Управление инновационными проектами

а) переработка (преобразование) – физическое изменение ресурсов, поступающих на вход системы;

б) транспортировка (перемещение) – изменение местоположения ресурсов без изменения их физического состояния, изменение местоположения клиентов, подавших заявку в систему;

в) хранение (снабжение) – задержка ресурсов во времени протекания процесса без изменения их физического состояния и местоположения, изменение отношений собственности на ресурсы;

г) сервис (обслуживание) – воздействие на клиентов или ресурсы, поступающие на вход системы.

Большинство предприятий объединяют несколько оперирующих систем с различными функциями. Как правило, выделяется главная оперирующая система, связанная с миссией предприятия, и несколько вспомогательных.

Используя терминологию моделирования, можно представить любую структурную единицу как совокупность входа, функции и выхода системы (см. рис. 5).

Введем обозначения:

– функция переработки или сервиса;– функция хранения;– функция транспортировки;

– потребитель (внешний клиент или другое подразделение).

Теперь можно идентифицировать четыре элементарных структуры производственных оперирующих систем:

а) – производство обеспечивается материалами со склада, а потребитель обслуживается со склада готовой продукции;

б) – ресурсы поступают в переработку непосредственно от поставщика, а потребитель обслуживается со склада готовой продукции;

41

в) – производство обеспечивается материалами со склада, а потребитель получает продукцию непосредственно из производственного процесса;

г) – ресурсы поступают в переработку непосредственно от поставщика, и потребитель получает продукцию непосредственно из производственного процесса.

Каждая элементарная структура показывает, как система обеспечивает свой будущий выход, т.е. работает на потребителя. Так, вариант (г) свидетельствует о том, что системе сначала надо позаботиться о поступлении ресурсов, зато после изготовления продукции последняя сразу попадает заказчику. В то время как вариант (в) свидетельствует, что очередной заказ потребителя будет удовлетворен с использованием ресурсов на складе.

По внешним признакам функции транспортировки

ихранения ближе к сервису, чем к производству. Их сближает с сервисом то, что их результат нельзя хранить. Поэтому на исполнение этих функций сначала получен заказ потребителя, после чего система может начать работу. К такого рода транспортным и сервисным системам относятся такси, рейсовые автобусы, рестораны, камеры хранения и др. Они представляют собой структуры определенной мощности, располагающие потенциальными возможностями оказания специализированных услуг, ориентированных на возможный

иожидаемый спрос. Кроме того, поскольку эти службы призваны обслуживать потребителя, это потребитель выступает как ресурс на входе системы, однако ресурс, не контролируемый операционным менеджментом. Потребители сообщают некий «толчок» системе, чтобы она начала работать. Таким образом, можно идентифицировать элементарные структуры сервисных и транспортных систем и систем снабжения:

а)

42

– к оказанию услуг система приступает сразу после поступления в нее заказа, ресурсы для этого есть в наличии на складе;

б) – клиенты входят в систему по очереди, ре-

сурсы поступают непосредственно от поставщика, система начинает работу в момент поступления ресурсов;

в) – клиенты входят в систему по очереди, ресурсы

поступают со склада, работа системы определяется пропускной способностью сервисной функции.

Перечисленные семь элементарных структур являются достаточно простыми, однако с их помощью можно создавать концептуальные модели оперирующих систем любой степени сложности, используя свойства иерархии. Уровень детализации будет зависеть от цели, которую преследует моделирование. Выбор той или иной структуры оперирующей системы – одна из кардинальных задач производственного менеджмента. Такой выбор в значительной степени определяет стратегии планирования, а следовательно, и управления работы предприятия.

1.4.3. Стратегии планирования

иструктуры оперирующих систем

Планирование имеет дело с действиями, выполняемыми внутри оперирующей системы. Оно, по сути, представляет развертку выполняемых действий во времени, фиксируя моменты их начала и завершения и определяя порядок их выполнения. Очевидно, что на процедуру составления планов оказывают влияние многие факторы. В числе стратегически важных можно указать три фактора:

а) является ли планирование внутреннеориентированным или внешнеориентированным;

43

б) является ли спрос определяемым и устойчивым либо нет;

в) является ли спрос зависимым или независимым. Примером ситуации, приводящей к составлению внеш-

неориентированного расписания, является выполнение разового заказа потребителя. В этом случае точно известно, что должно быть сделано и когда это требуется. Далее все действия внутри оперирующей системы, включая изготовление конечного продукта и его компонентов, должны быть расписаны во времени так, чтобы потребитель получил свой заказ точно в указанный им срок. Подобная ситуация может возникнуть и в сфере оказания услуг. В таких случаях потребитель имеет прямое воздействие на установление момента начала и завершения выполнения действий внутри оперирующей системы, что характерно для внешнеориентированных расписаний. Очевидно, что здесь на первый план выходит поддержание конкурентного статуса предприятия путем максимально точного удовлетворения запросов потребителя, возможно, в ущерб эффективности использования внутренних ресурсов оперирующей системы. Стратегии разработки внешнеориентированных расписаний рассмотрим на примере трех специфических ситуаций (рис. 7).

44

Рис. 7. Стратегии разработки внешнеориентированных расписаний

Ситуация А. Оперирующая система удовлетворяет заказчика, получая ресурсы с собственного склада, или в графическом представлении П. Здесь дата исполнения заказа фиксирована, и разработка расписания сводится к вычитанию из этой даты времени выполнения заказа, включая его составные части. Так определяется срок начала работ.

Ситуация Б. Оперирующая система удовлетворяет заказчика, получая ресурсы непосредственно от источника снабжения, или в графическом представлении П. Здесь аналогичная картина, только требуется дополнительно установить дату заказа ресурса, необходимого для обслуживания заказчика.

Ситуация В. Оперирующая система начинает работу с приходом заказчика, получая ресурсы с собственного склада, или в графическом представлении

П

45

В этой ситуации отправная точка для составления расписания – дата прибытия заказчика в систему. Дата окончания работы определяется временем функционирования оперирующей системы, необходимым для выполнения заказа.

К противоположным выводам приводит анализ ситуации, при которой изделия производятся «на склад» в ожидании будущих заказов покупателей. В этом случае расписание действий, совершаемых внутри оперирующей системы, составляется без непосредственной ориентации на дату исполнения заказа индивидуального потребителя. Потребности покупателей удовлетворяются со склада, а параметры составляемого расписания определяются необходимостью пополнения запаса на складе. Склад в этом случае играет роль буфера, или амортизатора, между оперирующей системой и потребителями. Подобная ситуация может встретиться и в сервисе, в том числе в транспортных системах. Поскольку услуги нельзя складировать, роль буфера здесь играет очередь заказчиков на входе системы. Как и в производственной системе, действия по разработке расписаний здесь имеют внутреннюю ориентацию, следовательно, в этих условиях имеется больше возможностей составлять расписание так, чтобы обеспечить наиболее эффективное движение материального потока, лучше использовать ресурсы и т.п. в рамках оперирующей системы. Именно этому операционный менеджер может уделять основное внимание без особого риска невыполнения требований заказчика.

К таким оперирующим системам можно отнести произ-

водственные системы следующих структур:П; П и сервисные системы:

На основе анализа оперирующих систем можно сделать следующие выводы.

46

Для производственных систем, которые имеют склад готовой продукции, играющий роль буфера, целесообразно использовать стратегии внутреннеориентированных расписаний без риска нарушения сроков обслуживания покупателя.

Для сервисных систем, в которых роль буфера играет очередь, также допускается выбор внутреннеориентированных расписаний, однако с риском потери покупателей, не желающих стоять в очереди. Здесь противоречие между оптимизацией использования ресурсов организации и выполнением ее рыночных целей разрешается несколько сложнее, чем в предыдущем случае.

Для оперирующих систем, которые лишены буфера между функционирующими звеньями и покупателем, обслуживание покупателя в заданные им сроки является более важным, чем экономичное использование ресурсов. Наиболее предпочтительным здесь является обращение к стратегии внешнеориентированного расписания. При этом указанное выше противоречие предельно обостряется.

Отметим, что наблюдается и обратное влияние: выбор структуры оперирующей системы зависит от целей, которые перед ней ставятся, а следовательно, зависит и от ориентации будущего расписания ее работы. Другими словами, можно утверждать, что формирование целей, структуры организации и выбор стратегии планирования – это триединая задача.

Операционные менеджеры могут выбрать структуру оперирующей системы в процессе ее проектирования либо изменить уже имеющуюся структуру в процессе ее функционирования. Выбор структуры при ее проектировании определяется двумя группами факторов – внутренними и внешними. Внешние факторы преимущественно находятся за чертой прямого воздействия менеджера, внутренние – управляются им. На рис. 8 показана процедура выбора структуры и факторы, учитываемые при этом. В первую очередь, на каждом уровне иерархии выбирается тип структуры (производство

47

или сервис) и число оперирующих систем. Здесь же устанавливается число рассматриваемых уровней иерархии. Затем в зависимости от характера и степени предсказуемости спроса и выбора типа оперирующей системы (производство или сервис) определяется необходимость и возможность введения в создаваемые структуры функции хранения.

Характер спроса на продукцию (услуги) организации, на ресурсы или компоненты выпускаемых ею изделий играет решающую роль в формировании ее структуры и планировании работы. Спрос можно характеризовать с разных сторон (рис. 9). Если спрос относительно постоянен, а его величина достаточно хорошо прогнозируема, то нет смысла производить готовый продукт «на склад». Резервный запас должен быть минимален. Чем сложнее прогнозировать случайные колебания спроса, тем больше должен быть резервный запас готового продукта на складе. При цикличном спросе одним из способов избежать отрицательного влияния его изменений на производство также является создание значительного резерва в периоды, когда спрос невелик. Напротив, чем дороже обходится и чем технически сложнее хранение складского запаса товаров, тем меньше этот запас должен быть. Некоторые продукты вообще не подлежат хранению, как, например, услуги.

48

Рис. 8. Этапы и факторы выбора структуры оперирующей системы организации

49

Рис. 9. Классификация характеристик спроса

Часть клиентов готова ждать изготовления специально для них предназначенного специфичного продукта (порционное блюдо в ресторане, гидротурбина для строящейся ГЭС), часть готова взять то, что имеется на складе (комплексный обед, серийный электродвигатель). Если цель – удовлетворение запросов потребителя за счет предоставления ему специфичного товара, то запас готовой продукции создавать на складе нерационально. Если потребитель требует такой товар в кратчайшие сроки, то запас неизбежен, а все связанные с ним расходы должны включаться в цену, которая при этом существенно возрастает. Если цель – удовлетворение потребителя в кратчайшие сроки, то создание запаса на складе целесообразно, но при этом запас должна составлять типовая готовая продукция. Если потребитель требует специфичную продукцию, то создание ее запаса неизбежно, а все связанные с этим расходы должны включаться в цену, которая при этом существенно возрастает. (Частично выхо-

50