Инновационное лидерство

Мотиватор. Является патриотом команды. Поддерживает всех членов команды, предложения и деятельность которых направлена на коллективную работу команды, безотносительно к их полезности для достижения цели. Радуется успехам команды и ее членов и расстраивается из-за неудач. Смягчает напряженные отношения между членами команды. С энтузиазмом берется за любые поручения команды, однако имеет скорее ограниченные способности к их выполнению.

«Шершавый» член команды. В отличие от мотиватора, который главное значение придает сохранению хороших отношений в команде и поддержанию атмосферы совместной коллективной работы, уделяя меньше внимания ее эффективности, «шершавый» член команды на первое место ставит эффективность работы команды в достижении цели. Поэтому он крайне нетерпим ко всему, что мешает, по его мнению, продвижению в решении командной задачи. Он предельно предан цели работы команды и требует того же от остальных ее членов. В результате он оказывается источником напряженности в отношениях между членами команды, которую потом пытается смягчить своими действиями мотиватор.

Исполнитель. Старательный и исполнительный, доводящий до конца любое порученное ему дело. Его сильной стороной является тщательная отработка всех деталей при выполнении и оформлении задания, порученного команде. Однако он обладает несколько консервативным и лишенным воображения мышлением, которое заводит его в тупик, если поставленная перед ним задача сформулирована недостаточно четко.

Не факт, что в любой команде есть люди, играющие все эти роли. Существуют и другие, не упомянутые здесь роли. Помимо этого, один человек может совместить в себе несколько ролей, играя их одновременно или последовательно.

3.5. Источники преимущества команды

Командная и групповая работа имеют свои преимущества и недостатки. Остановимся более подробно на преимуществах командной формы работы.

71

Во-первых, в командах более развита способность к принятию решений. Когда команда работает именно как команда, то почти всегда в ее недрах созревают решения более эффективные по сравнению с решением самого знающего специалиста.

Отдельные специалисты могут быть более эффективными, чем команда, в следующих случаях:

•проблема простая и/или рутинная;

•лицо, которое решает проблему, является экспертом в этой области;

•наблюдаются деструктивные явления в группе (расхождение целей ее участников, борьба за власть и пр.).

Во-вторых, позитивным фактором в работе команды является возникновение различных точек зрения при обсуждении проблемы.

Вэтом случае следует даже поощрять назревающий конфликт точек зрения, обеспечивая тем самым возможность критического отношения к предстоящему решению. Кроме того, такая атмосфера позволяет безбоязненно высказывать точку зрения, отличающуюся от точки зрения босса и тем самым поощрять рассмотрение проблемы со всех сторон, формируя у членов независимый образ мышления.

Проблема заключается в том, что лидер во время таких обсуждений должен анализировать высказывания с точки зрения соответствия предполагаемых решений стратегическим целям команды, отсекая те из них, которые продиктованы защитой личной позиции или содержат личностные нападки на других членов команды. Лидер должен обеспечить не столько достижение стратегических целей (если они уже приняты), сколько наличие средств, необходимых для их достижения. Отсюда следует, что прежде чем перейти

кобсуждению средств, лидер должен убедиться, что стратегические цели, стратегическое видение принято всей командой.

В-третьих команда способствует внедрению решений.

Если один член команды хорошо понимает позиции других ее членов, их исходные установки и допущения, они способны лучше координировать свои действия. А так как решения принимались при активном участии членов команды, то они не воспринимаются как навязанные сверху. В этом случае снимаются психологические

72

барьеры на пути реализации решений. Отношения лояльности членов команды друг к другу позволяют предотвратить многие возможные «провалы» и уберечься от ошибок отдельных ее членов.

В-четвертых, в распоряжении команды имеется больше источников контроля по сравнению с группами. Давление, оказываемое коллегами, оказывается даже сильнее, чем давление со стороны начальника. Решающее значение здесь играет тот факт, что члены команд привержены общему стратегическому видению и несут взаимную ответственность за результат деятельности. Поэтому, с одной стороны, уменьшается необходимость плотного контроля со стороны лидера, а с другой, как это ни парадоксально, увеличивается степень автономности работы каждого, так как понимание общих целей и желание их достичь делает необязательным жесткий контроль со стороны лидера.

Опасность заключается в том, что лидер не всегда может распознать, насколько члены команды «пропитаны» общей идеологией и разделяют ценности коллектива, а насколько они просто проявляют конформизм – «Я так же, как все…». Во втором случае возможны провалы в реализации решений, осложняется достижение общих целей.

В-пятых, в команде усиливается роль лидера.

В сильной команде роль лидера трансформируется в сторону большей ответственности за организацию работы не отдельных «солистов», а команды в целом. Ряд контрольных функций берет на себя команда. И у руководителя нет необходимости жестко контролировать работу каждого «исполнителя». Зато появляется «дирижерская» роль – он должен вовремя дать отмашку на вступление в игру каждого из «солистов», при этом ввиду того, что у самих «солистов» возросла автономия, лидер должен обладать и большей властью, основанной на авторитете.

Именно от поведения лидера теперь зависит, зазвучит ли оркестр/команда в полную силу или собьется на исполнение несогласованных«арий» отдельных, пустьдажевысококлассных «певцов».

В-шестых, команда – источник опыта, необходимого для обучения. Многие организации расходуют большие средства на повышение квалификации своих сотрудников. Однако всевозможные

73

корпоративные тренинги, проводимые профессиональными тренерами, не могут полностью погрузить слушателей в реальную ситуацию. Работа в команде позволяет ее участникам перенимать опыт друг друга, пользуясь самым передовым способом обучения – действием. В этих условиях идет активный процесс обмена не только опытом, но и информацией, что приводит к поразительным результатам – общий потенциал команды возрастает неизмеримо интенсивней, нежели при любых тренингах. Обучение идет не только на уровне команды, но и на межличностном уровне.

Вместе с тем, несмотря на очевидность выгод, которые получает организация при работе команд (а не группы), все же настоящие команды встречаются достаточно редко. В чем причина? Консультанты McKinsey & Company Ян Р. Катценбах и Дуглас К. Смит считают, что проблема заключается в ограниченности серьезных проблем, требующих сотрудничества при их разрешении. В практике работы российских компаний таких проблем гораздо больше, чем на Западе. Амногочисленные попытки лидеров создать свою команду заканчивалисьнеудачами ввиду целого ряда действующих факторов.

•Непонимание лидерами того, что команды не возникают по «указанию сверху», что формирование команды это достаточно длительный процесс. Не каждый лидер готов следовать этим путем, тем более, не обладая специальными навыками создания и развития команд.

•Возникновение у лидера опасений потерять контроль над ситуацией в случае появления сильной команды. Ведь в этом случае жесткий контроль уступает место самоконтролю. Совещания с командой из заранее продуманных, с очевидными решениями превращаются в обсуждение с неизвестным заранее результатом. Такое изначально жесткий руководитель выдержит вряд ли.

•Боязнь появления конфликтов. В успешных, продуктивно работающих командах происходит больше конфликтов, так как они есть результат творческого, креативного подхода к решению проблем. В условиях возможности открыто высказывать свое мнение зачастую возникают споры, перерастающие в конфликты. Но конфликты конструктивные, в результате которых возникают новые

74

решения. При этом, конечно, существует опасность перехода конфликта на личностный уровень. Чтобы этого не случилось, лидер должен обладать безусловным авторитетом и научиться развивать именно продуктивные (а не личностные!) конфликты.

• Озабоченность собственной уязвимостью. Лидеру, у которого сильны представления о лидере-герое, всегда трудно признавать свои ошибки. В случае работы в сильной команде он становится более уязвим для критики, так как при командной работе нивелируются иерархические позиции. Значение имеет не твоя должность, а креативность, личный опыт и квалификация, приносящие пользу команде. Административные рычаги в сильной команде менее действенны. Понимая это, лидер подсознательно может пойти на сговор с членами команды, и не создавать ее на самом деле, а лично обозначать действия по формированию команды. И это может устраивать обе стороны – и лидера, и команду. Лидер не становится более уязвимым, а команда фактически не берет на себя ответственность за принятое решение. Такая «псевдокоманда» в скором времени перестает существовать.

Контрольные вопросы

1.Что объединяет группу людей в команду?

2.Какие принципы должен положить преобразующий лидер в основу формирования команды?

3.Каким образом инновационному лидеру обеспечивать соблюдение основных принципов при формировании команды?

4.Какова роль инновационного лидера на различных этапах формирования команды?

5.Всегда ли эффективнее работать в команде? Почему?

6.В чем различие между рабочей группой и командой?

7.Почему у лидера могут произойти провалы в формировании команды?

8.Каковы основные роли членов команды?

9.В чем состоят преимущества команды?

75

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Адаир Дж. Эффективное лидерство. – М.: Эксмо, 2003.

2.Адизес И.К. Развитие лидеров: как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей: пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 259 с.

3.Альтманн Г.Х. Звездные часы лидерства: Лучшие стратегии управления в мировой истории: пер. с нем. – М.: Интерэксперт,

1999. – 272 с.

4.Барон Д., Падва Л. Тора менеджмента от Моисея: 50 уроков от величайшего лидера. – 4-е изд. – М.: Эксмо, 2008. – 256 с. – («Профессиональные издания для бизнеса»).

5.Бауер М. Курс на лидерство: Альтернатива иерархической системе управления компанией. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. –

198с.

6.Бауэр М. Курс на лидерство. – М., 2008.

7.Белбин Р.М. Типы ролей в командах менеджеров: пер. с англ. –

М.: HIPPO, 2003. – 232 с.

8.Биркиншоу Дж., Крейнер С. Команда победителей: Лидерство в стиле Свена-Йорана Эрикссона / пер. с англ. И. Матвеевой. – СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2005. – 237 с. – (Книги Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге).

9.Герзон М. Лидерство через конфликты. – М., 2008.

10.Герстнер Л. Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри: пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2003. – 320 с.

11.Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство, искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта: пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 301 с.

12.Гоффи Р., Гэрет Д. Что значит быть лидером? – М., 2008.

13.Деарлав Д. Билл Гейтс: 10 секретов самого богатого в мире бизнес-лидера: пер. с англ. – М.: Омега-Л, 2009. – 192 с. – (Легенды рынка).

76

14.Кови Стивен Р. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности / пер. с англ. М. Ильина, О. Кириченко. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 375 с. – (Библиотека MTI).

15.Корпоративная культура и лидерство: пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 160 с. – (Дайджест McKinsey).

16.Коттер Дж. П., Йенг Д. Дж. Лидерство Мацуситы: Уроки выдающегося предпринимателя ХХ века: пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 256 с. – (Книги Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге).

17.Креймс, Дж. А. 4 правилалидерства Джека Уэлча/ пер. с англ. А. Модестова. – М.: Поколение, 2007. – 240 с.

18.Кунде Й. Уникальность теперь или никогда: Книга о корпоративной религии: пер. с англ. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в СПб., 2005. – 349 с.

19.Кэ де Ври М. Мистика лидерства: Развитие эмоционального интеллекта: пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2003. – 311 с.

20.Лидер и команда: практическое руководство лидера эффективной команды: пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. – 296 с.

21.Льюис Дж. Управление командой: как заставить других делать то, что вам нужно. – СПб.: Питер, 2004. – 160 с.

22.Максвелл Дж. 21 обязательное качество лидера: Как стать человеком, за которым последуют другие. – Минск: Попурри, 2002. – 176 с. (Успех!).

23.Максвелл, Дж. 21 неопровержимый закон лидерства / пер с англ. Е.Г. Гендель. – Минск: Попурри, 2007. – 448 с.

24.Оуен Д. Как лидировать: от теории и практики – к мастер-

ству. – М.: ДИС, 2008. – 240 с.

25.Пино Р. Корпоративное айкидо: Философия боевого искусства и современный менеджмент: пер. с англ.; под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001.

26.Резник С.Д., Игошина И.А. Организационное поведение: учеб. пособие / подобщ. ред. С.Д. Резника. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 256 с. – (Высшее образование).

77

27.Траут Дж., Ривкином С. Сила простоты: руководство по успешным бизнес-стратегиям: пер. с англ.; под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. – 224 с. – (Деловой бестселлер).

28.Ульрих Д., Смоллвуд Н. Бренд лидера: Первый среди равных. – М.: Вершина, 2008. – 336 с. – («Актуальность. Компетентность. Достоверность»)

29.Уэлч Дж., Уэлч С. Победитель. – М., 2008.

30.Филонович С.Р. Лидерство в организации: материалы к лек-

циям. – Пермь, 2001. – 61 с.

31.Хесселбейн Ф., Голдсмит М., Сомервилл А. Лидерство без границ: пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2001. – 315 с.

32.Эссекс Л., Касей М. Теперь или никогда: новый стиль управления. – СПб.: Питер, 2003. – 256 с. – (Бизнес-психология).

78

Учебное издание

Гершанок Геннадий Александрович

ИННОВАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО

Учебное пособие

Редактор и корректор И.А. Мангасарова

_______________________________________________________

Подписано в печать 05.07.2011. Формат 60×90/16. Усл. печ. л. 5,0. Тираж 100 экз. Заказ № 128/2011.

_______________________________________________________

Издательство Пермского национального исследовательского

политехнического университета.

Адрес: 614990, г. Пермь, Комсомольский пр., 29, к. 113.

Тел. (342) 219-80-33.