Комплексное моделирование и интегрированные операции в нефтяной пром

– организационные изменения, связанные с миграцией функций и персонала с объекта.

Благодаря интеграции своих операций нефтяные и газовые компании смогут ускорить и увеличить производство, снизить эксплуатационные расходы, повысить безопасность и продлить жизнь месторождения.

Statoil определяет интегрированные операции как «сотрудничество между дисциплинами компании и организационногеографическими границами, что стало возможным с помощью данных в реальном времени и новых рабочих процессов, для достижения более безопасного и быстрого принятия решений».

Для определения методов, технологий и рабочих процессов Statoil проводила исследования с привлечением внешних экспертов, которыми служили следующие компании: ABB, IBM, SKF

и Aker Kvaerner.

Данный проект назывался TAIL – Integrated Operations (TAIL-IО) и преследовал следующие цели:

–увеличение ежедневного производства на 5 % за счет сокращения производственных потерь, связанных с эксплуатацией

итехническим обслуживанием;

–снижение эксплуатационных, строительных расходов и расходов на техническое обслуживание на 30 %;

–уменьшение на 50 % количества нежелательных инцидентов, связанных со здоровьем, безопасностью и окружающей средой;

–продление срокаслужбынефтяныхигазовых месторождений. Изначально TAIL-IO направлен на улучшение операций на

месторождениях третьей стадии разработки. Расширение экономической жизни на данной стадии является важной задачей для каждой нефтяной компании.

TAIL-IO состоит из шести элементов, которые непосредственно связаны между собой:

1. Оценка состояния на основе мониторинга технического состояния и производительности. Целью является создание платфор-

21

мы мониторинга, которая будет содержать информацию о функционировании всех процессов. С помощью мониторинга возникает возможность выявления неисправностей на ранней стадии, прогнозирования остаточных ресурсов.

2.Корпоративная модель поддержки принятия решений для стратегического планирования ремонтов и отключений. Целью является разработка инструмента, который способен вместить обширный и сложный спектр данных с целью ликвидации простоя актива.

3.Беспроводные коммуникации и системные датчики. Задачей является разработка открытых систем связи для установки бес-

проводной аппаратуры, чтобы уменьшить капитальные затраты

иавтоматизировать задачи по обслуживанию.

4.Совместные инструменты визуализации для подготовки, обучения, выполнения и поддержки операций по техническому обслуживанию. Необходима разработка инструмента, который способен поддерживать широкий спектр функций (в том числе мультиорганизационное сотрудничество в команде) для выполнения работ по техническому обслуживанию и диагностике.

5.Мобильные информационно-коммуникационные технологии, которые способны оптимизировать работу персонала. Беспроводные сети обеспечат постоянный доступ для поддержания систем.

6.Робототехника. Цель – разработка решений, которые сочетают телеробототехнику и продвинутую визуализацию для дистанционного управления процессом осмотра и технического обслуживания, а также выявления и устранения технологических пробелов.

Интегрированные операции способствуют развитию береговых офисов, руководство которых более вовлечено в решение проблем на платформах. Технические решения позволяют достичь общей ситуативной осведомленности и повысить значимость планирования.

ИО в первую очередь зависит от руководящего состава: и на платформе, и на суше. Ранее считалось, что менеджеры должны проводить по крайней мере четыре часа непосредственно на платформе. Цель этого заключалось в том, чтобы лучше понять отношение рабо-

22

чих к безопасности, осведомленность о сотрудниках, предотвращение несчастных случаев и предупреждение опасных ситуаций.

Такое управление – противоположность выполнению той же самой работы за компьютером либо автоматизации вышеперечисленных задач. ИО же направлены на улучшение связи, планирования и квалифицированного принятия решений, т.е. передаваемая в реальном времени в береговой офис информация дает возможность делать то же самое, но посредством компьютера. На рис. 1.7 представлены три сферы: береговая область, область платформы и область ИО. Но, как можно отметить, на области платформы всегда будет часть, не зависящая ни от берегового офиса, ни от ИО, требующая локальных решений. Множество инцидентов или несчастных случаев происходят из-за того, что решение принималось исключительно в одной области, не согласованной с двумя другими.

Рис. 1.7. Взаимосвязь систем

Таким образом, исследуя эту проблему, можно выделить плюсы и минусы ИО. С одной стороны, ИО позволяет увеличить осведомленность руководства в береговом офисе, связывая море и землю. С другой стороны, ИО дистанцирует руководство от непосредственных операций. Таким образом, ключевой задачей, стоящей сейчас перед ИО, становится повышение вовлеченности руководства в процесс (рис. 1.8).

23

Нахождение общего языка становится первой целью, которую необходимо достичь для поддержки коммуникационной сферы. Считается, что работа в команде или совместная работа для достижения общей цели подразумевает под собой обмен информацией и высокий уровень координации. Это также относится к сфере моделирования мышления.

В связи с этим стоит проанализировать возможности и преимущества трех уровней интеграции: от повышенной совместимости элементов системы в задаче координации общих процессов до внедрения интегрированной системыменеджмента(ИСМ) в культуру обучения.

Wilkinson and Dale выделяют два основных подхода, объясняющих, почему предприятия прибегают к внедрению ИМС. ИМС позволяет унифицировать и стандартизировать все процессы предприятия. Другими словами, все процессы предприятия структурированы и регулируются единой системой, что позволяет снизить административные издержки, а также затраты на аудит.

В рамках первого подхода ИМС, с одной стороны, рассматривается как мера нахождения совместимости между различными стандартами работы предприятия (различных отделов и направлений), а с другой стороны, как основной и единый регулятор, регламентируюший выполнение всех процессов на предприятии (например, единое руководство). Внедрение ИМС позволяет интегрировать все процессы предприятия в единый механизм, наладить работу под принципом TQM.

Второй подход к внедрению ИМС предполагает полную и комплексную интеграцию всех процессов на предприятии. Реализация комплексной интеграции возможна в три уровня:

1. Первый уровень обеспечивает согласованность процессов на предприятии. Достижение непротиворечия правил выполнения взаимосвязанных процессов и совместимости стандартов работы в цепи производства продукции позволяет снизить административные и временные издержки на предприятии. Кроме того, согласованность этапов производства позволяют избежать излишней бюрократизации, дублирования функций и понимания норм выполнения задач.

25

2.Второй уровень предполагает координацию и комплексную интеграцию взаимосвязанных процессов на предприятии (согласно подходу TQM). Интеграция, рассматриваемая как координация, базируется на едином регламентированном на предприятии понимании общих процессов политики, планирования, реализации, контроля качества исполнения процессов. Координация является решением проблем предприятия, связанных с управлением проектами, при взаимодействии различных функциональных подразделений и департаментов. Данное решение улучшает взаимодействие не только в организациях, имеющих линейные и функциональные оргструктуры. Оно применимо также к матричной структуре организации, в которой отмечаются частые недопонимания в стандартах выполнения процессов производственной цепи между взаимодействующими проектными группами.

3.Третий уровень интеграции предполагает постоянное совершенствование, слаженную работу процессов предприятия в достижении единой стратегии и целей бизнеса. Говоря о завершающем, высшем уровне интеграции, стоит отметить подход непрерывного совершенствования, который направлен на достижение конкурентных преимуществ на рынке, устойчивого положения относительно конкурентов, постоянное развитие и улучшение.

Внедрение ИМС регламентирует и стандартизирует работу каждого функционального подразделения предприятия (все процессы предприятия), координирует и поддерживает согласованность

впроизводственной цепи, требует соблюдения экологических норм и мер безопасности. Слаженность всех процессов предприятия, краткосрочное выявление нарушений на производстве и внедрение инновационных разработок и корректировок ранее выявленных проблем позволяет достичь удовлетворенности клиента, а следовательно, и занять конкурентное и устойчивое положение на рынке.

Можно сделать вывод, что для эффективной работы предприятия необходимо, чтобы ИМС была масштабирована на все этапы производства и поставки продукции, а также включена во взаимоотношения со всеми участниками процесса.

26

Переходим к понятию глобально интегрированного предприятия, в котором рабочие процессы осуществляются в том месте, где они могут быть выполнены в лучшем виде. И все же бизнес-лидеры часто спотыкаются, когда устанавливают необходимые операционные возможности для того, чтобы поддержать глобальную интеграцию. В настоящее время это проявляется особенно ярко, поскольку многие предприятия сталкиваются с необходимостью снижения затрат, оптимизацией ресурсов и увеличением производительности. Основываясь на опыте и анализе 20 различных примеров, определили структуру ROI для активации глобальной интеграции (рис. 1.9).

Рис. 1.9. Модель успешной глобальной интеграции операций ROI

Из опросов многих генеральных директоров выяснилось, что компании-лидеры реализуют глобальную стратегию с целью выйти на новые рынки и снизить издержки, в отличие от компаний – аутсайдеров рынка. Компании, реализующие глобальную стратегию, сосредоточиваются на глобальных бизнес-проектах.

27

IBM сформулировал подход к глобальной интеграции операций, основные элементы которого представлены ниже:

1.R – стандартизированные процессы. Повторяемые (многократные) процессы – снижение затрат, оптимизация эффективности

иуправление исключениями.

2.O – оптимизированные активы. Оптимизированные активы – руководящее ядро против второстепенных (косвенных) процессов, необходимо оптимизировать местоположение и установить виртуальные операции.

3.I – интеграция на глобальном уровне. Интегрированные операции – оптимизация глобальных компетенций через партнерство и управление непрерывными процессами на глобальной основе.

Резюмируя анализ наиболее успешных практик глобальной интеграции операционных процессов предприятий (в количестве 20), можно выявить факторы, которые влияют на успешность этого действия. Среди этих факторов можно выделить умелое руководство (эффективный менеджмент), поддержку со стороны организационных структур, а также технологию.

Кроме того, известно, что 95 % исследованных практик перехода на глобальную интеграцию сосредоточились на работе с повторяемыми (многократными процессами) – в большинстве случаев это были азиатские компании (рис. 1.10). 80 % при переходе на гло-

бальную интеграцию работали с оптимизацией активов (преимущественно американские компании), а 70 % компаний сосредоточились на оптимизации глобальных компетенций через партнерство и управление непрерывными процессами на глобальной основе.

Более подробно о каждом пункте формулы успешной глобальной интеграции процессов:

– R – стандартизированные процессы. Речь идет о работе над повторяемыми процессами и их приведением к стандартизации. Цель работы над многократными процессами – оптимизация затрат, которая возможна посредством уменьшения временного цикла процесса за счет исключения дублированных или ненужных этапов, создания последовательной производственной цепи и замены ручного труда

28

автоматизированным. Кроме того, необходимо управлять качеством, не забывая о непрерывности производственного процесса.

Рис. 1.10. Исследование IBM о глобальной интеграции операций

– O – оптимизированные активы. Оптимизация активов становится всё более доступной в глобальной интеграции процессов за счет развития информационных технологий, поскольку становится возможным контроль этапов производства и работы каждого звена цепи поставок в режиме реального времени.

Необходимо выявить и вычленить уникальные процессы в цепи производства, выяснить, на каком из этапов создается наибольшая стоимость продукта и ценность для клиента. Второстепенные (повторяемые и не влияющие существенно на стоимость продукта и ценность для клиента) этапы возможно перенести на аутсорсинг либо стандартизировать данный процесс. Особое внимание следует уделять именно уникальным процессам, создающим повышенную ценность продукта для клиентов, а значит, и его стоимость. Работа над данными процессами (стремление к их улучшению и повышению эффективности) приводит к укреплению конкурентного преимущества на рынке.

Кроме того, следует оптимизировать местоположение, т.е. перенести производственные этапы в более экономически выгод-

29

ные условия (в зависимости от цен на сырье, труд, аренду, капитал и т.п.).

–I – интеграция на глобальном уровне. Данный раздел подразумевает развитие глобальных компетенций посредством заключения партнерских отношений. Партнерские отношения могут проявляться в форме горизонтальной и вертикальной интеграции.

Вотличие от горизонтальной интеграции, при которой происходит консолидация нескольких компаний, производящих одни и те же товары или услуги, вертикальная интеграция направлена на захват одной компанией нескольких этапов производства товаров или услуг, например производство сырья, собственно производство товара или услуги, перевозка к месту реализации, маркетинг и розничные продажи.

Таким образом, можно сделать выводы об огромном ряде преимуществ применения интеграционных операций и выделить ключевые моменты:

–способность выполнять работу с высокими требованиями;

–стандартизация;

–здоровье, безопасность, окружающая среда (HSE);

–применение к буровым установкам разного типа;

–развитие экспертных знаний;

–объединение основных экспертных знаний, которые являются доступными 24/7 (техническая поддержка);

–максимизация использования человеческого капитала;

–минимизация непродуктивного расхода времени (NPT);

–минимизация затрат.

Список преимуществ внушителен и значительно превосходит количество препятствий, возникающих при внедрении. Нет сомнения в том, что будущее за интегрированными операциями и в дальнейшем они будут продолжать развиваться, включая в себя все больше различных дисциплин, и еще больше сближать компании из сферы техобслуживания и операторов. Все это выполнимо только лишь при условии разработки и внедрения систем тщательного контроля.

30