Оценка внешних аудиторов подтвердила, что созданная в институте СМК отвечает требованиям национального стандарта ГОСТ Р ИСО 9001:2001. На основании положительного решения 15 июля с. г. ОАО «ВАМИ» был вручён сертификат соответствия Госстандарта России, а в октябре с. г.

— сертификат Итальянской федерации сертификации систем качества (CJSQ), подтверждающий соответствие системы менеджмента качества ОАО «ВАМИ» требованиям ИСО 9001:2000.

В заключение отметим, что разработка системы менеджмента каче­ ства в соответствии с положениями ИСО 9000:2000 стала для всего пер­ сонала — от высшего руководства и до рядовых сотрудников — большой школой воспитания нового мышления. Вместе с тем, мы отчётливо осоз­ наём, что в настоящее время находимся лишь в самом начале пути улуч­ шения деятельности нашей организации на основе современных прин­ ципов и методов менеджмента качества.

Материал поступил 4 ноября 2002 г.

IV, «Невская косметика» не останавливается на достигнутом, или что дает нам система менеджмента качества

Пономарева Н. Н ., директор по качеству ЗАО «Невская косметика», г. Санкт-Петербург

Всем нам хорошо известна роль системы менеджмента качества в совершенствовании деятельности предприятия и конкурентной борьбе, об этом написано много книг и статей, сделано немало докладов. Одна­ ко, как найти объективные экономические критерии и доказательства полезности системы, если ни потребители, ни поставщики не требуют от предприятия ни наличия системы менеджмента качества, ни, тем более, сертификата на нее.

В этой статье мы постараемся осветить те преимущества, которые дала система «Невской косметике», почему было принято решение о ее совершенствовании в соответствии с требованиями МС ИСО 9000:2000, а также благодаря чему мы достигли успеха.

Необходимо отметить, что ЗАО «Невская косметика» было первым предприятием парфюмерно-косметической промышленности, сертифи­ цировавшим свою систему качества в системе Госстандарта. Соответ­ ствие системы качества предприятия требованиям МС ИСО 9001 версии

1994 года было подтверждено международной организацией IQNet. За четыре года функционирования система дала нам следующее:

•наведен порядок в документации и документообороте;

•регламентированы полномочия и ответственность, а также налаже­ ны более четкие связи между подразделениями;

•четко определены все виды деятельности, описанные в документах системы менеджмента качества;

•значительно снижена стоимость сертификации готовой продукции (около 30-40 %);

•существенно снижены затраты, связанные с экспортом готовой про­ дукции;

•снижены затраты, связанные с документооборотом;

•выросло число новинок;

•улучшены другие экономические показатели в % к 1997 г (табл.).

Таблица. Сравнение экономических показателей

Разумеется, не на все вышеперечисленные показатели система ме­ неджмента качества оказала прямое и непосредственное влияние, одна­ ко нельзя недооценивать ее значение в росте конкурентоспособности предприятия.

Проанализировав показатели, которые дала компании система ме­ неджмента качества, генеральный директор принял решение о ее совер­ шенствовании на основе новой версии стандартов ИСО.

Предприятие, уже имеющее систему качества и решившее совершен­ ствовать ее в соответствии с требованиями МС ИСО 9000:2000, стоит перед выбором одного из двух путей. Первый, наиболее легкий,— дора­ ботать имеющуюся систему в соответствии с новыми требованиями. И второй — кардинально пересмотреть систему, однако, не разрушая при этом уже внедренную и работающую систему. Большинство организаций останавливаются на первом варианте. Мы же решили выбрать второй.

Специалисты в области менеджмента качества определяют минималь­ ный срок подобной кардинальной перестройки системы в 1,5-2 года. К

сожалению, мы не располагали таким промежутком времени. Перед ЗАО «Невская косметика» встала очень сложная задача — перестроить, вне­ дрить и подготовить к сертификации систему за рекордно короткий срок

— всего за 10 месяцев.

Мы решились пойти на такой шаг, имея в резерве несколько сильных сторон нашего предприятия, которые позволяли нам уложиться в срок, не ухудшая при этом качество работы. Что же это за сильные стороны?

Первая сто р о н а . «Каждую работу должны делать профессионалы»

— вот один из основных принципов «Невской косметики». Практически с самого начала разработки системы по решению генерального директора был создан отдел управления качеством, состоящий из двух менедже­ ров по качеству. Сегодня отдел управления качеством состоит из четы­ рех менеджеров, подчиняющихся непосредственно директору по каче­ ству. Все специалисты имеют высшее образование в области менедж­ мента качества. Причем, два человека имеют техническое образование, два — экономическое. Менеджеры по качеству занимаются исключитель­ но вопросами функционирования и совершенствования системы. По имеющимся у нас сведениям, наличием такого отдела на сегодняшний день может похвастаться далеко не каждое предприятие.

В то р а я наша сильная сто р о н а — система постоянного внутренне­ го обучения и информирования. Обучению персонала на нашем пред­ приятии всегда уделялось большое внимание. Но если раньше обучение велось не системно и носило периодический характер, то теперь, с вне­ дрением новой версии стандартов ИСО, такой подход нас уже не устра­ ивал. Генеральный директор «Невской косметики» прекрасно понимает, что построить по-настоящему эффективную систему менеджмента каче­ ства можно только при активном участии всех без исключения работни­ ков предприятия.

Нужно не только внедрить и сертифицировать систему, но и органи­ зовать ее эффективную работу и направить на выявление и решение возможных проблем и задач предприятия. Для этого необходимо, чтобы каждый работник завода четко понимал свое место в системе менедж­ мента качества и имел полную информацию о ее функционировании. Такую задачу можно решить только путем планомерного, систематичес­ кого и непрерывного обучения всех сотрудников предприятия, начиная от высшего звена управления и заканчивая простыми рабочими. Мы при­ шли к выводу, что наибольший эффект дает именно внутреннее обуче­ ние. Для организации и проведения такого обучения в штат отдела уп­ равления качеством был приглашен преподаватель ВУЗа, кандидат эко­ номических наук, имеющий богатый опыт преподавательской работы.

И внутреннее обучение, и внутреннее информирование в системе менеджмента качества ЗАО «Невская косметика» осуществляется в це­ лях вовлечения персонала в работы по качеству.

Внутреннее обучение позволяет нам решить целый ряд важнейших задач:

•объяснить важность и необходимость реализации процессного под­ хода, его значение для обеспечения конкурентоспособности компании через качество процессов и продукции;

•обеспечить помощь в разработке и пересмотре документации;

•разъяснить основные требования МС ИСО 9001 и особенности их применения в нашей организации, в конкретном подразделении, на кон­ кретном рабочем месте.

Внутреннее информирование позволяет нам:

•довести информацию о деятельности ЗАО «Невская косметика» до всего персонала;

•создать атмосферу, позволяющую каждому сотруднику чувствовать себя членом коллектива, осознавать влияние результатов своего труда на конечный результат работы предприятия, что и служит одним из инст­ рументов мотивации персонала.

И, наконец, т рет ья ст о р о н а — сотрудничество с консультантами. Многие представители фирм задают вопрос: «А что, самостоятельно по­ строить систему нельзя?» Можно. Но давайте посмотрим на ситуацию с другой стороны. Все мы регулярно встречаемся, посещаем конферен­ ции, выставки, семинары, участвуем в работе круглых столов, читаем профессиональную литературу. Зачем мы это делаем? Мы всеми воз­ можными способами стараемся получить самое главное и самое доро­ гое, что сегодня есть в мире, — информацию. Вот мы и обратились к внешним консультантам (ООО «Конфлакс») прежде всего потому, что всегда рады перенять те новые идеи, методы, опыт, которыми обладают специалисты консультирующих организаций.

Располагая такими тремя сильными ресурсами, предприятие присту­ пило к совершенствованию системы менеджмента качества в соответ­ ствии с требованиями новой версии стандартов ИСО. Мы решили полно­ стью не разрушать работающую систему, и поэтому, хотя пересмотру подвергалась вся документация предприятия, часть документов были лишь немного отредактированы.

Не имеет смысла подробно описывать, как и что мы делали, остано­ вимся лишь на проблемах, с которыми столкнулось наше предприятие. Первая проблема — определение и описание процессов. При реали­

зации процессного подхода в рамках системы менеджмента качества мы пришли к выводу о целесообразности увязки процессов с бизнесом ком­ пании. В результате мы получили схему взаимосвязи и взаимодействия всех процессов. Мы связали все процессы в единую систему, включаю­ щую:

•характеристики процессов (карты процессов);

•описания последовательности операций процессов посредством алгоритмов;

•определения взаимодействия процессов;

•оценивание и анализа эффективности и результативности процес­

сов.

Каким же образом мы описываем процессы? Для каждого процесса сначала разрабатывается так называемая «карта процесса», отражаю­ щая основные характеристики процесса: владелец, руководитель, вход и выход, цель процесса и другие его характеристики. Карта позволяет идентифицировать, какая деятельность выполняется, кто за нее отвеча­ ет, и, самое главное, определить вход и выход процесса. Именно четкое описание входа и выхода позволило нам существенно уменьшить или предотвратить те проблемы, которые возникали или могли возникнуть на стыке процессов при взаимодействии подразделений. На рис. 1 (с. 28) представлена карта процесса «Внутреннее информирование».

Для каждого процесса мы разрабатываем алгоритм, представляющий собой порядок выполнения данной процедуры. Мы старались максималь­ но уменьшить текстовое описание процессов. Поэтому основная часть процессов на предприятии описана картой и алгоритмом. На наш взгляд, сосредоточение основной части информации непосредственно в алго­ ритме представляет процесс в более понятном, простом и наглядном виде. На рис. 2 (с. 29) дан алгоритм процесса «Внутреннее информиро­ вание». Такое представление процесса удобно как руководителю и вла­ дельцу процесса, так и различным категориям проверяющих, в том чис­ ле внутренним аудиторам.

Следующая проблема — выявление ключевых процессов. Крите­ рием их выделения мы решили считать влияние, которое оказывает тот или иной процесс на бизнес компании. А ключевыми факторами успеха мы приняли цели предприятия в области качества.

И еще одна важная проблема, с которой мы столкнулись, — оценка результативности и эффективности процессов. Мы изучаем работы различных специалистов в области качества по определению данных по­ казателей. Чаще всего высказывается мнение, что необходимо знать за­ ранее, какие именно показатели следует рассчитывать. Однако, когда

мы на практике попытались применить методики, предложенные этими специалистами, мы столкнулись с тем, что основная часть таких показа­ телей абсолютно неинформативна для нас. Именно поэтому мы пришли к выводу, что для установления действительно значимых для предприя­ тия экономических показателей необходим некоторый промежуток вре­ мени, в течение которого специалисты предприятия смогут изучить ра­ боту процессов, определить проблемы их функционирования и выявить полный перечень тех экономических показателей, которые может и дол­ жен дать каждый процесс.

Несмотря на перечисленные проблемы, а также на то, что пересмотр системы на «Невской косметике» еще не закончен, уже есть определен­ ный результат от системы менеджмента качества:

•определяются слабые стороны в процессах и, соответственно, сни­ жаются или полностью предотвращаются проблемы, возникающие на стыках процессов;

•выявляются ключевые и критические процессы;

•о стратегии предприятия, целях и ежедневной деятельности инфор­ мируется весь персонал предприятия за счет реализации процесса «Внут­ реннее информирование»;

•создается система непрерывного обучения.

И это — далеко не все, что может и должна дать система менеджмен­ та качества.

Именно поэтому наше предприятие видит залог своего дальнейшего роста и процветания в реализации процессного подхода, который дает возможность построить эффективную систему менеджмента качества. А система менеджмента, в свою очередь, позволяет «Невской косметике» поддерживать оптимальное соотношение «цена-качество» на продукцию и обеспечивает компании любовь и признание потребителей не только в России, но и за ее пределами.

Материал поступил 25 октября 2002 г.

N

Приглашаем авторов — работников предприятий и консуль­ тантов — писать в наш сборник о своем опыте работы над качеством. Темы — на Ваш выбор. Пишите обо всем том, что представляется Вам интересным и важным.

Телефон: (095) 336-84-69, E-mail: trekc@dol.ru; sterhovm@yahoo.com.

Ч.

V. Опыт разработки, внедрения и подготовки к сертификации системы менеджмента качества на ЗАО

«Текстильная фирма «Купавна»

М. Н. А ртем ьева, начальник отдела качества и метрологии ЗАО ТФ «Купавна», пос. Старая Купавна

В мае 2002 года наша фирма успешно сертифицировала свою систе­ му менеджмента качества на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001:2000.

Руководство фирмы рассматривает вопросы качества как ключевое звено стратегии деятельности в рыночных условиях. Поэтому по его ини­ циативе специалисты фирмы в 1998 г. приступили к разработке системы менеджмента качества, избрав своим партнером консультационную фир­ му «Конфлакс». В апреле 1999 г. первой в текстильной промышленности России система менеджмента качества была сертифицирована в нацио­ нальной системе сертификации на соответствие требованиям МС ИСО 9001:94 г.

В отличие от многих предприятий, которые после сертификации пре­ рывают свои отношения с консультантами, ЗАО «ТФ «Купавна» продол­ жила свое сотрудничество с ООО «Конфлакс» и при совершенствовании системы менеджмента качества, которое осуществлялось в несколько этапов. Хронологически первым этапом можно считать период с середи­ ны 1999 г. примерно до середины 2000 г. На этом этапе были запланиро­ ваны и реализованы следующие основные мероприятия:•

•обеспечение тесной взаимосвязи системы менеджмента качества и системы управления фирмой;

•обеспечение результативности внутреннего аудита;

•совершенствование нормативной основы системы менеджмента качества.

Взаимосвязь системы менеджмента качества и системы управ­ ления обеспечивалась разработкой и пересмотром Положений о под­ разделениях и должностных инструкций, в которые были включены не только требования, регламентированные документами системы качества, но и специальный раздел «Деятельность подразделения в системе ме­ неджмента качества» с описанием всех конкретных действий в рамках этой системы. Все положения о подразделениях проходили экспертизу в отделе качества и метрологии с целью определить, насколько полно от­ ражена в них деятельность, установленная в документах системы ме­ неджмента качества (СМК).

Совершенствование аудита проводилось, во-первых, путем пере­ хода от проверки отдельных документов в подразделении к аудиту эле­ ментов системы и комплексным аудитам подразделений и, во-вторых, оценкой компетентности аудиторов путем их аттестации. Подробности о проведении аттестации внутренних аудиторов можно узнать из статьи «Опыт проведения аттестации экспертов-аудиторов на ЗАО «ТФ»Купавна», опубликованной в выпуске № 3 за 2002 г. настоящего издания.

Цель комплексного аудита — оценка соответствия деятельности кон­ кретного подразделения действующим документам СМК. В связи с боль­ шим объемом работ по данному виду аудита проверку осуществляют несколько групп аудиторов в течение двух месяцев. При этом проверке подвергается не только подразделение, в котором по графику проходит комплексный аудит, но и все другие подразделения фирмы, деятельность которых тесно связана с деятельностью этого подразделения.

Нормативная основа СМК совершенствовалась путем разработки новых документов, пересмотра действующих документов и внесения в них изменений и дополнений. За рассматриваемый период на основа­ нии результатов внутренних аудитов, предложений руководителей под­ разделений фирмы и консультантов были разработаны 19 новых доку­ ментов, пересмотрены 10 действующих документов, внесены изменения в 22 документа СМК. Пересмотр документов осуществлялся в том слу­ чае, если в результате экспертизы, проведенной аудиторами, выявля­ лось несоответствие деятельности подразделения требованиям стандар­ та. Все документы пересматривались совместными усилиями руководи­ телей структурных подразделений и аудиторов, осуществляющих про­ верку. Изменения во все действующие документы вносились в форме

двух дополнительных приложений: «Карта процесса» (с. 33) и «Схе­ ма взаимосвязи данного процесса с другими процессами СМК», (с. 34), а также раздела «Оценивание результативности».

В разделе «Оценивание результативности» дается оценка резуль­ тативности конкретного процесса, но результативность не всех процес­ сов можно оценить количественно. Здесь мы столкнулись с определен­ ными трудностями и приняли решение производить оценку некоторых процессов не количественно, а качественно. Например, количественно оценить процесс организации эксплуатации, технического обслуживания и ремонта вентиляционных систем невозможно. Поэтому для оценива­ ния результативности данного процесса были выбраны следующие по­ казатели:

•отсутствие замечаний к условиям производственной среды со сто­ роны контролирующих организаций;•

•отсутствие аварийных простоев вентиляционного оборудования;

Ресурсы и условия, необходимые для выполнения процесса:

Ответственные за процесс

Владелец

Руководитель

Ответственные

исполнители

Взаимосвязь с другими документами системы менеджмента качества, описывающими процессы:

Код и наименование документа (вход) Код и наименование Документа (выход)

Показатели для оценивания результативности процесса:

• отсутствие замечаний по превышению установленных норм запы­ ленности, загазованности и шума со стороны службы охраны труда фир­ мы.

Второй этап работы был связан с адаптацией системы к требованиям МС ИСО 9000:2000. Этот этап был начат сразу же после получения от наших консультантов проектов МС ИСО 9000:2000. На основе требова­ ний проектов стандартов была подготовлена программа разработки до­ кументов СМК на 2000-й год, которые в основном касались обеспечения и поддержания в рабочем состоянии инфраструктуры и производствен­ ной среды: обеспечение транспортом, эксплуатация, техническое обслу­ живание и ремонт оборудования энергохозяйства, водоснабжения и ка­ нализации, а также обеспечение персонала спецодеждой, спецобувью и средствами индивидуальной защиты.

После получения в начале 2001 г. информации о публикации Секре­ тариатом ИСО новой версии стандартов ИСО 9000:2000 работы по адап­ тации получили новый импульс. Стратегия применения новых стандар­ тов принципиально отличалась от стратегии применения стандартов вер­ сии 1994 г. , внедрение которых осуществлялась, в последовательности от ИСО 9004 к ИСО 9001.

Ознакомление с содержанием окончательного проекта стандарта ИСО 9004:2000 показало, что прежний подход реализовать к маю 2002 г. (мо­ менту проведения ресертификации системы качества) не удастся. По­ этому после обсуждения с консультантами было решено применять МС

Схема взаимосвязи процесса «Организация работы Художественно­ технического Совета (ХТС)» с другими процессами СМК

ИСО 9001:2000 с учетом тех рекомендаций МС ИСО 9004:2000, которые можно реализовать к моменту ресертификации. На основании рекомен­ даций МС ИСО 9004:2000 были разработаны следующие документы:

•стандарты предприятия — «Маркетинг в системе менеджмента ка­ чества» и «Организация работы с контролирующими организациями»;

•методики — «Организация и проведение самооценки производства»

и«Мотивация персонала»;

•инструкция — «Организация рекламной деятельности».

Организация перехода на новую версию опиралась на опыт, который

был накоплен при разработке системы качества, и включала следующие

мероприятия:

•ознакомление руководителей и специалистов фирмы с новыми стан­

дартами;

•анализ соответствия действующей системы требованиям новой вер­ сии стандартов;

•определение структуры и состава процессов системы менеджмента качества;

•внедрение стандартов;

•подготовка к сертификационному аудиту.

Эти направления работы были документально закреплены в програм­ ме внедрения МС ИСО 9000:2000, одобренной Советом по качеству.

Ознакомление с новыми стандартами осуществлялось путем обуче­ ния, проводившегося специалистами ООО «Конфлакс». Для занятий с руководством был подготовлен слайд-конспект «Система менеджмента качества на основе МС ИСО 9001:2000». Затем курс обучения прошли руководители и специалисты подразделений фирмы, которые должны были разрабатывать новые документы, а также пересматривать действу­ ющую документацию СМК и вносить в нее изменения. Длительность обу­ чения составляла 40 часов, в течение которых были даны как теорети­ ческие знания, так и практические навыки. Обучение велось в форме деловых игр. Была также проведена переподготовка внутренних аудито­ ров.

Анализ соответствия действующей СМК новой версии стандартов проводился на основе специальной анкеты, разработанной специалис­ тами ООО «Конфлакс». Анкета была представлена в табличной форме, заголовки столбцов которой приведены ниже.

Анализ позволил решить следующие задачи:

•оценить соответствие действующей системы требованиям новой вер­ сии стандартов;

•установить состав процессов системы менеджмента качества;

•определить, какие новые документы необходимо разработать.

После рассмотрения результатов анализа на Совете по качеству были составлены и утверждены приказом по фирме график разработки новых документов и график пересмотра и изменения действующей документа­ ции на основе определения состава и структуры процессов, а также мат­ рица распределения полномочий и ответственности по процессам сис­ темы менеджмента качества.

Параллельно осуществлялись разработка, согласование и утвержде­ ние миссии, основополагающих принципов деятельности, политики и целей фирмы в области качества. Для этого была создана приказом по фирме инициативная творческая группа, состоящая из представителей производственного, экономического, коммерческого управлений и управ­ ления по сертификации и качеству продукции.

Инициативная творческая группа разработала несколько вариантов миссии и основополагающих принципов деятельности и представила их на рассмотрение Совету по качеству. После проведения процедуры со­ гласования был принят приводимый ниже вариант:

Миссия ЗАО «ТФ «Купавна» — обеспечивать потребителей луч­

шими пальтовыми и костюмными тканями, продолжать вековые т ра­ диции купавинских текстильщиков, укрепляя доброе имя и обеспечи­ вая благосостояние коллектива.

Основополагающ ие принципы деятельности фирмы

1.Фирма заботится о каждом своем работнике, каждый работник гордится своей фирмой.

2.Постоянное улучшение и достижение наивысших результатов.

3.Потребитель — основа нашего благополучия, высокое качество тканей — залог наших успехов.

4.Качество — всегда и во всем.

Миссия и основополагающие принципы фирмы были доведены до всего персонала предприятия путем публикации их в информационном издании «Купавинский текстильщик» и размещения на специальных стен­ дах.

Анализ политики фирмы в области качества подтвердил ее актуаль­ ность, в связи с чем было принято решение оставить политику без изме­ нений, а все ее направления количественно выразить в целях.

В соответствии с политикой фирмы в области качества рабочая груп­ па сформулировала стратегические цели предприятия на пять лет, кото­ рые также прошли процесс согласования и утверждения. Цели конкрет­ ных подразделений были разработаны начальниками основных структур­ ных подразделений фирмы. Поскольку цели количественно отражают политику фирмы в области качества, то они были включены в Програм­ му развития фирмы на текущий год.

Далее началась подготовка к сертификационному аудиту. Прежде все­ го во всех основных структурных подразделениях фирмы были проведе­ ны комплексные проверки по определению соответствия их деятельное-