ти действующим в данном подразделении документам СМК и положе­ нию о подразделении. Огромная работа велась не только руководителя­ ми структурных подразделений, но и аудиторами, без помощи которых мы не достигли бы таких результатов.

В мае этого года система менеджмента качества ЗАО «ТФ «Купавна» была успешно сертифицирована Российским Морским Регистром судо­ ходства на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001. По ито­ гам аудита были выявлены всего четыре несоответствия и предложены 12 рекомендаций по улучшению деятельности, а 4 июля этого же года в теплой дружеской обстановке нашей фирме был вручен сертификат со­ ответствия. В приветственном слове эксперт органа по сертификации систем качества Российского Морского Регистра судоходства А. В. Шес­ такова, вручавшая новый сертификат, отметила, что система менедж­ мента качества на ЗАО «ТФ «Купавна» не только успешно функциониру­ ет, но и постоянно совершенствуется.

Материал поступил 30 октября 2002 г

VI. Опыт внедрения стандартов ИСО 9000:2000 на картонно-полиграфическом комбинате

А. В. Тишкевич,

директор по качеству, ОАО «Санкт-Петербургский картонно-полиграфический комбинат»

ОАО «Санкт-Петербургский картонно-полиграфический комбинат» (КПК) — крупнейшее в России предприятие по изготовлению коробочно­ го картона из макулатуры — входит в состав холдинга «Илим Палп Энтерпрайз». Решение о внедрении МС ИСО 9000 версии 2000 г. руковод­ ство КПК приняло еще в период разработки новой версии стандартов в декабре 1999 г., воспользовавшись тем обстоятельством, что Россия при­ соединилась к странам, согласившимся участвовать в эксперименталь­ ной отработке стандартов ИСО. При этом ставились задачи:

•разработать и внедрить систему менеджмента качества, которая должна приносить практическую пользу;

•подтвердить соответствие созданной системы менеджмента каче­ ства (СМК) стандарту ИСО 9001 в международной системе сертифика­ ции.

Для участия во внедрении стандартов были привлечены специалис­ ты консультационной фирмы ООО «Конфлакс». С помощью консультан­ тов была разработана программа работ на весь период внедрения. Эта программа учитывала риск, связанный с возможными изменениями стан­ дарта. Как показали дальнейшие события, риск оказался минимальным. Самым трудоемким изменением для нас стало изменение системы ко­ дирования и замены уже введенных в действие документов из-за того, что при очередном редактировании ИСО 9001 процессы управления до­ кументацией и управления записями из раздела 5 «Ответственность ру­ ководства» были перенесены в раздел 4 «Система менеджмента каче­ ства». Нужно отметить, что выдержать данную программу во временном интервале нам не удалось: вместо запланированных полутора лет вне­ дрение растянулось на два года и четыре месяца. Необходимо отметить, что такой срок для нашего предприятия, впервые внедряющего стандар­ ты ИСО, минимален.

В ходе внедрения был проведен ряд мероприятий, который коснулся всех подразделений комбината. Наиболее существенными из них счита­ ем следующие:

1. Была введена должность директора по качеству со статусом упол­ номоченного представителя руководства по качеству. Была сформиро­ вана служба качества, которую объединили с существовавшим тогда от­ делом технического контроля. В ее состав вошли: начальник службы ка­ чества, два менеджера по качеству и стандартизатор.

2. Был создан Координационный Совет из руководителей высшего звена, который разработал политику в области качества и подготовил письменное разъяснение по каждому ее пункту. Это облегчило понима­ ние положений политики всеми сотрудниками комбината. Была сформи­ рована рабочая группа из руководителей подразделений и их заместите­ лей для разработки документации системы. В подразделениях комбина­ та были назначены уполномоченные по качеству, куратором которых стала служба качества.

3. Специалистами ООО «Конфлакс» было проведено 20-часовое обу­ чение высшего руководства комбината и членов рабочей группы. Далее, по разработанной консультантами программе руководители подразделе­ ний и специалисты службы качества провели обучение в подразделени­ ях комбината.

4. В развитие политики в области качества были определены страте­ гические цели в области качества на период до 2003 г. По каждой цели были разработаны специальные программы с указанием конкретных сро­ ков и ожидаемых результатов. За выполнение этих программ были на­ значены ответственные. Результаты реализации программ постоянно отслеживаются.

5. Наиболее трудным для нас при внедрении стандартов ИСО оказа­ лась реализация процессного подхода. На основе рекомендаций ООО

«Конфлакс» были разработаны концептуальная модель и состав бизнеспроцессов системы менеджмента качества (рис. 1 на с. 40, 41}. Для всех бизнес-процессов были назначены владельцы и руководители. На вла­ дельцев бизнес-процессов была возложена персональная ответствен­ ность за выделение ресурсов на ведение процессов, их перспективное планирование и эффективность (владельцами процессов назначались должностные лица из состава высшего руководства). Руководители биз­ нес-процессов отвечают за текущий менеджмент процессов в целях до­ стижения запланированных результатов. Следует отметить, что назначе­ ние владельцев и руководителей процессов потребовало большой разъяс­ нительной работы, особенно среди владельцев процессов, для которых новые обязанности оказались непривычными, прежде всего с позиций психологии «хозяев» процессов. Для более четкого восприятия новых обязанностей владельцами и руководителями процессов были разрабо­ таны организационные карты процессов, в которые включались такие основные характеристики процессов, как их определения, цели, входы, выходы, требования к входам и выходам, результативность. Все карты процессов, разработанные владельцами и руководителями процессов, были согласованы со службой качества и утверждены генеральным ди­ ректором.

6. Согласно стандарту ИСО 9001 требуется, чтобы в СМК были отра­ жены взаимодействие и последовательность процессов. С этой целью на комбинате были подготовлены: матрица распределения ответствен­ ности и полномочий (табл.1, на развороте с. 26, 27) и графическая мо­ дель процессов на основе приведенной схемы (см. рис. на с. 40, 41). Центральное положение в этой модели* занимают базовые бизнес-про­ цессы, реализация которых направлена на непосредственное получение добавленной ценности. Такая графическая модель позволила получить наглядное представление как о взаимосвязи бизнес-процессов, так и о конечной цели создания системы — удовлетворение потребителя.

7 Большое внимание при внедрении стандартов ИСО было уделено организации внутреннего аудита. В группу неосвобожденных внутренних аудиторов вошли 25 сотрудников комбината. Все они прошли 40-часо­ вое обучение и аттестацию специалистами ООО «Конфлакс». Главная особенность работы аудиторов по новой версии ИСО 9001 состоит в том, что они должны вести аудиторские проверки не только по документам СМК, но и по самому стандарту. Важно и то, что главным объектом ауди­ торских проверок являются процессы СМК. В соответствии с разрабо­

* Данная модель принципиально аналогична приведенной на рис 2. (с. 20, 21). В силу ограниченности места в журнале она здесь опущена. Прим, ред.

Окончание таблицы 2

№ Код документа

Название документа

п/п СМК

26.ПКЭ 7.07-2002 Управление закупками

27.ИКЭ 7.08-2000 Оценивание и выбор поставщиков

28.ПК 7.09-2001 Управление технологической документацией

30.ПК 7.11-2001 Идентификация и прослеживаемость

31.ПК 7.12-2001 Сохранность продукции

32.ПК 7.13-2000 Управление средствами измерений

34.МК 8.01-2001 Оценивание удовлетворенности потребителей

35.ПКЭ 8.02-2002 Организация внутреннего аудита

36.ПП 04.01.01-2001 Положение о службе внутреннего аудита

37.ДИ 04.01.01.01-2001 Должностная инструкция главного аудитора

38.ДИ 04.01.01.02-2001 Должностная инструкция аудитора

39.ПК 8.04-2001 Контроль качества продукции

40.ПК 8.05-2001 Управление несоответствующей продукцией

41.ПКЭ 8.06-2001 Корректирующие и предупреждающие действия

42.ПК 8.07-2002 Порядок проведения совещаний «День качества»

«Конфлакс» был проведен предсертификационный аудит, который по­ мог выявить слабые места и устранить выявленные несоответствия для предъявления созданной системы менеджмента к сертификационному аудиту. По итогам предсертификационного аудита, для подтверждения того, что система менеджмента разработана и внедрена, СК провела анализ системы со стороны руководства и подготовила отчет с вывода­ ми и перечнем необходимых мероприятий.

Органом по сертификации была выбрана компания BUREAU VERITAS QUALITY INTERNATIONAL (BVQI). Сертификационный аудит, проведен­ ный специалистами этой компании, явился серьезным экзаменом для всех сотрудников комбината. В ходе сертификационного аудита, кото­ рый проводился в течение четырех дней тремя аудиторами, внутренние документы и особенно записи выступали лишь в качестве подтвержде­ ния выполнения требований. Основное внимание было обращено на определение степени реального внедрения стандарта ИСО 9001. В ре­