Управление инновационными проектами

ределенных признаков хаоса (поднять уровень организации производства), обеспечить быстрый возврат вложенных средств, помочь в планировании и управлении, особенно «критическими» ресурсами: людьми, оборудованием, финансами.

6.5. Логика формирования системы MRP II

Развитие концепции MRP и создание на ее основе интегрированных информационных систем класса MRPII связано с использованием общего представления о цикле управления (рис. 27). В соответствии с общей концепцией управления первой фазой достижения стоящих перед предприятием целей является разработка плана действий. Затем следует исполнение плана, а при невозможности исполнения – его корректировка.

Рис. 27. Общая схема цикла управления

Следующая фаза – оценка результатов сделанного – представляет собой реализацию принципа обратной связи: на основе оценки результатов в планы должны быть внесены корректирующие изменения. Корректировка происходит с учетом состояния выполнения плана и данных об имеющихся в системе ресурсах. Так цикл за циклом происходит движение системы к достижению стоящих перед ней целей.

Рассмотрим этапы формирования на базе концепции MRP представления о системе более высокого уровня – MRPII (рис. 28). Концепция MRP фактически работает в условиях наличия неограниченных производственных мощностей.

141

Рис. 28. Принципиальная схема системы планирования и управления производством, используемая в системе MRP II

142

Планирование производства компонентов изделий в системе MRP не сопровождается планированием мощностей, необходимых для производства. Поэтому исторически первым приложением, развивающим концепцию MRP, была система

планирования потребности в производственных мощностях

(capacity requirements planning, CRP). Она позволяет рассчи-

тать на цеховом уровне суммарную загрузку на основе плана производства, разработанного на базе MRP, и сопоставить ее с наличными производственными мощностями. Это позволяет производственному менеджеру уже на этапе предварительного анализа увидеть разбалансировку плана (необеспеченность плана наличными производственными мощностями) и определенными способами добиться выполнения плановых заданий, т.е. избежать срыва выполнения плана. Далее развитие концепции MRP связано с разработкой глав-

ного плана-графика производства.

Следующим этапом развития системы MRP была разработка укрупненного (агрегатного) производственного плана,

или плана производства и продаж. Он разрабатывается на уровне продуктовых групп или семейств изделий и позволяет сопоставить данные маркетинговых исследований рынка

ивозможностей производства. Балансировка возможностей

ипотребностей производится по схеме, аналогичной рассмотренной выше, но в более укрупненном виде.

Планирование производства и продаж – конкретная область приложения бизнес-планирования, которое, в свою очередь, является продолжением стратегического планирования. Рациональное выполнение этих планов осуществляется

(см. рис. 28).

Таким образом складывается целостная иерархия планов, разрабатываемых на всех уровнях управления. Планы нижних уровней зависят от планов более высоких уровней,

143

т.е. план верхнего уровня предоставляет входные данные (намечаемые показатели и/или ограничения) для планов нижнего уровня. В то же время эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планирования на нижнем уровне оказывают обратное воздействие на планы более высокого уровня. Если выполнение плана нереалистично, то этот план и планы более высокого уровня должны быть пересмотрены. Так, можно проводить координацию спроса и наличных ресурсов на каждом уровне планирования, оценивая исполнимость планов и корректируя их в случае получения отрицательного ответа на этот вопрос. Налицо обычная процедура использования механизма обратной связи в планировании, но этот механизм органически введен в автоматизированные процедуры системы MRPII. На рис. 28 показаны шесть циклов обратной связи между семью уровнями иерархии управления системы.

Контроль исполнения планов всех уровней дополняется еще одним важным элементом системы MRP II – контролем затрат. Включение в систему нескольких контуров обратной связи (например, контуров анализа исполнения планов различного уровня, контроля использования производственных мощностей и ресурсов, в первую очередь финансовых), т.е. перевод ее в разряд замкнутых систем – это одно из важнейших качественных отличий системы MRP II от MRP.

В финансовом учете регистрируются сроки и объемы поступления и списания средств, изменение цен, тарифов. Здесь также важно установить подходящий набор показателей и допустимые границы их изменения, регулярно производить учет и (например, ежемесячно) доводить до сведения соответствующего руководства показатели выполнения планов. Финансовый учет и контроль (учет затрат) использовались всегда и были компьютеризированы задолго до создания рассматриваемой системы. Однако его интеграция в систему МRР создает дополнительные возможности со-

144

вершенствования управления производством и повышения его экономической результативности. В частности, накопленная в системе учета статистика затрат позволяет рассчитать нормативные затраты на производство. А сравнение с ними фактических затрат позволяет осуществлять управление по отклонениям (метод нормативного учета). С другой стороны, более точный учет затрат в системе и соотнесение их с центрами затрат – это характерная черта производствен-

ного учета и основа контроллинга.

Обобщенные затраты используются для расчета и анализа финансово-экономических результатов работы предприятия в сравнении с соответствующими плановыми показателями. Анализ показателей является той обратной связью, которая снабжает информацией более высокие уровни руководства. Причем целью здесь является не общее знакомство со статистикой, а выделение наиболее важных показателей и фокусирование внимания на них. Этому способствует агрегирование отчетной информации по мере передачи ее на более высокие уровни руководства. Простое увеличение объема получаемой менеджерами информации вряд ли целесообразно. Общее требование – число показателей, контролируемых в каждом цикле MRPII, должно быть управляемым и должно стремиться к минимуму, обеспечивая при этом полноту, достоверность и актуальность информации.

Полученная стройная многоуровневая система планирования и учета завершает процесс преобразования системы MRP в MRPII в комплексную автоматизированную систему планирования и управления ресурсами предприятия и видами его деятельности. На практике этот процесс занял около 10 лет и, по сути, активно продолжается до сих пор, так как управление производством содержит много нерешенных проблем.

145

6.6. Функции системы МRР на стадии планирования

Стратегическое планирование – это долгосрочное планирование с горизонтом до 5 лет. Оно основано на прогнозах изменения макроэкономических показателей, таких как общие показатели развития экономики, достижения научнотехнического прогресса, развитие технологий, состояние рынка и конкуренции в конкретных рыночных сегментах. Стратегическое планирование не входит в задачи, решаемые системой MRPII, но прямо определяет содержание всех остальных планов, разрабатываемых и контролируемых в рамках этой системы.

Развиваются и конкретизируются стратегические планы

входе бизнес-планирования, которое относится к среднесрочному (тактическому) планированию. Обычно бизнесплан – это план на 1…2 года (с разбивкой по кварталам), хотя иногда он пересматривается в течение этого срока неоднократно. Как правило, в него сводятся планы продаж, дохода, получения прибыли, инвестиций в развитие основных средств, планируемые показатели оборота средств, численности персонала и т.п. Бизнес-план разрабатывается в основном

встоимостных показателях прихода и расхода средств орга-

низации, поэтому он составляет основу бюджетирования. В свою очередь, он определяет показатели планов более низкого уровня, в первую очередь – плана продаж и производства.

Если бизнес-план содержит сводные данные по объему продаж в стоимостном выражении, то планирование продаж и производства переводит эту информацию в натуральные показатели и представляет в виде плана по 10…15 ассортиментным группам. В результате получают укрупненный план обычно на год с разбивкой по кварталам, который ежемесячно пересматривается с учетом выполнения плана предыдущего месяца и достигнутых реальных результатов выполнения бизнес-плана.

146

План продаж и производства обычно включает следующие позиции (рис. 29). Из них объемы продаж и отгрузки носят в основном прогнозный характер, выступают как внешние параметры, не поддающиеся прямому контролю со стороны менеджеров предприятия. Объем производства планируется на предприятии; это внутренний показатель, поддающийся прямому контролю. Планы изменения уровня запасов и объема незавершенного производства контролируются косвенно путем планирования изменения темпов производства с учетом прогнозов объема продаж и отгрузки продукции. Объемы запасов и незавершенного производства зависят от характера производства и реализации продукции. Плановый объем запасов – это ведущий параметр для предприятий, которые производят продукцию «на склад». Плановый объем незавершенного производства является важнейшим фактором для тех предприятий, которые производят продукцию «на заказ».

Рис. 29. Позиции плана продаж и производства

Фокусом планирования объема продаж и производства является план производства, который должен быть увязан с наличием необходимого объема ключевых ресурсов предприятия. Так, если отдел маркетинга планирует увеличение продаж определенного ассортимента продукции, инженерные службы должны обеспечить наличие необходимого количества оборудования (производственных мощностей), отдел снабжения – дополнительные поставки материалов (найти новых поставщиков и заключить с ними договоры), отдел

147

кадров – наличие дополнительных рабочих и т.п. Все это требует вложения дополнительных финансовых средств в развитие предприятия.

Укрупненное планирование ресурсов. План производ-

ства, как уже отмечалось, должен быть обеспечен наличием необходимого объема ресурсов. Планирование ресурсов – это среднесрочное планирование, которое позволяет оценить необходимый для выполнения плана производства наличный объем ключевых ресурсов, таких как рабочая сила, оборудование, здания и сооружения. Если возникнет потребность

вдополнительных ресурсах, то это может потребовать пересмотра бизнес-плана, так как затрагивается финансовое состояние предприятия. Ресурс считается ключевым, если его стоимость достаточно велика или если срок его поставки достаточно длителен, или если от него зависят другие ресурсы. Ресурсы могут быть внешними (поставщики и др.) и внутренними (оборудование, складские площади, финансы и др.).

Главный план-график производства. Задача менед-

жеров отдела планирования состоит в переводе плана производства в специфицированный главный план-график производства (ГПГП). Это план производства, дезагрегированный (детализированный) и наложенный на шкалу времени. Главный план-график производства показывает, что будет производиться, когда и в каком объеме. Планирование ведется

втерминах единиц конечной продукции, в том числе запасных частей и комплектующих изделий для реализации на рынке. В зависимости от типа и объема выпускаемой продукции ГПГП можно разбить на недельные, дневные и даже сменные планы. В целом горизонт планирования ГПГП должен быть не меньше, чем суммарное время изготовления продукции, и быть при этом достаточным для того, чтобы выявить, учесть и получить все ключевые ресурсы. Одна из основных целей ГПГП – обеспечение буфера между прогнозируемыми потребностями рынка, представляющими рыноч-

148

ный спрос и планируемыми на основе зависимого спроса потребностями в компонентах изделий. Так, например, в соответствии с ГПГП возможно производство продукции «на склад» в тот период, когда сезонный спрос на нее невысок.

Укрупненное планирование производственных мощ-

ностей. Как и планирование ресурсов, общее планирование производственных мощностей является среднесрочным и ведется только по ключевым позициям. Этот процесс использует данные ГПГП, а не данные производственного плана. Так, если ГПГП выражен в объемных и временных характеристиках, то общее планирование мощностей используется для создания более детализированного плана, который может быть полезен при оценке средних потребностей в производственных мощностях предприятия в целом, а также для оценки исполнения ГПГП. Выявление нехватки производственных мощностей может привести к пересмотру ГПГП.

Планирование потребности в компонентах изделий.

Исторически система MRP предназначалась для оперативного планирования, которое обеспечивает контроль запасов

иих пополнения. В рамках MRPII его использование расширено за счет совмещения планирования производства и потребностей в мощностях, выделения приоритетов на нижнем уровне планирования, замыкания всей цепочки планирования несколькими контурами обратной связи.

Детальное планирование производственных мощно-

стей. Планирование ресурсов, или общее планирование мощностей, используется для планирования таких ресурсов, как технологическое оборудование, производственные площади

ит.п. В отличие от укрупненного планирования планирование потребности в производственных мощностях (CRP) является более детализированным, учитывающим текущие изменения рыночного спроса, т.е. изменения в краткосрочном периоде. На этапе разработки агрегатных планов осуществляется укрупненный анализ их обеспеченности ключевыми ресурсами.

149

Однако проблемы могут возникнуть при детальном анализе имеющихся производственных мощностей на следующих шагах планирования. Система CRP применяется для разработки детализированных планов использования мощностей, необходимых для выполнения детализированных производственных планов, разработанных на основе MRP-процедуры.

Загрузка рабочих мест рассчитывается на основе технологических процессов, требующих задействования определенных производственных мощностей. Различают максимальную и действительную производственную мощность. Действительная мощность, определяемая коэффициентом загрузки, бывает существенно меньше максимально возможной. Перед системой CRP ставится задача сбалансировать загрузку и мощность. Основа такого балансирования – построение модели процесса, детально отслеживающей период за периодом производственные мощности, необходимые для выполнения каждого заказа (рис. 30).

Рис. 30. Схема планирования потребности в производственных мощностях

Если загрузка не балансируется с производственной мощностью, то следует изменить загрузку или мощность.

150