Инновационное лидерство

Авторитаризм в таком типе организационной культуры ведет кпоявлению чувства бессилия у работников, поскольку они ни за что не отвечают. Поскольку персонал не обладает также компетенцией принимать решения, работники не могут самоактуализироваться. Поэтому они работают только на минимально допустимом правилами уровне, удовлетворяялишьпотребностифизиологические.

Бессилие приводит к пассивности, которая тормозит творчество, инициативу и дух предпринимательства. Работники реализуют себя в других сферах, чтобы удовлетворить свои потребности в самоактуализации.

Авторитет в культуре, основанной на лидерстве

Здесь авторитет связан с навыками, умениями и знаниями конкретного работника, ответственного за определенную работу. Работник получает и принимает личную ответственность за результаты своей работы. Лидер-руководитель выполняет поддерживающую роль, обеспечивая благоприятные условия для обучения и развития, ресурсы, необходимые работнику длявыполнениясвоейработы.

Вместе с ответственностью работник получает право принимать решения, необходимые ему для выполнения своей работы. Лидер обеспечивает руководство в зависимости от уровня развития работника. В некоторых случаях лидерство в группе может испытывать флуктуации: в таких ситуациях формальный лидер играет роль фацилитатора, который лишь следит за тем, чтобы групповые процессы действовали оптимально. Характерной чертой такой культуры поэтому является разделяемое лидерство.

Сферы различий признаются и уважаются, принимаются. Контроль, прежде всего, направлен на то, чтобы каждый работник отвечал за свою работу. Поэтому личностный рост касается каждого работника. Поскольку при этом страх в значительной степени элиминируется, создаются благоприятные возможности для самоактуализации. Это означает, что работника уважают за его творчество, инициативу и дух предпринимательства. Его работа становится скорее вызовом (призванием), чем обязательством. С этим связывается удовлетворенность трудом.

21

Отношения в культуре, основанной на власти

Первичны здесь отношения между руководителем и подчиненным. Они не являются равными и обозначаются словом «подчинение». Судьба работника в такой организации в значительной степени определяется его менеджером. Расхождение в мнениях между руководителем и подчиненным или недовольство руководителя подчиненным может отрицательно сказаться на карьере работника.

Такое неравенство в отношениях не требует от менеджера быть образцом для своих работников. Менеджер обычно принимает установку: «делай, как я говорю, а не как я делаю». Поэтому отношения между руководителем и подчиненным очень формальные. Это позволяет менеджеру не стать объектом для критики работников.

В таких отношениях делается четкое различие между производственной ситуацией индивида и его жизненными обстоятельствами. Обычно работник предпочитает оставлять свои личные проблемы дома. Целостная природа человека и неразделимость личности и работы игнорируются.

При таких отношениях реализуется принцип неравенства мнений. Конфликт выступает в форме бунта или нелояльности и обычно принимает деструктивные формы. Природа таких отношений обычно ведет к недоверию между менеджерами и работниками. В результате этого возникают альтернативные неформальные структуры, для того чтобы выражать недовольство. Расхождение между делами и словами руководителя приводит к тому, что он не пользуется должным уважением.

Отношения в культуре, основанной на лидерстве

Здесь первично отношение работника к самому себе. Благодаря тому, что работник самоактуализируется в работе, это отношение служит источником мотивации. Отношения между лидером и работником вторичны, так же как и взаимоотношения в группе, однако они имеют большую значимость. Принцип равенства в правах представлен в обоих отношениях. Лидер рассматривает работников скорее не как подчиненных, а как партнеров. Лидер является первым среди равных в группе.

22

Взаимоотношения руководитель-подчиненный предполагают наличие у каждой из сторон соответствующей модели поведения.

Вслучае совпадения реального поведения с ожидаемой моделью в паре руководитель-подчиненный возникают гармония и согласие.

Вэтом случае руководитель признается как неформальный лидер. Отношения становятся менее формальными.

Поскольку отношения руководителя с работниками менее формальны, существует почва для разногласий. Конфликт рассматривается как метод сохранения хороших отношений и потому играет конструктивную роль.

Такие отношения порождают доверие между руководством и рядовыми работниками. Альтернативные каналы для выражения недовольства и обид оказываются не нужны. Поскольку личные проблемы работников оказываются в сфере внимания лидера, устраняются потенциальные препятствия для осуществления качественной работы и исполнительности. Возможность самоактуализации служит важным источником самомотивации. Усиливается дух кооперации и взаимного доверия.

Структурирование задач в культуре, основанной на власти

Для этого типа культуры характерно отсутствие видения, миссии и часто целей. Структурирование задач чаще происходит с помощью указаний, полученных свыше. Работники редко включены в определение природы работы, которой они занимаются. От них ожидается только тщательное выполнение предписаний. Большее внимание уделяется деятельности, нежели ее результатам. Работники, которые работают долгое время, хотя и без особых результатов, чаще получают больший кредит, чем работники, которые работают короткое время, но более результативно.

Строгое структурирование задач оставляет мало возможностей для собственной инициативы работников. В такой культуре люди развивают туннельное видение, а не всю картину в целом. Личностное развитие работников в этих условиях ограничено тем, что для них трудно приобрести опыт за пределами узко определенной области их деятельности.

23

Структурирование задач в культуре, основанной на лидерстве

Задачи здесь структурируются видением, миссией и четко определенными целями. Здесь все работники имеют возможность внести свой вклад в определение общего видения и целей. В этой системе отсчета работник может определить свои собственным цели и достичь согласия со своим руководителем. Лидер обеспечивает каждому в организационной единице разделяемое общее видение. Личностное видение каждого работника будет поддержано

ворганизационной единице. Лидер обеспечивает синергию целей работников в подразделении. Упор делается на достижение целей. Деятельность не предписана, работник сам имеет возможность определить, какая деятельность ведет к достижению его цели. Лидер только оказывает необходимую поддержку. Поэтому работник в такой культуре в значительной степени ответствен за структурирование своих целей.

Каждый работник рассматривается как проектировщик своих собственных целей, как лидер проекта. Он получает поддержку от других членов группы и даже от экспертов, находящихся за пределами группы, которые помогают ему достичь его целей. Это ведет к образованию проектной группы на основе базисной матрицы,

вкоторой все направлено к тому, чтобы создать благоприятные условия для получения опыта и продвижения в различных областях. Внимание также уделяется кооперации, выходящей за пределы границ и уровней, для того чтобы получить лучшие результаты. Поскольку упор делается на результат, люди не чувствуют угрозы со стороны других, наоборот, помогают друг другу, чтобы достичь лучшего результата.

Преимущества этой формы структурирования задач: работники мотивируются видением или целями, в которые они вносят свою лепту и которые имеют для них смысл. Ответственность за установление целей также способствует большему чувству принадлежности (собственности). Члены группы получают большую возможность для развития более широкого видения и получения опыта

вразнообразных видах работы. Благодаря этому объединенный фонд знаний и навыков, находящихся в распоряжении лидера, ис-

24

пользуется оптимально. Члены группы получают больше возможности включаться в проекты, в которых они могут быть заинтересованы. Таким образом, развивается инициатива, осуществляется естественное распределение работы в соответствии с выбором, предпочтениями и интересами. В результате возрастает удовлетворенность работой, мотивация производить работу с лучшим качеством, увеличивать свою производительность.

Коммуникации в культуре, основанной на власти

Этот аспект организационной культуры является наиболее узким местом. Часто важную роль играет секретность информации, чтобы не допустить критических замечаний, а работники постоянно сталкиваются с проблемами получения информации, которая касается их лично.

Втакой культуре поддерживается убеждение, что менеджер знает все. Это возникает потому, что коммуникация и информация по профессиональным проблемам ограничена только иерархическими каналами. Работники должны ждать, чтобы получить информацию, которая им необходима для выполнения их работы. В результате падает производительность, практически вся коммуникация осуществляется формальными и безличностными средствами. Редко возникает возможность для двухпутной или латеральной коммуникации. Инструкции даются сверху, нет возможности для неформального обсуждения. Это часто порождает непонимание и недоверие между работниками

иуправляющими, а также между самими работниками. Менеджеров часто дезинформируют об истинных чувствах работников. Поскольку каналы рассматриваются как ограниченные, часто возникают и используются альтернативные каналы.

Коммуникации в культуре, основанной на лидерстве

Вэтих организациях коммуникации имеют высочайший приоритет. Искренность и открытость в общении подчиненных и руководителей. В результате используются разнообразные формальные

инеформальные каналы, чтобы довести до подчиненных как можно больше информации. Менеджеры всех уровней посвящают много времени тому, чтобы выслушать работников и получить информацию, необходимую для повышения эффективности организации.

25

Информация по профессиональным проблемам не обязательно ограничивается только каналами между иерархическими уровнями. Информацией обмениваются непосредственно те лица, кто нуждается в информации и кто ею располагает. Критерием коммуникации является быстрота и эффективность её, а не канал получения. Это ведет к существенному увеличению открытости коммуникаций

искорости обмена информации, что, в свою очередь, повышает производительность.

Много внимания уделяется неформальной и латеральной коммуникации. Создаются благоприятные возможности для неформальной коммуникации руководителей и работников и между работниками разных подразделений. Это способствует пониманию проблем, и лидеры, так же как и работники, имеют возможность получить информацию из первых рук. Это помогает созданию новых формальных и неформальных каналов коммуникации, а альтернативные каналы становятся излишними. Информированность

иудовлетворенность работников возрастает. Складываются условия для формирования многоуровнего лидерства.

Контрольные вопросы

1.В какие периодынаиболеевостребованы лидеры-инноваторы?

2.Каковы отличительные черты лидера-инноватора?

3.Лидер-инноватор и менеджер – это одно и то же лицо? По-

чему?

4.Каковы задачи лидеров-инноваторов в области психологии, принятия решений, мотивации труда последователей?

5.В чем разница между лидерством и менеджментом?

6.Надо лименеджеру бытьлидером-инноватором? Почему?

7.Чтолучше– «лидер-герой» или лидер-«вдохновитель»?

8.Как контролировать лидеру-инноватору процессы реорганизации в компании?

9.Зависит литиплидерстваоттипа организационной культуры?

26

2. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА

Изменения, происходящие в России и в мире, заставляют поновому посмотреть на роль менеджера и дилемму «менеджер или лидер». Еще не так давно один из исследователей лидерства сформулиро-

вал ставшую знаменитой максиму: «Managers do things right, and leaders do right things», что в переводе на русский язык звучит примерно так: «Менеджеры все делают правильно, а лидеры делают правильные вещи». Теперь же такое противопоставление уже не кажется столь очевидным: по мере становления новой функции менеджмента – инновационной – менеджерам, и не только занимающим высшие управленческиедолжности, требуютсянавыкилидерства.

2.1.Проблема лидерства

всовременном менеджменте

Одним из важнейших достижений современной теории лидерства является понимание того факта, что универсально эффективный стиль лидерства – утопия. Лидерство в наши дни принципиально ситуационно. Важнейшая проблема состоит в том, какие параметры ситуации являются в тот или иной момент ключевыми. В целом проблему лидерства в современном менеджменте можно представить в виде «когнитивной карты», показанной на рис. 2.1.

Важным фактором в осуществлении лидером своих функций являются его личностные качества. Однако не зря говорят, что каждая эпоха выдвигает своих лидеров: конкретная обстановка и динамика внешней среды в существенной степени определяют успех или неудачу того или иного лидера. Поведение лидера и результаты, которых он добивается, во многом зависят от зрелости последователей, их умений и опыта. Кроме того, на судьбу лидера влияют как ситуационные факторы (например, удачное или неудачное стечение обстоятельств), так и результаты деятельности последователей. Поведение лидера также является решающим фактором, от которого зависит работа организации и ее успех.

27

добивается больших результатов, чем лидер, ориентированный на людей. Лидерство, ориентированное на людей, наиболее приемлемо в спокойных ситуациях;

•руководителей можно обучать методам эффективного лидерства; лидеры должны постоянно совершенствоваться, а также развивать подчиненных, уметь использовать свои сильные стороны так же хорошо, как восполнять пробелы в знаниях. Лидер должен пользоваться доверием окружающих, руководствоваться личными фундаментальными ценностями, органично сочетая эмоции, интеллект и деловые качества;

•лидер должен уметь создавать внутренние и внешние сети влияния, причем часто на неформальной основе. Такие формы сетевых взаимоотношений предполагают различные союзы и парт-

нерские отношения как внутри одной сферы деятельности, так

имежду отраслями, в итоге они могут приводить к формальному слиянию и объединению. Лидер должен определять и формировать скрытый, неосязаемый потенциал организации – такой, как потенциал знания, человеческий капитал.

Сам же лидер определяется как человек, который мыслит глобальными категориями, предвидит потенциальные возможности, создает видение будущего организации, развивает командный подход и делегирует полномочия, действует в соответствии с провозглашенными ценностями, однако может сам менять эти ценности, если того требует ситуация и обстоятельства, т.е. гибко реагирует на изменения.

Улидера складываются свои, особые отношения с властью, как снаружи, так и внутри организации. Власть – это не всегда лидерство. Зато обратное, видимо, верно всегда: лидерство порождает власть и в значительной степени обеспечивает ее. Выгодное отличие лидерства от простой административной власти состоит в том, что это власть, которая не нуждается в применении силы, хотя

иимеет ее. Сила становится ненужной, когда на помощь лидерству приходит идеология. Именно лидер призван сформулировать такую идею или систему идей, в которую готовы поверить те, кто нуждается в вере, и которую готовы принять те, кто ищет объясне-

29

ний. Чтобы избежать сопротивления, управленец должен быть сильным. Великий индийский мыслитель С. Вивекананда говорил: «Слабость порождает саму идею сопротивления». Руководительлидер не может быть слабым по определению.

Современные подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать его последователям таким образом, чтобы это вдохновляло их и вызвало энтузиазм для достижения целей. Здесь два важных момента: 1) увидеть новое решение проблемы; 2) вдохновить персонал на достижение цели.

Направления данного подхода:

•атрибутивное лидерство;

•харизматическое лидерство;

•преобразующее лидерство, или лидерство по отклонениям.

2.2. Концепция атрибутивного лидерства

Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Суть подхода в том, что реакция лидера на поведение своих последователей обусловлена его личными, субъективными выводами, которые он делает на основании получаемой им информации в процессе общения с последователями. В зависимости от этого он и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной всему являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших трудную ситуацию, усиливает способность лидера предсказать реакцию людей на данную ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на во-

30