Инновационное лидерство

Классическим примером героического (харизматического) лидерства считают Жанну д'Арк (ок. 1412–1431). Ее история невероятно сложна из-за отсутствия достоверной информации. Многие документы и свидетельства того времени уничтожены, многие до сих пор засекречены. Поэтому здесь мы имеем дело скорее не с реальной исторической героиней, а с персонажем из легенды. Жанна была неординарной личностью и могла воодушевить народ на подвиги. Первую победу она во главе семитысячного войска одержала под Орлеаном и поэтому ее стали называть Орлеанской девой. После ряда блистательных побед и (о чем не принято упоминать в о- фициальной биографии) череды поражений король стал рассматривать Жанну как угрозу своему правлению. Путем интриг и прямого предательства ее выдали англичанам, которые (тогда это было принято) обвинили ее в колдовстве и сожгли на костре.

Жанна д'Арк не хотела и, вероятно, не ставила перед собой цель изменить общество или переоценить его ценности. Не смогла она прекратить войну, изгнать захватчиков из Франции, повернуть ход истории. Все, на что она была способна, – это воодушевить, но для победы этого оказалось мало.

Итак, чтоже такое«харизматическое лидерство» насамом деле? Термин «харизматическое господство» впервые появился в социологических текстах и особенно полно раскрыт в работах Макса Вебера. Он полагал, что «харизматический вождь считается внутренне «призванным» руководителем людей, и последние подчиняются ему не в силу обычая или установления, а потому, что верят в него». Вебер исторически связывал таких вождей с фигурами «мага и пророка, избранного князя-военачальника, главаря банды,

кондотьера (наемного рыцаря)».

В последнее время появилась тенденция вместо слов «харизматический лидер» употреблять выражение «пассионарий» или «пассионарный лидер».

Автор теории пассионарности Лев Гумилев писал: «Импульс пассионарности бывает столь силен, – что носители этого признака, пассионарии, не могут заставить себя рассчитать последствия своих поступков». В книге «Этногенез и биосфера Земли» он приводит

41

примеры пассионарных личностей: Наполеон, Александр Македонский, Люций Корнелий Сулла, Ян Гус, протопоп Аввакум и уже упоминавшаяся нами Жанна д'Арк. Как закончили эти великие харизматики? Религиозные лидеры Ян Гус, протопоп Аввакум

иЖанна д'Арк были сожжены заживо своими врагами. Наполеон умер в изгнании (есть версия, что его отравили). Завоеватель Александр Македонский мучился страшной болезнью – ему снились кровавые реки, в которых тонет он и тонут его ближайшие родственники. Были ли судьбы завоевателя Александра Македонского

идиктатора Суллы счастливыми? Большой вопрос.

Исследование практики деловых организаций показало, что

вобычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Можно сказать, что харизматический лидер приходит тогда, когда в обществе появляется необходимость в нем. Поэтому к ситуациям, благоприятным для проявления харизматического лидерства, относятся социальные кризисы, приводящие к глубинной неудовлетворенности людей положением дел в обществе и вызывающие потребность

всерьезных изменениях, а также те случаи, когда последователи лидера сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другой тип лидера – лидер-преобразователь или лидер-реформатор.

2.4. Концепция преобразующего лидерства

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется по-другому.

Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совмес-

42

тить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития.

Лидер-реформатор – это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, егоцель неизменить мир, аизменитьсявмире через развитие.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей иосознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Вовторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями либо, наоборот, пойдет на поводу у подчиненных.

Эффективным преобразующим лидерам присущи следующие качества:

–они считают себя носителями перемен;

–они обладают смелостью и мужеством;

–они верят в людей;

–ими движут фундаментальные ценности;

–они всю жизнь учатся;

–они способны справляться со сложностями, неопределенностью и двусмысленностью;

–они обладают видением перспективы.

43

2.5. «Двигатель лидерства»

Анализ истории развития бизнеса показывает, что существуют два типа лидеров:

1)те, кто смог вывести компанию на вершину успеха, но не смог удержать её на этом гребне;

2)те, кто не только достиг успеха, но и удерживал компанию на вершине в течение многих лет.

Последних американский исследователь и консультант Н. Тичи назвал «победителями».

По мнению Н. Тичи, выдающиеся лидеры, достигая своих целей, не просто используют своих последователей, но и обучают их, стремясь превратить их из последователей в самостоятельно мыслящих

лидеров. При этом лидеры рассматривают собственное научение иобучение других как одну из своих основных функций и используют для этого любые возможности. Более того, воспитание новых лидеров в таких организациях становится частью корпоративной культуры, таким образом, включается «двигательлидерства».

Каковы условия превращения просто успешного лидера в победителя? Исследовав 14 организаций, которые соответствовали критерию долгосрочной успешности, Н. Тичи пришел к следующим выводам:

•в организациях-победителях лидеры есть на всех уровнях;

•для того чтобы обеспечить эффективное лидерство на всех уровнях организации, лидеры высшего уровня должны воспитывать лидеров на более низких уровнях управления;

•чтобы воспитывать новых лидеров, действующие лидеры должны обладать так называемой передаваемой точкой зрения

(teachable point of view);

• действующие лидеры должны владеть методикой воспитания новых лидеров.

Самое непонятное и, одновременно, ключевое понятие здесь – это «передаваемая точка зрения». По Тичи, это система из трех взаимосвязанных элементов: бизнес-идеи; ценности; эмоциональная энергия, решительность (рис. 2.2).

44

зация, усиливающая гибкость и адаптивность General Electric. Обращает на себя внимание и декларация честного, открытого подхода к оценке внешней конкуренции. Важно отметить, что указанные на рис. 2.3 новые идеи и ценности сформулированы так, что их может понять практически любой сотрудник компании.

Рис. 2.3. «Старая « и «новая» системы

«идеи–ценности» General Electric

46

Ценности, на которых основываются лидеры, часто не так-то просто сформулировать. Однако, добившись ясного выражения этих ценностей, гораздо легче увлечь за собой людей.

Результаты исследования Тичи свидетельствуют также о том, что для лидера мало знать, что и почему он хочет донести до сознания своих последователей. Он должен это сделать достаточно эмоционально, чтобы люди не только его поняли, но и поверили ему, прониклись убеждением в справедливости и эффективности предлагаемых идей. В этом состоит идея Тичи об эмоциональной энергии лидера.

Для возбуждения у последователей созидательной энергии при реализации организационных изменений необходимо:

–создавать ощущение срочности необходимых изменений;

–так формулировать миссию организации, чтобы она вдохновляла людей и стоила усилий, необходимых для ее реализации;

–устанавливать цели, достижение которых требует напряжения всех сил;

–способствовать созданию атмосферы работы в команде;

–внушать уверенность в том, что поставленные цели могут быть достигнуты.

Связующий элемент лидерства – это готовность к риску. По наблюдениям Тичи, если в компании существуют проблемы с лидерством, то это почти неизбежно означает, что в этой компании избегают риска. Однако способность рисковать не подразумевает склонности к безудержной игре. Различие между человеком, готовым к разумному риску, и игроком кроется в том, что в первом случае принятие риска основано на определенных ценностях, в то время как во втором – эти ценности отсутствуют.

В примере из практики работы Дж. Уэлча, главы General Electric, показаны различия между менеджерами в их отношении к достижению целей, выполнению взятых на себя обязательств и в восприятии ценностей компании.

«Первый тип (менеджеров) – это те, кто выполняют принятые обязательства – финансовые или какие-либо иные – и разделяют ценности нашей компании. Будущее таких менеджеров ясно. Они будут поощряться и продвигаться по служебной лестнице.

47

Ко второму типу лидеров относятся те, кто не выполняет обязательства и не разделяет наши ценности. Это не столь приятный случай, но тоже весьма простой.

К третьему типу относятся не выполняющие обязательств, но разделяющие ценности. Этим менеджерам нужно дать еще один шанс, предпочтительно в другой среде.

Наконец, существует четвертый тип – с ним большинству из нас труднее всего работать. Эти лидеры выполняют свои обязательства, добиваются запланированных показателей, но не разделяют наших ценностей. Эти индивидуумы силой заставляют людей работать, вместо того чтобы вдохновлять их: это автократы, политиканы, тираны. Слишком часто в прошлом мы смотрели на вещи по-иному… но теперь такие люди должны уйти» (Уэлч Джек Письмо к акционерам. Отчет компании General Electric за 1991 г.)2.

Стоит задуматься о том, кто составляет большинство среди сотрудников, чтобы понять, в какой степени вы можете рассчитывать на них при проведении кардинальных организационных изменений и что вы можете предпринять в сложившейся ситуации. Часто приходится слышать, что работать надо с теми людьми, кто имеется

вналичии. Правда, вряд ли это утверждение абсолютно.

Влюбом случае лидеру-руководителю необходимо постоянно оценивать своих подчиненных по двум критериям – результативность и приверженность ценностям организации. Это можно сделать, составив матрицу «Результативность – приверженность ценностям» (рис. 2.4).

Следует помнить, что решение остается намерением до тех пор, пока оно не реализовано на практике. Поэтому следите за тем, чтобы для любого трудного решения были установлены определенные сроки, и старайтесь их придерживаться.

2 Цит. по: Tichy N.M. (with Cohen E.) The Leadership Engine: How Winning Companies Build leaders at Every level. N.Y.: Harper Business, 1997. Р. 262–263.

48

все процессы начинают протекать активнее, когда у руля появляется лидер. Одним из основных положений теории инновационного менеджмента является утверждение о том, что лидерство является ключевым элементом инновационного процесса и развития культуры в организации.

Лидерство – это ключ, который открывает путь к успеху в бизнесе. Итак, лидерство – это неотъемлемый элемент современной системы управления, и более того, лидерство – «пусковой механизм» этой системы, это то, благодаря чему все технические элементы, концепции, принципы начинают жить.

Лидерство – компонент не только неотъемлемый, но и незаменимый. Его отсутствие повлечет за собой значительные финансовые потери и потери конкурентоспособности. Есть мнение, что лидерство можно заменить четкой системой контроля, наказаний и поощрений. Что из этого получится? Нет лидерства – жестче контроль (контролировать приходится, по крайней мере, чаще), больше времени уходит на постановку задачи, хуже климат в коллективе – происходит потеря ресурсов: временных и человеческих. Нужны средства, чтобы нанять лишнего контролера или организовать службу контроля; текучесть кадров, порожденная плохим климатом в коллективе, также отражается на финансовом состоянии организации. Все вместе сказывается на эффективности компании, естественно, не в лучшую сторону. Из этого можно сделать вывод, что лидерство служит ключом к «хорошей организации и конкурентоспособности в глобальном масштабе».

Как вообще становятся лидерами, победителями? Базой будущего успеха зачастую становится родительское программирование. Сценарий победителя формируется у детей, родители которых верили в их успех, в их возможности, вкладывали много сил и не уставали повторять: «У тебя все получится!», мотивируя на успех и всячески поощряя. И дети вырастают уверенными в себе. Каждый из них идет своим путем, и этих людей можно классифицировать следующим образом:

Чемпион. Считает все: время, деньги, дела. Не любит два раза возвращаться к одному и тому же вопросу. Энергичный, напористый, пробивной, каждая минута на счету. Решения принимает бы-

50