Инновационное лидерство

Что же касается лидеров, призванных произвести конструктивные организационные изменения, то их работа начинается с выбора курса развития – видения компании в будущем, а также разработки стратегии для осуществления необходимых мер, чтобы воплотить этот образ в жизнь.

3.Переходя к осуществлению своих планов, менеджеры уделяют основное внимание организации и подбору персонала компании, т.е. создают оргструктуру, определяют должности, подбирают квалифицированные кадры, знакомят их с деталями плана, распределяют обязанности и т.д.

Лидеры же начинают совсем с другого – с поиска союзников. Это значит, что о новациях, новом курсе развития сообщается всем, кто сможет помочь собрать команду единомышленников, верящих

вмечту о лучшем будущем компании и полных решимости добиться результатов.

4.Наконец, чтобы проследить за осуществлением плана, менеджеры прибегают к контролю – сопоставлению плана и факта, выявляют отклонения и затем вновь занимаются планированием и организацией, но уже с учетом выявленных недостатков.

Что же касается лидеров, то от них требуется умение поддержать в своих сторонниках энтузиазм и мотивацию. Им нужно добиться, чтобы вопреки встретившимся препятствиям люди не сошли с выбранного пути, который ведет их к новому. При этом лидеры должны аппелировать к насущным, хотя зачастую и неосознанным, человеческим потребностям, ценностям и эмоциям.

Поскольку основная функция лидера – быть проводником изменений, особое значение приобретает умение вызвать в людях энтузиазм. Способность убедить людей стать вашим союзником поможет им сознательно встать на этот путь. Верная мотивация создает у них уверенность, что они достигнут успеха на этом пути и преодолеют все преграды.

Логика менеджера – иная: он берет на себя функцию контроля. Менеджер сравнивает реальное состояние компании с тем, которого она должна достичь, и при наличии отклонений принимает корректирующие меры.

11

Лидерство – это нечто совсем другое. Мотивируя и вдохновляя людей, лидеры вызывают в них энтузиазм. Но происходит это не за счет принуждения, применяемого менеджером в рамках процедуры дисциплинарного контроля. Дело в том, что призывы лидера позволяют удовлетворять такие естественные потребности людей, как стремление к достижениям, необходимость испытывать чувство причастности к общему делу и самоуважение, жажда общественного признания и т.п.

Прочные неформальные отношения и неформальная структура помогают координировать лидерские функции почти так же, как деятельности менеджера – формальная структура.

5. Различаются менеджеры и лидеры также по типу личности. «Не чини то, что работает» – этот совет прекрасно характери-

зует образ мышления менеджера.

«Пока нет никаких поломок, у тебя есть редкая возможность все подправить» – это девиз лидера.

Менеджер задается вопросом: «Какие проблемы требуют решения и как лучше добиться желаемых результатов, не нарушив слаженности трудовых процессов?» При этом менеджеру требуется настойчивость, трезвость мышления, умение подчиненных заставить выполнить предписанные функции и, конечно, терпение и доброжелательность.

Напротив, лидеру порой приписывают чуть ли не мистические черты. Талантливый одиночка должен научиться властвовать собой

итолько после этого он будет управлять другими.

6.Отличия менеджера и лидера в их отношении к задачам. Чтобы убедить людей в правильности своего решения, менед-

жеры вынуждены постоянно координировать и примерять противоположные точки зрения, постоянно снижая количество вариантов решений.

Лидеры действуют в противоположном направлении – они стараются предложить нестандартные решения, которые вдохновляли бы персонал на новые достижения.

Деятельность лидеров всегда сопряжена со значительным риском. Да и по своему психологическому складу они больше предрасположены к риску и опасностям, особенно если перспективы

12

кажутся им заманчивыми, а возможность благоприятного исхода – высокой. У того, кто становится менеджером, тяга к риску заглушается инстинктом самосохранения, которому, кстати, сопутствует вполне терпимое отношение к будничной, практической работе. Лидеры же, наоборот, воспринимают рутину как сущее наказание.

7.Еще одно различие менеджеров и лидеров – в их взаимоотношениях с окружающими.

Менеджеры относятся к людям в соответствии с ролью, которую те играют в ходе каких-либо событий или при принятии определенных решений.

Лидеры – другое дело. Их больше захватывают мыслительные образы, и в общении они чаще проявляют тонкое чутье и участливость. Проще говоря, разница в том, что менеджеров заботит то, как выполнена работа, а лидеров – что те или иные события или решения означают для их участников.

Рассматривая становление лидера, мы должны изучить два типа жизненного пути личности:

1.Формирование личности путем социализации, в процессе которой человек учится иметь дело с общественными институтами

иподдерживать равновесие социальных отношений.

2.Развитие через самостоятельное овладение знаниями, побуждающее личность выступать за психологические и социальные изменения.

Первый путь приводит к воспитанию менеджера, второй – формирует лидера.

Ниже представлена сравнительная характеристика менеджера

илидера.

Таким образом, менеджер весьма эффективен в эпоху стабильности, когда не требуются быстрые изменения, а лидеры более эффективны в эпоху перемен, когда требуется быстрее реагировать на вызовы рынка.

1.4. Новая парадигма управления

Сегодня менеджеры должны быть и лидерами, т.е. должны не только следить за «расписанием поездов», но и понимать, почему одни поезда идут в одном, а другие – в другом направлении, чувствовать изменения в расписании движения и, выискивая выгодные маршруты, вовремя доставлять груз до потребителя. Иными словами, сейчас почти не осталось чисто исполнительских функций (ра-

14

бота «простого» менеджера), а лидерские качества – инициатива, воображение необходимы на всех уровнях организации и для всех должностей, включая те, которые традиционно не считались управленческими. Работникам всех уровней приходится действовать самостоятельно, поскольку изменения происходят так быстро, что топ-менеджеры, традиционно считающиеся ЛПР, не успевают принимать необходимые решения, так как не успевают осмыслить то, что необходимо предпринять, а порою и то, что происходит. Даже на самых нижних уровнях необходим творческий подход, умение принимать решения, действовать самостоятельно, не дожидаясь указаний сверху. Ведь когда горит дом, медлить некогда – надо тушить пожар! В наше время пожары возникают ежеминутно: покупатели требуют все новых и новых качеств от вашего товара, грозя уйти к конкурентам, технологии не поспевают за конструкторскими разработками, наиболее квалифицированные работники уходят на другое предприятие, и т.д. В результате чрезвычайная ситуация становится нормой.

И хотя всем уже ясно, что время лидеров-героев уходит, а на смену идет время лидеров – вдохновителей команд, способных «зажечь» своих людей на штурм новых высот, «героическое лидерство» умирать не хочет. Все согласны, что лидеры не должны отвечать за все на свете и что очень важно освободить инициативу внизу, наделив подчиненных дополнительными полномочиями, но на деле руководители-«герои» очень редко отдают полномочия, а «соскальзывают» либо к полному контролю, либо, сохраняя видимость демократии, отстраняют подчиненных от наиболее важных дел, принимая решения самостоятельно. Формально соблюдаются демократические процедуры, но решения принимаются только те, которые предлагает лидер. Такая игра в демократию очень быстро разлагает компанию изнутри, потому что сотрудники привыкают

кмысли «босс знает, что делает», и со временем их проявленная

вначале инициатива угасает.

Почему же столь живуч «героический стиль»? С одной стороны, сами руководители, скорее всего, выросли при этом стиле, когда сами были исполнителями. С другой стороны, став боссами,

15

они опасаются передать какие-то функции на нижний уровень, так как сомневаются в компетенции исполнителей. Здесь таится большая опасность как для лидера, так и для компании. Ведь временами, несмотря на сомнения, лидер должен действовать вопреки представлениям команды, полагаясь на собственный опыт, интуицию, и твердо верить в положительный результат. Кроме того, ли- дер-руководитель имеет более широкий кругозор (очевидно) и имеет больше информации о тенденциях на рынке, угрозах и возможностях, которые компании предоставляет внешняя среда. Большое значение имеет тот факт, что каждый из менеджеров, обдумывая то или иное организационное решение, пытается определить свое место в рамках этого решения, увидеть свою роль и изменяющиеся функции, мотивацию труда. Ему трудно, а подчас невозможно «воспарить» над организацией и не персонифицировать будущие изменения, объективно подойти к выработке возможного решения. Эта ситуация называется «стратегической точкой перелома», когда руководитель, несмотря на сопротивление и будучи уверенным в необходимости изменений, должен взять «руль на себя». И этот момент – момент истины для руководителя, момент проверки его на прочность. Не всегда эти решения могут быть объяснены логически, да и у персонала бывает недостаточно опыта, чтобы выносить верные суждения о принятых решениях. Все важные решения в бизнесе приводят к результатам В БУДУЩЕМ. И чем важнее решение, тем в более отдаленном будущем бизнес ощутит его результат, а следовательно, можно будет сделать заключение о его правильности.

Таким образом у персонала может выработаться мнение «босс всегда прав», что приведет к отстранению менеджеров от принятия решений и, соответственно, они будут ощущать его «чужую» составляющую. Результат – некачественное выполнение решения, его несвоевременность и т.д., которые становятся следствием освобождения менеджера от моральных обязательств. Убеждение, что официальные лидеры вправе единолично принимать решения, глубоко укореняется в сознании людей, и стоит начальнику несколько раз не принять во внимание мнение подчиненных, как проявляются

16

апатия, безынициативность, отстраненность: «я высказал свое мнение, больше меня ничто не интересует». Фактически чем сильнее руководитель, тем сложнее ему вести дело так, чтобы не оттолкнуть от себя подчиненных. Этот феномен называется «проклятием сильного». Даже когда ты не прав или малоинформирован, подчиненные позволяют тебе одержать победу над ними. Это одна из игр, в которую любит играть менеджмент: отстраниться от принятия решения и обвинить руководителя в том, что тот не хочет слушать их. Таким образом подчиненные делегируют ответственность наверх. «Если бы не этот тиран, я бы мог совершить такое…».

Пассивность, зависимость подчиненных заставляют руководителя еще сильнее поверить в свою исключительную значимость в организации, не позволяя ему трезво оценить ситуацию, и еще крепче держать бразды правления в своих руках. В итоге они становятся руководителями, озабоченными не профессиональным ростом своих подчиненных, а усилением контроля над ними. К сожалению, он не понимает, что именно властность сделала их такими пассивными.

Для избежания этого требуется иной стиль руководства – стиль, при котором в организации развито умение открытого обсуждения стратегически важных вопросов, конструктивного противостояния друг другу при выработке совместных решений, формирования и поддержания командных усилий, взаимного доверия и т.д. Этот стиль можно назвать «постгероическим», или основанным на разделении ответственности. Его составными частями являются:

–четко сформулированное видение и приверженность ему на всех уровнях;

–формирование команд с разделенной ответственностью;

–балансировка властных полномочий лидера против членов команды.

Лидер не обязательно должен иметь приятный характер, скорее

сним интересно работать. В условиях жесткой конкуренции необходимо, чтобы к принятию решений было причастно большинство команды. И если это стратегическое решение, то тем большее ко-

17

личество менеджеров должно принять участие в его выработке. Только в этом случае можно надеяться, что реализация этого решения будет обеспечена с должным качеством.

Бывает, что проявление работниками инициативы приводит к проблемам. Порой сотрудники, особенно творческие, готовы отстаивать собственные интересы, как они их понимают, пренебрегая интересами организации в целом и коллег в частности (зачастую даже вопреки им). В этом случае лидеру принадлежит ключевая роль – «увязать» интересы отдельных людей, добиться реализации интересов (в той или иной степени) каждого, обеспечив поступательное движение организации в целом. Не только предоставить достаточно свободы для полного раскрытия талантов каждого человека, но и направить всех к единой цели – вот задача инновационного лидера. Лидер должен научиться противостоять управляющим среднего уровня, которые становятся основным субъектом перестроек в ходе реорганизации. Следствием процессов реорганизации являются новые процессы:

•Борьба между силами стабильности и силами изменений. Успешные инновационные лидеры умеют и должны найти путь балансирования в приспособлении и стабильности. Те же организации, которые были слишком верны традициям и неповоротливы, в конце концов проигрывают. «Враги преобразователя – все те, кто благоденствовал при прежнем режиме, а те, кому нововведения могут пойти на пользу, защищают егодовольнопрохладно» (Макиавелли).

•Драматический конфликт между отрицанием и осознанием реальности. Процесс обновления становится драматическим, если его участники пытаются уйти от осознания реальности.

•Борьба между страхом и надеждой. Организации, подобно легендарному Фениксу, способны возрождаться. Это, однако, требует разрушения некоторых форм, непригодных в новой реальности. Это также требует уверенности, что разрушения в конечном счете приведут к возрождению организации, выходу её из кризиса.

•Борьба между управляющими и инновационными лидерами. Задачей первых является поддержание порядка и работоспособности

18

организации. Вторые часто ориентированы на изменения. Философия этой борьбы заключается в разных смысловых нагрузках двух выражений: «Делатьчто-то правильно» и «Делатьправильныевещи».

Лидеры инноваций должны повернуть организацию к будущему, создавая образы того, какой она может стать, обеспечивая при этом эмоциональную поддержку отдельных людей в период трансформации.

1.5. Организационная культура и инновационное лидерство

Тип лидерства в существенной степени зависит от организационной культуры компании. В свою очередь, организационная культура эффективной компании всегда выстраивается под влиянием внешней среды. Иными словами, внешняя среда диктует компании, какой тип организационной культуры будет более эффективным в данных условиях существования. Так, на заре эпохи капитализма и становления конвейерного производства, в эпоху «фордизма», внешняя среда диктовала необходимость создания организационной культуры, основанной на авторитарном лидерстве. Примерами могут служить такие известные и успешные лидеры, как Форд I и Форд II, Ли Якокка и другие менеджеры-гиганты. Они укрепили свои позиции за счет авторитарных отношений, строго иерархических линий коммуникаций, систем внешнего контроля и правил, предписаний, процедур. Это обеспечивало безопасностьлидера, поскольку:

–его позиция авторитета усиливается;

–персональная ответственность уменьшается;

–решения требуют менее самостоятельного суждения;

–более легко скрывается его некомпетентность;

–уменьшается риск;

–уменьшаются угрозы со стороны других членов группы;

–ответственность за неудачу может быть переложена.

Вотличие от эпохи «фордизма», когда нужно было следовать правилам, современная эпоха характеризуется большей скоростью изменений в связи с реализацией инноваций, окружение менее стабильно и правила менее строги. Инновационный лидер уже не мо-

19

жет позволить себе укреплять свою безопасность в организационной культуре с целью защиты своего образа «Я». От инновационного лидера требуется создание такой культуры, в которой каждый член команды был бы важен для достижения оптимального уровня исполнения (качества), чтобы быть конкурентоспособным. Он должен освободить организацию от ограничений, быть способным отличать культуру, основанную на лидерстве, от культуры, основанной на власти, и уметь развивать культуру, основанную на лидерстве.

Организационную культуру компании можно рассматривать

вчетырех аспектах:

1)авторитет лидера;

2)отношения в коллективе;

3)структурирование задач;

4)коммуникации персонала.

Для повышения эффективности деятельности организации все четыре аспекта должны учитываться при формировании организационной культуры компании.

Авторитет в культуре, основанной на силе

Авторитарная структура: позиция человека в организации зависит главным образом от его позиции в организационной иерархии. Руководитель-менеджер сосредоточил у себя всю власть для принятия решений и оставил мало возможности работникам высказывать свои суждения. Более того, он редко полагается на свои собственные соображения и обычно основывает свои решения на прецедентах, которые, в свою очередь, основаны на правилах, предписаниях и процедурах. Это означает, что такая организация ориентирована на прошлое и избегает определять, какие требования к ней предъявит будущее. Сомнения в авторитете, укрепляемом таким образом, как правило, не допускаются.

Ответственность за выполнение определенной работы переходит от индивида к авторитету, находящемуся на более высокой позиции. Контроль менеджера поэтому направлен на соблюдение правил, а не на эффективность работы персонала.

20