ОБРАЩЕНИЕ

В целом разработка миссии и принципов продолжалась в течение шести месяцев при непосредственном и заинтересованном участии ге­ нерального директора. Полагаю, что изложенный опыт будет полезен читателям.

Видение (vision) комментировать трудно. Поэтому проиллюстрируем видение высказыванием председателя правления корпорации «Дженерал электрик» Джона Уэлча: «Чтобы укрепить культуру победителя, надо создать компанию, не имеющую преград развитию. У нас не будет вре­ мени на преодоление барьеров между лабораториями и службой марке­ тинга, междуменеджерами ирабочими. Для выработки необходимой ско­ рости и реакции нам надо делегировать ответственность, больше до­ верять людям. Всю организацию должно пронизывать чувство уверен­ ности в себе, победный дух. Надо убедить менеджеров, ч то их роль — вдохновлять людей, а не контролировать, возвышаясь над ними».

Думаю, что эта длинная цитата лучше любых рассуждений характе­ ризует фундаментальные основы корпоративной культуры.

Завершая рассмотрение методов, формирующих корпоративную куль­ туру, необходимо отметить, что руководство российских организаций не уделяет должного внимания средствам наглядной агитации. В то время как в ведущих зарубежных компаниях различным плакатам придается большое значение. В качестве примера приведем содержание плаката компании «Л. Л. Бин»: «Клиент не зависит о т нас, мы зависим о т него. Клиент — не помеха в работе, а смысл нашего существования. Не мы делаем ему одолжение, обслуживая его, — он оказывает нам любез­ ность, предоставляя такую возможность. Клиент — не т о т человек, с которым можно препираться или тя га ть ся в остроумии. Н икто еще не выигрывал спора с клиентом. Клиент — человек, который прихо­ д ит к нам со своими проблемами. И мы обязаны реш ать их с выгодой для него и для себя».

Разнообразные методы, используемые при создании корпоративной культуры, можно разделить на две основные группы: неформальные и формальные. К неформальным следует отнести ранее упомянутые мис­ сию, видение и принципы, которые декларирует руководство организа­ ции и добровольно признают и применяют все работники. Сложившиеся традиции также входят в эту группу.

К формальным методам можно отнести все документы системы ме­ неджмента качества, положения о подразделениях, должностные и ра­ бочие инструкции, правила внутреннего распорядка и другие документы, имеющие официальный статус и устанавливающие требования, обяза­ тельные для исполнения.

Включение в формальную группу документов СМК на первый взгляд может показаться спорным. Поэтому попытаемся ответить на вопрос:

«Способствуют ли документы СМК улучшению взаимопонимания сотруд­ ников организации?». Ответ на этот вопрос будет положительным, т. к. регламентируя взаимодействие подразделений и должностных лиц орга­ низации, документы СМК обеспечивают устранение возможных разно­ гласий и недоговоренностей, улучшают психологический климат.

Система менеджмента качества способствует формированию и под­ держанию такого важного элемента корпоративной культуры, как имидж организации, который выступает как фактор доверия потребителей к выпускаемой продукции или предоставляемой услуге, фактор роста про­ даж, получения инвестиций и кредитов и, как следствие, экономического роста. Не вызывает сомнений, что между имиджем и принципом ориен­ тации на потребителя, который является ключевым в СМК, имеется тес­ ная связь.

Таким образом, можно утверждать, что между корпоративной культу­ рой и СМК имеется достаточно тесная связь. Следовательно, разработ­ ка, внедрение, функционирование и совершенствование СМК является фактором укрепления корпоративной культуры.

Литература

1.Свиткин М. 3 ., М ацута В. Д ., Рахлин К. М. Менеджмент качества

иобеспечение качества на основе международных стандартов ИСО.

—С Пб.: Изд-во СПб картфабрики ВСЕГЕИ, 1999.

2.Спивак В. А. Корпоративная культура. Серия «Ключевые вопро­ сы» — СПб.: Питер, 2001.

3.Ленин В. И. Поли. собр. соч. т . 36, стр . 140.

4.Беркович Д. М. Формирование науки управления производством (Краткий исторический очерк). — М. «Наука», 1973.

5.М атвеев А. В ., Рахлин К. М. Миссия организации и ее роль в сис­ тем е менеджмента качества. В сб. «Все о качестве. Отечественные разработки». Выл. 18. — М. : НТК «Трек», 2002, с. 22-26.

Материал поступил 20 сентября 2002 г.

Продолжается подписка в редакции на сборники «Все о каче­ стве. Отечественные разработки» и «Все о качестве. Зарубежный опыт» на первое полугодие 2003 г.

Реквизиты для контакта см. на с. 50.

-l o ­

ll.Система менеджмента качества как инструмент повышения конкурентоспособности организации

А. В. М атвеев, ведущий специалист ООО «Конфлакс», г. Санкт-Петербург

В ходе консультаций, при переговорах с потенциальными клиентами часто возникает вопрос: «Каких результатов следует ждать предприятию от внедрения системы менеджмента качества?». Этот вопрос отражает закономерное желание руководителей организаций, принимающих ре­ шение о разработке системы менеджмента качества (СМК), знать, какие конкретные экономические выгоды даст ее применение и каким образом окупятся затраты на ее разработку, внедрение, подготовку к сертифика­ ции, сертификацию и последующие инспекции.

Ответом на этот вопрос могут служить следующие соображения.

Предполагаемые выгоды от внедрения СМК условно можно разде­ лить на внутренние и внешние. Под внешними выгодами обычно подра­ зумевается повышение доверия к организации со стороны клиентов и инвесторов благодаря предоставлению ею дополнительных гарантий надежности в виде сертификата авторитетного сертифицирующего орга­ на. Это доверие экономически выражается в сохранении существующих и привлечении потенциальных потребителей и, как следствие, в увели­ чении объема продаж. В ряде случаев экономическая выгода может вы­ разиться в снижении рисков, выигрыше различных тендеров или возмож­ ности получения государственного заказа. Внедрение СМК, как показано в работе московского специалиста [1] Т. Скворцовой, обеспечивает по­ вышение капитализации организаций за счет роста стоимости акций на рынке ценных бумаг.

Гораздо больший интерес представляет определение предполагае­ мых внутренних выгод. Под внутренними выгодами подразумеваются те преимущества, которые может получить организация, заранее ориенти­ рующаяся на сертификацию лишь как на закономерный промежуточный результат длительного процесса постоянного совершенствования всей своей деятельности в соответствии с принципами МС ИСО серии 9000:2000 и TQM. В этой связи обычно говорят о положительной динами­ ке большого количества факторов, таких как: исполнительская дисцип­ лина, прослеживаемость и контроль выполнения принятых решений, ра­ ционализация организационной структуры, обеспечение достижения кон­ кретных количественно определенных целей и повышение ответствен­ ности руководителей всех уровней за их достижение. В последнее время появились публикации, показывающие тесную связь СМК с формирова­ нием корпоративной культуры организации.

Обобщение всех факторов, относящихся к внутренним выгодам, по­ зволяет взглянуть на проблему шире и говорить о повышении конкурен­ тоспособности организации в целом, не отделяя при этом общую дина­ мику результатов бизнеса от динамики результатов, вызванной внедре­ нием СМК. Однако сделать такой вывод можно лишь для организаций, ориентированных при создании СМК не столько на получение сиюминут­ ных внешних выгод, связанных с сертификацией, сколько на долговре­ менную работу по реализации принципов МС ИСО 9000:2000 во всей деятельности организации, т. е. рассматривающих СМК как систему менеджмента организации на основе качества.

При установлении взаимосвязи между внедрением СМК и конкурен­ тоспособностью организаций возникает ряд проблем, связанных с самим понятием конкурентоспособности.

Роль конкурентоспособности в условиях рыночных отношений трудно переоценить, однако большое количество работ в этой области лишь усиливают терминологическую неразбериху: дело в том, что большин­ ство авторов используют понятие конкурентоспособности без привязки к конкретному объекту. Лишь в последних работах [2, 3] присутствует по­ пытка разделить такие принципиально различные понятия, как конкурен­ тоспособность продукции, товара и организации. При этом отдельные авторы [3] говорят о конкурентоспособности самых разных объектов вплоть до региона и страны в целом. Существование и важность данной проблематики понимается даже на государственном уровне. В частно­ сти, Президент РФ в 1999 г. в послании к Федеральному собранию, гово­ ря о конкурентоспособности России как государства, отметил: «Девиз века

— конкурентоспособность и интеграция в мировые процессы».

Однако, при любом подходе к проблеме, совершенно очевидным ста­ новится то, что конкурентоспособность продукции однозначно определя­ ется конкурентоспособностью выпускающей ее организации. Сравнение показывает, что из перечисленных выше понятий в современных условиях наиболее важным является понятие именно конкурентоспособности организации. Это обусловлено тем, что при быстрых изменениях рыноч­ ной ситуации, а зачастую и экономических условий в целом, измерять и пытаться активно влиять на конкурентоспособность продукции и товара может быть уже поздно. Поэтому полезнее попытаться измерить, оценить и активно повлиять на конкурентоспособность самой организации, в каче­ стве одной из составляющих которой следует принимать во внимание кон­ курентоспособность производимой в данный момент продукции.

Конкурентоспособность организации, базирующуюся на концепции, разработанной профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером, можно определить как совокупность свойств} позволяющих ей свое­ временно (а в идеале — с опережением) реагировать на условия

макроэкономической среды — вызовы времени, связанные с появле­ нием новых технологий, новых конкурентов и новых клиентов с их запро­ сами и ожиданиями. Ранее такие свойства трактовались обычно как кон­ курентные преимущества, т. е. некие эксклюзивные ценности, дающие превосходство перед конкурентами, причем их состав и структура опре­ делялись весьма условно (еще слаба грань «внешние / внутренние» и «уже достигнуты е / потенциальные» преимущества) и с обязательной привязкой к конкурентоспособности имеющейся продукции (или товара).

Совокупность таких свойств организации, сгруппированных по опре­ деленной схеме и влияющих на ее конкурентоспособность, можно опре­ делить как совокупность потенциалов организации. В ряде публикаций (особенно в области управления персоналом и маркетинга) авторы вво­ дят это понятие, не давая четкого его определения, и пытаются опреде­ лить при этом предполагаемый состав отдельных потенциалов, не гово­ ря о других и не рассматривая механизма взаимосвязи между ними. При этом говорится о «кадровом», «научном», «управленческом» и других потенциалах.

Обобщение позволяет выделить тр и основных потенциала: органи­ зационный, интеллектуальный и технический, причем организацион­ ный является ключевым, от которого во многом зависит использование и развитие остальных потенциалов. Именно на него мы особенно влия­ ем, разрабатывая и совершенствуя СМК. Ниже (табл, на с. 13) приведен возможный состав организационного потенциала организации, относя­ щиеся к нему принципы СМК и влияние на организационный потенциал действующей и развивающейся СМК.

Из таблицы следует вывод, что успешная реализация принципов СМК оказывает определяющее воздействие на организационный потенциал организации и ее конкурентоспособность.

Определение влияния внедрения и функционирования СМК на техни­ ческий и интеллектуальный потенциал, а также взаимного влияния по­ тенциалов также представляет собой интереснейшую задачу. По наше­ му мнению, при повышении организационного потенциала интеллекту­ альный и технический потенциалы должны возрастать.

Интеллектуальный потенциал, рассматриваемый как совокупность опыта и знаний персонала, наличия научной школы (для некоторых орга­ низаций) и интеллектуальной собственности (товарные знаки, патенты и др ), а также имиджа и восприятия организации заинтересованными сто­ ронами, несомненно, возрастает вследствие положительного эффекта от участия персонала во внутреннем аудите и обучения в рамках СМК.

Технический потенциал (оборудование и применяемые технологии, производственные площади и инфраструктура) на первый взгляд меня-

приоритетных направлений для осуществления постоянного улучшения деятельности организации.

Список использованной литературы .

1.Скворцова Т Новые возможности. — «Top-Manager», 2002, март.

2.Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы.

М.: типография «Новости», 2000.

3.Ф атхутдинов Р. А. Менеджмент конкурентоспособности то ва ­ ра. — М.: АО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 1995.

Материал поступил 22 октября 2002 г.

III.Внедрение стандартов серии ИСО 9000:2000

внаучно-исследовательском и проектном институте

М. И. Верховский, директор Общеинженерного комплекса ОАО «ВАМИ», г. Санкт-Петербург

ОАО «Всероссийский алюминиево-магниевый институт» (ОАО «ВАМИ») создано на базе «Всесоюзного научно-исследовательского и проектного института алюминиевой, магниевой и электродной промыш­ ленности» (ВАМИ) — одного из старейших институтов цветной метал­ лургии (основан в 1931 г.). В прошлом году институт отметил своё 70летие.

За период своей деятельности ВАМИ внёс выдающийся вклад в со­ здание, становление и развитие металлургии лёгких металлов в России, ряде республик бывшего СССР (Украина, Казахстан, Азербайджан, Ар­ мения, Таджикистан), а также в 11 зарубежных странах. На основе науч­ но-технических разработок и проектов ВАМИ построено более 50 пред­ приятий металлургической промышленности, в числе которых крупней­ шие в мире предприятия: Братский, Красноярский и Саянский алюмини­ евые заводы, Ачинский, Николаевский, Павлодарский глинозёмные за­ воды, Березниковский и Усть-Каменогорский титано-магниевые комби­ наты.

В период перестройки, характеризуемый определенным спадом оте­ чественной науки, руководству института удалось сохранить, хотя и с определёнными потерями, основной творческий потенциал. И сегодня

по-прежнему институт пользуется высоким авторитетом среди отечествен­ ных и зарубежных специалистов отрасли.

Учитывая особую значимость качества нашей продукции для успеш­ ного бизнеса, в конце 2000 г руководство ВАМИ приняло решение о со­ здании системы менеджмента качества, отвечающей требованиям ИСО серии 9000 версии 2000 года. Для выполнения данной работы в качестве внешних консультантов были привлечены специалисты фирмы ООО «Конфлакс».

Важно подчеркнуть, что разработка системы менеджмента качества была начата в институте более чем за год до публикации в России офи­ циальной версии стандартов ИСО и по сути дела носила в тот период экспериментальный характер. Решение руководства института было край­ не непростым, т. к. было связано с определённым риском. Данный риск определялся вероятностью изменения требований стандартов в после­ дующих редакциях, что могло повлечь за собой переработку докумен­ тов. Отметим, что за время нашей работы редакция стандартов меня­ лась трижды. Зато несомненным был выигрыш по времени — продолжи­ тельность внедрения стандартов с момента принятия окончательной ре­ дакции уменьшилась, что дало соответствующее опережение конкурен­ тов. Сегодня можно утверждать, что риск оказался оправданным, посколь­ ку изменения, благодаря грамотной методологии наших консультантов, оказались для нас минимальными, и в то же время мы внедрили стан­ дарты ИСО первыми в своей отрасли.

Создание системы менеджмента качества (СМК), отвечающей требо­ ваниям стандартов ИСО серии 9000, началось в ВАМИ практически с «нуля», поскольку действовавшая когда-то в институте комплексная сис­ тема управления качеством в период перестройки пришла в нерабочее состояние. К тому же, внутриорганизационная документация технологии проектирования оказалась во многом утраченной и устаревшей. Поэто­ му при создании СМК ставилась задача не только выполнить обязатель­ ные требования стандартов ИСО по документированию системы, но и восстановить и актуализировать всю внутриорганизационную докумен­ тацию, необходимую для обеспечения работ по проектированию на со­ временном уровне.

Разработка СМК рассматривалась в институте как сложный организа­ ционный проект. Руководителем этого проекта был назначен опытный со­ трудник, который на период осуществления проекта был освобождён от своих прямых обязанностей. Одновременно, по рекомендациям наших консультантов, была сформирована служба качества, подчиненная пол­ номочному представителю руководства по качеству. В подразделениях института были назначены уполномоченные по качеству. Структура дей­ ствующей в настоящее время службы качества показана на рис. 1 (с. 16).

хологических барьеров, вызванных новыми подходами к управлению организацией. И начинается это уже с первого знакомства с такими не­ привычными для нашего лексикона терминами, как «менеджмент», «си­ стема менеджмента качества», «верификация», «валидация», «владе­ лец процесса», «внутренний аудитор». Нашими консультантами были разработаны специальные программы обучения для четырёх категорий работников института: высшего руководства, руководителей подразде­ лений, сотрудников подразделений и внутренних аудиторов. Обучение высшего руководства, руководителей подразделений и внутренних ауди­ торов велось силами «Конфлакса», обучение сотрудников подразделе­ ний вели их руководители, прошедшие предварительное обучение. На­ ряду с обучением в институте были использованы такие формы разъяс­ нительной работы, как организация информационных стендов и выпуск информационных бюллетеней, предназначенных для всего персонала института. Их значение представляется нам особенно важным. Бюлле­ тени составлялись в форме ответов на вопросы, важные для понимания существа проводимой работы. Укажем названия некоторых из этих бюл­ летеней: «Внедрение стандартов ИСО серии 9000 в институте», «Язык стандартов ИСО», «Процессный подход», «Подготовка к сертификации системы менеджмента качества».

Р а зр а б о т ка П о л и т и ки и ц ел ей е о б л ас т и ка ч ест в а . Доведение политики в области качества до сотрудников института стало важным психологическим фактором в работе по созданию СМК. Развертывание политики в области качества было осуществлено при разработке систе­ мы целей в области качества. Для этого сначала была сформирована главная стратегическая цель, затем путём её декомпозиции были уста­ новлены конкретные цели более низкого уровня на период 2000-2003 гг. Для достижения каждой из этих целей были составлены целевые про­ граммы качества, которые затем были интегрированы в перспективный план развития института.

Ф о р м и р о в а н и е с л уж б ы в н у т р е н н е г о аудит а. Приказом генераль­ ного директора в составе службы качества была организована служба внутреннего аудита. Её состав был укомплектован внештатными аудито­ рами, Прошедшими специальную подготовку. Уже на этапе опытных про­ верок внутренними аудиторами был внесен ряд серьёзных предложе­ ний, способствовавших улучшению системы менеджмента качества. Именно по одному из этих предложений в институте была восстановле­ на существовавшая в прошлом, но упразднённая в годы перестройки метрологическая служба.

Р е а л и за ц и я п р о ц е с с н о г о п о д хо д а . Безусловно, эта работа оказа­ лась дПя нас наиболее трудной. Можно прямо сказать, что без поддерж­ ки внесших консультантов реализация процессного подхода затянулась

бы неизвестно, на какой срок. Данная работа выполнялась в следующем порядке. Сначала специалистами института и ООО «Конфлакс» была разработана принципиальная модель бизнес-процессов, реализуемых в ВАМИ посредством СМК. Согласно этой модели, все идентифицирован­ ные бизнес-процессы были разделены на:

•базовые (основные) процессы, непосредственным результатом ко­ торых является выпуск проектной и научно-исследовательской продук­ ции института. Именно базовые процессы формируют добавленную сто­ имость;

•обеспечивающие процессы, результатом которых является созда­ ние условий, необходимых для осуществления базовых процессов;

•процессы менеджмента, результатом которых является повышение эффективности базовых и обеспечивающих процессов.

Последние две группы бизнес-процессов участвуют в формировании добавленной ценности опосредствованно.

На базе принципиальной модели была построена «пилотная» модель, иллюстрирующая последовательность и взаимодействие бизнес-процес­ сов (рис. 2, с. 19-20). «Пилотной» мы называем эту модель потому, что она является лишь начальным вариантом модели, которую в дальней­ шем предполагается совершенствовать.

Для каждого процесса, включённого в модель, были назначены вла­ дельцы процессов, отвечающие за выделение ресурсов для планирова­ ния и ведения процесса, за его улучшение и эффективность, а также руководители процессов, отвечающие за текущее управление процес­ сом в целях достижения запланированных результатов. Сегодня фигуры владельцев и руководителей процессов становятся ключевыми в систе­ ме менеджмента качества. Однако, очевидно, ещё потребуется какое-то время, чтобы они стали органичными в структуре менеджмента ВАМИ.

Д окументирование си стем ы менеджмента качества . Общий состав документации системы был определён, исходя из необходимости разработки обязательных согласно ИСО 9001 документов и актуализа­ ции действовавших в институте общеорганизационных документов. Все­ го было разработано 55 документов.

Следует отметить, что в ходе создания СМК в ВАМИ была проведена серьёзная структурная реорганизация, что повлекло за собой перера­ ботку большого ряда уже введенных в действие процедурных докумен­ тов. Практически это удлинило срок создания системы на шесть меся­ цев.

Во втором квартале текущего года система менеджмента качества ВАМИ была предъявлена для её сертификации в «Тест-Санкт-Петербург».