Сравнительный анализ

334

традиционного и корпоративного обучения представлен в табл. 1 (за основу взят сравнительный анализ, приведенный в кн. «Управление персоналом» / Под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2005. 560 с).

Корпоративное обучение должно быть четко спланировано и сориентировано на потребности компании, ее стратегию и перспективу. Образовательный процесс состоит из решения службами управления персоналом корпорации, ее предприятий сов-

335

местно с корпоративным университетом ряда задач. Потребность в обучении для корпорации в целом, отдельного предприятия, конкретного работника определяется с учетом приоритетных направлений развития компании. Постановка конкретных целей обучения направлена на поддержание или рост уровня квалификации персонала, рост качества труда, повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции, укрепление корпоративной культуры компании, подготовка работника к ротационному замещению. При этом необходимо учитывать профессиональный уровень и возможности персонала на текущий момент и соотношение их с целями организации, насколько реальная работа специалиста отличается от той, которую он должен выполнять для успешного решения производственных задач. На основе этой информации выбирают форму и разрабатывают программы обучения.

Необходимо также различать задачи обучения. Для специалистов это в первую очередь углубление знаний по специальности, а для руководителей приоритетными будут знания по управлению персоналом, экономике, финансам, в области права. В рамках послевузовского дополнительного образования можно выделить два типа целей: это передача знаний («сохраняющее» обучение) для поддержания существующей системы деятельности и формирование определяющего арсенала умений и развитие потенциала работников («инновационное» обучение), ориентированных на перспективу, на подготовку организации к работе в новых условиях. Очевидно, в современных условиях должно преобладать «инновационное» обучение. Но при этом не исключается использование учебных программ, реализующих «сохраняющее» обучение.

Основным принципом формирования учебных программ должна быть их модульность, которая является важным условием обеспечения непрерывности обучения и позволяет гибко адаптироваться к ситуации. Независимо от целей обучения и от категории обучаемых можно выделить следующие три типа учебных программ. Специализированные программы ориентированы на достаточно узкую область профессиональной деятельности. Задачами таких программ является предоставление ин-

336

формации и знаний для успешной профессиональной деятельности и развитие необходимых навыков для применения стандартных профессиональных знаний. Такие программы в основном предназначены для специалистов.

Программы управленческой подготовки предназначены для руководителей и охватывают широкий спектр вопросов управления персоналом: механизмы и технологии управления персоналом, методы оценки и аттестации персонала, управление социальными отношениями в организации, социально-психологи- ческое воздействие на персонал, корпоративная культура, управление качеством и ряд других вопросов. Программы, связанные с организационными инновациями, предполагают развитие способностей к анализу ситуаций и проблем компании, разработке проектов и выработке альтернативных решений. Данные программы могут реализовываться как для специалистов, так и для руководителей разных уровней.

Такая формализация типов программ достаточно условна. При разработке конкретных программ для определенной категории слушателей может потребоваться включение в них вопросов из нескольких модулей. Но во всех приведенных типах программ должен быть блок, связанный с повышением эффективности деловых коммуникаций компании или организации, т.е. у слушателей необходимо развивать навыки межличностного общения.

Существуют две основные формы обучения персонала — без отрыва и с отрывом от производства. Обучение без отрыва от производства является важным элементом адаптации и профессионального роста работников, непосредственно связанным с выполняемыми конкретными функциями и использованием реального технологического оборудования. К методам обучения без отрыва от производства (на рабочем месте) относятся: направленное приобретение опыта и знаний (подготовка в проектных группах), адаптация на рабочем месте (наставничество), использование учебных методик, инструкций (делегирование полномочий, постепенное усложнение решаемых задач), стажировка (плановая ротация).

Несмотря на важность обучения без отрыва от производства, следует отметить, что основой для перспективного развития персонала является обучение с отрывом от производства. К методам

337

обучения с отрывом от производства относятся: лекция, семинар (ролевая игра, тренинги), «кейс-стади» (брейнсторминг или «мозговая атака», групповая дискуссия, конференции, семинары), ситуационный анализ (моделирование реальных условий работы, дистанционное обучение).

Указанные методы обучения имеют свои достоинства и недостатки. Важно выбрать для каждого конкретного случая оптимальное их сочетание. При этом методы активного обучения, уделяющие большое внимание практической отработке передаваемых слушателям знаний и навыков, должны составлять не менее 75–80 % общего объема учебного материала.

Учебно-методическое, материально-техническое, информационное и кадровое обеспечение учебных программ имеет важное значение. Обеспечить эффективность процесса обучения невозможно без создания методических кейсов для слушателей, без широкого применения технических средств, баз данных и тренажерных комплексов, без использования новых информационных и телекоммуникационных технологий.

Чрезвычайно важным являются личность и профессиональные навыки преподавателя. Он должен уметь адаптировать материалы курса с учетом специфики работы компании и выявленных потребностей в обучении, изучать обучаемых и узнавать их ожидания, устанавливать доверительные отношения с аудиторией, вызывать доверие группы, уметь вести дискуссию, отслеживать групповую динамику, «схватывать суть» и четко формулировать свои мысли, а также активизировать обучающихся на позитивное мышление, воодушевлять их на применение знаний. В этих целях нужно уметь использовать и сочетать различные формы (мини-лекции, дискуссии, кейсы, письменные упражнения) и инструменты обучения (видеосюжеты, современные деловые игры).

Обязательным условием организации корпоративного обучения является участие ведущих менеджеров компании в обучении персонала. Для преподавателя вуза также важно иметь опыт работы в компании или пройти стажировку. В этих случаях обеспечивается формирование необходимого дидактического и профессионального опыта.

338

В современных условиях затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала компании. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения продуктивной деятельности компании. Естественно, при этом возникает вопрос, насколько эффективно расходуются средства на обучение персонала? Установить прямую связь между повышением прибыли и ростом профессионализма персонала практически невозможно, поэтому эффективность обучения персонала можно определить только приблизительно.

Для оценки эффективности обучения представляется возможным использование 4-уровневой модели Дональда Киркпатрика, которая с некоторой интерпретацией и сокращениями приведена в табл. 2. Получение достаточно достоверной оценки эффективности обучения возможно только на основе взаимодействия корпоративного университета и компании. Важно, чтобы оценки были доведены до сведения обучающихся. Но следует отметить, что оценка изменения результатов деятельности компании и отдача от инвестиций, вложенных в обучение, напрямую не зависят от качества обучения и в большей степени это зависит от качества управления компанией в целом.

339

В отличие от имеющегося российского и зарубежного опыта подготовка персонала в ОАО «РЖД» на основе идеологии корпоративных университетов имеет ряд особенностей. Несмотря на передачу отраслевых учебных заведений в ведение Министерства транспорта РФ, созданная система подготовки кадров для железнодорожного транспорта продолжает успешно функционировать. С учетом имеющегося у железнодорожных вузов и техникумов научно-педагогического потенциала и учебно-лабора- торной базы переподготовку и повышение квалификации кадров ОАО «РЖД» целесообразно осуществлять на основе тесного с ними взаимодействия.

Существующая сегодня в компании корпоративная культура формировалась в течение исторического развития железнодорожного транспорта. Она имеет элементы бюрократической, органической, предпринимательской и партиципативной культур. В этой связи представляется актуальным четкое осмысление набора имеющихся ценностей компании, выработка новых стереотипов поведения, норм, правил и процедур деятельности менеджмента и сотрудников корпорации. Представляется разумным развивать элементы предпринимательской и партиципативной культур при развитии инициативы персонала, поиске новых творческих подходов к решению проблем и более открытого их обсуждения, возрастании роли руководства как катализатора группового взаимодействия. При этом целесообразно уменьшить излишнее администрирование системы. Стоит задача формирования организационной культуры, способствующей развитию ОАО «РЖД».

Отдельные элементы идеологии корпоративных университетов в той или иной мере реализуются в существующей системе переподготовки и повышении квалификации персонала компании «РЖД» в отличие от других российских компаний, в которых эти структуры создавались практически с «чистого листа». Поэтому эти элементы необходимо развивать и максимально использовать имеющийся, в ряде случаев уникальный, опыт подготовки персонала. Так полностью вписывается в идеологию корпоративных университетов существующая на ЗападноСибирской железной дороге Четырехуровневая система подготовки руководителей.

340

постоянного мониторинга технических, технологических, финансовых и организационных аспектов деятельности дороги, а также специалисты по информационным технологиям для создания электронных курсов и реализации дистанционного образования (в западных университетах доля учебных программ дистанционного образования достигает 30 %).

Информационно-аналитические отраслевые центры с минимальным штатом позволят решать учебные и прикладные технические, технологические и технико-экономические задачи и проблемы отраслевых служб дороги и ее предприятий, а также

342