Комплексное моделирование и интегрированные операции в нефтяной пром

ций. Технология введения ИО подразумевает использование высококачественных видеоконференций, которые проводятся в специальных комнатах, оборудованных для быстрого принятия решений

иполучения ответов, предоставляя возможность совместно использовать полученные данные.

Сотрудничество и взаимодействие сотрудников при применении ИО может происходить как лицом к лицу, так и на расстоянии. С внедрением технической поддержки видеоконференций люди могут легко общаться друг с другом и совместно выполнять сложные задачи, даже при том что физически они удалены друг от друга

ичасто не могут состыковаться по времени. Социотехнические условия, необходимые для эффективной работы на расстоянии, чрезвычайно важны. Чтобы преуспеть, работая в таком режиме, уровень взаимопонимания должен быть очень высоким (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Управление человеческими ресурсами

71

Кроме того, рабочие процессы участников должны быть легко совместимы, а сами люди должны быть готовы к сотрудничеству

иопираться на технологическую поддержку. Это основные факторы, невыполнение которых обычно работает против достижения успеха и приводит к отсутствию взаимопонимания и доверия, учитывая то, что зачастую люди находятся в различных часовых поясах

иотносятся к разным культурам.

Метод структурного наблюдения и обратной связи в интегрированных операциях (SOFIO) был разработан для того, чтобы выявить наиболее успешные способы сотрудничества при использовании ИО и непрерывно улучшать навыки взаимодействия команды. Этот способ основан на фундаментальных методологических принципах для оценки виртуальной эффективности команды и является развитием факторов потенциала «Группа», «Задача», «Контекст» и «Технология» (рис. 4.2). Подход SOFIO настолько уникален, что в течение трех месяцев специальная группа вела наблюдение за проведением встреч из сторонней лаборатории.

Данный метод оказался чрезвычайно полезным для наблюдения за взаимодействиями при ИО. Одним из его преимуществ является то, что он используется онлайн и на расстоянии. Это позволяет сделать большое количество наблюдений. Это также позволило использовать одних и тех же экспертов для проведения исследований на протяжении четырех месяцев. Наблюдение посредством видеоконференций было главным преимуществом для команд, которые имеют плотный график и были бы не в состоянии уделить много времени на исследование. Метод SOFIO гарантирует прямую обратную связь всем участникам, что особенно важно для предоставления всем участникам возможности постоянно извлекать уроки из их собственной работы ежедневно.

Главное преимущество этого метода заключается в том, что он основан на прочной теоретической базе, объединенной с анализом практического опыта подобных исследований. Значительные повышения производительности были замечены на всех этапах наблюдения. Командный дух и коммуникация значительно улучшились бла-

72

годаря тому, что лидеры стали больше вовлечены в процесс в роли координаторов. В пределах установленного языка и культуры главная особенность заключалась в том, что взаимодействие персонала на береговых и морских объектах оказало положительное влияние на их общее понимание принципов управления и организации.

Рис. 4.2. Интеграция SOFIO

73

Как обозначено в плане обучения, подробный анализ SOFIO должен привести к созданию собственной программы обучения, поскольку многие описанные выше приемы, могут показаться очевидными на первый взгляд, но оказаться трудными при исполнении в экстремальных ситуациях. Эта программа обучения должна быть предоставлена как в виде курсов, так и в каждодневном процессе обучения. Более простые методы проведения презентаций и подготовка к проведению встреч должны быть представлены на реальных примерах, в то время как более сложные и обширные учебные проблемы должны быть разобраны на специальных курсах.

Успешные навыки взаимодействия в урегулировании ИО могут бытьполученыпри соблюдении следующихрекомендаций. Следует:

−отдавать себе отчет в том, что именно вы понимаете под взаимодействием;

−раскрыть себя как инструмент для коммуникации;

−использовать компетентность друг друга;

−знать, что технология – это поддержка и возможность для осуществления рабочих процессов, а не наоборот;

−пониматьрабочийпроцессинаходитьемухорошееприменение;

−развиваться в процессе работы.

Таким образом, работа в команде– это основное условие обеспечения безопасности на нефтедобывающих предприятиях, заключающееся в умении совместно выполнять разные функции на пути к общей цели, достигнутькоторуювозможнотолькосовместнымиусилиями.

Компетенции – это умение применять навыки и знания для эффективного выполнения работы в соответствии со стандартными. Для успешной работы коллектива работником необходимо обладать двумя компетенциями: умением выполнять поставленные задачи

испособностью работать в команде.

Свведением ИО коллективу нужно сохранять навык работать в команде, даже когда работники находятся географически далеко друг от друга.

Выявим отличия ИО от традиционного способа выполнения задач интегрированных операций (табл. 4.1).

74

Таблица 4 . 1

Сравнение традиционного способа и ИО в выполнении задач интегрированных операций

В дополнение к табл. 4.1 отметим, что ИО характеризуются высоким уровнем выполняемости заданий и повышенным уровнем безопасности.

Все более частое использование ИО требует определить необходимые компетенции для успешной работы.

Целью данной работы стала разработка модели MAITEC, позволяющей определить необходимые для работников команды характеристики. Использовались два метода: изучение источников и эмпирическое исследование.

В качестве источников использовано 30 работ, анализ которых помог установить общие компетенции, характеристики работы в рассредоточенной команде и для морских работ.

Общие компетенции для работы в команде тесно связаны с индивидуальными характеристиками (знаниями, навыками, чертами характера) и включают такие качества, как ориентированность на работу в команде, лидерство, координация, взаимодействие, командный дух и моральные качества, умения принимать предложения и критику, адаптивность, взаимодоверие и т.д. Исследование

75

показало, что до сих пор нет единого мнения относительно адаптации сотрудников к организационным условиям, однако большинство авторов считает, что умение адаптироваться и сохранять позитивный настрой в командной работе в являются ключевыми.

Считается, что рассредоточенные команды несколько отличаются от других. Работники такого коллектива склонны больше различаться в профессиональном и культурном планах, команды более переменчивы, члены коллектива могут оценивать эффективность выполнения коллегами задач в ограниченном объеме, а также вынуждены общаться с помощью аудио- и видеосвязи, а не лично. Возможность активного взаимодействия обеспечит общее понимание и доверие.

Выяснилось, что работникам рассредоточенных команд требуются навыки, очень схожие с общими компетенциями, за исключением специфичного использования средств общения на расстоянии, но выстраивать и поддерживать доверие им приходится особыми методами.

Для команды по морским работам было выделено шесть необходимых навыков: владение обстановкой, умение принимать решения, успешно взаимодействовать, работать в команде, уметь управлять, а также личностные качества. Метод SOFIO помогает определить умения представлять информацию, понимать и учитывать роли коллег, компьютерную грамотность, культуру общения.

Модель MAITEC (the Main Attributes of IO Teamwork Competence) разработана на основе исследования источников и предполагает 10 основных качеств, характерных для ИО. Базовое условие модели – члены команды обладают достаточными навыками для выполнения поставленных задач в коллективе.

Основным является умение принимать решения, на нем базируются 4 слоя, среди которых распределены оставшиеся качества: понимание, как должны работать ИО, и позитивный настрой по отношению к этому (рис. 4.3). Кроме того, важны такие качества, как умение пользоваться техническими средствами ИО вне зависимости от роли внутри коллектива обладание лидерскими качествами,

76

взаимоотношения с коллегами, понимание ролей и задач коллег по команде, уметь верно презентовать информацию, владеть ситуацией, поддерживать доверие среди членов коллектива.

Рис. 4.3. Аспекты влияния на принятие решений

Эмпирическое исследование состояло из оценки состоятельности модели MAITEC, необходимости внесения изменений. Были изучены доклады о качестве командной работы на 19 собраниях, проведенных до запуска производства. Группы состояли их 8–12 человек, имели разный дисциплинарный опыт и были географически отдалены друг от друга, поэтому использовались технологии видеосвязи. Доклады составлялись 3–4 наблюдателями как часть обучения мето-

77

ду SOFIO. Были выделены факторы, усложняющие и упрощающие командную работу, а также способные подтолкнуть к улучшениям. Эти факторы были классифицированы на категории, связанные с ранее выделенными 10 качествами (рис. 4.4).

Рис. 4.4. ИО-мышление

Дальнейшая оценка помогла не только выделить наиболее значимые навыки, но и установить связь между ними (табл. 4.2).

В результате выяснилось, что модель требует лишь небольших изменений, но в целом верно отражает структуру необходимых навыков. Ее использование поможет решить, в какой последова-

78

тельности стоит развивать навыки командной работы, чтобы обеспечить эффективность ИО.

Параллельные оценки по категориям: А. ИО-мышление; В: Компетенции команды-технологий;

С: Руководство команды;

D: Межличностные компетенции; Е: Межличностные ресурсы;

F:Персональные ресурсы;

G:Коммуникации;

Н: Общее понимание ситуации;

I:Взаимное доверие;

J:Принятие решений.

Отсутствие компетентности у персонала на шельфовых месторождениях усложняет процесс принятия решений, подвергает риску безопасность и способность выполнить ремонт. На процесс принятия решений могут негативно повлиять следующие факторы:

1) несоответствующие меры работы и сложные (организационные) процессы сотрудничества (организационный фактор);

79

2)недостаточное количество средств для коммуникаций и отсутствиеинформации(человеческийиорганизационныйфакторвместе);

3)плохие межличностные взаимоотношения на производстве (человеческий фактор).

Число представителей отрасли превалирует над числом консультантов, регулирующих органов и исследователей. Большинство участников от промышленности были персоналом с наземных месторождений: штат или менеджеры среднего звена. Некоторые участники часто подвергаются передвижению с наземных на шельфовые месторождения, но у среднего или низшего звена персонала

сшельфовых месторождений не взяли интервью. Отмечается сильная взаимозависимость человеческих и организационных факторов. Данные факторы универсальны, таким образом, они должны быть адаптированы к объему каждого проекта ИO.

За последнее десятилетие нефтяные компании все чаще вводят проекты совместной работы для поддержки технологии при разработке умных нефтяных месторождений. Это внедрение не проходит без сложностей. После того как крупнейшие компании внедрили

оборудование, инструменты и приложения, некоторые проблемы в области проектирования сохранились.

Существуют три наиболее актуальных проблемы:

1)растущий спрос на энергию;

2)работа в труднодоступных нефтяных месторождениях;

3)крупные изменения в команде: индустрия нефтедобычи испытывает сложности с новыми сотрудниками и привлечением молодых кадров.

Из-за этих проблем большинство крупнейших компаний начинают разрабатывать «умные» нефтяные месторождения, но их использование требует значительного преобразования рабочих процессов и изменений в штате сотрудников. На рис. 4.5 представлено взаимодействие и командная работа в трех разных ситуациях.

К сожалению, в нефтегазовой промышленности довольно сильно распространена уверенность в том, что при введении ИО нет необходимости реструктуризации компании. Здесь приведена

80