Инновационное лидерство

стро, со стороны даже может показаться, что иррационально. Кажется, что ему все время везет. А на самом деле у него быстрый ум и хорошо развитая интуиция. Предпочитает экстремальные виды спорта. Для него главное – быть первым в любом деле, и неважно что это – крупный финансовый проект, спортивное состязание или дружеская вечеринка. Главное – быть впереди.

Рассудительный. Спокойный, неторопливый, обстоятельный. Не любит суетиться, действовать наскоком. Казалось бы, полная противоположность первому. Ему всегда требуется некоторое время на размышление. Не принимает ни одного решения, не продумав. Любимая фраза: «Это надо обмозговать». В основе его успеха – постоянный, неторопливый анализ. Внушает окружающим доверие, ощущение надежности, стабильности. По жизни продвигается неторопливо, постепенно, обеспечивая себе тылы. Медленно и неотвратимо добиваетсясвоего.

Игрок. Осторожный и расчетливый, способен просчитывать события на несколько ходов вперед. Наблюдает, анализирует и прогнозирует поведение людей, их реакцию с большой степенью точности. Любит придумывать хитроумные финансовые и юридические схемы. Ему важно переиграть кого-то. Его привлекает не только результат, но и сам процесс.

Присмотреться к людям, которые могут добиваться успеха, чрезвычайно полезно. Можно увидеть некоторые закономерности в их поведении и понять, что делает их победителями, какие технологии поведения позволяют им быть более успешными, чем другие люди, на какие свои личные качества они опираются. У каждого из них есть свои фирменные стратегии поведения, стратегии ведения переговоров, выстраивания взаимоотношений, словом, все то, что необходимо для успешного выстраивания бизнеса. Стоит присмотреться и к самому себе, попытаться понять, что в вашем поведении помогает вам введении бизнеса, а что препятствует. Что-то надо развивать, а что-то нивелировать. Победителями не рождаются, ими становятся!

Как же разгадать тот сценарий, по которому течет ваша жизнь, сценарий, который вы сами выбрали, зачастую даже не замечая этого, еще в детстве?

51

Во-первых, проанализируйте повторы. Проанализируйте повторяющиеся события вашей жизни – деловой и личной. Составьте список однотипных ситуаций и попробуйте понять, что их объединяет. При этом будьте максимально объективны. Постарайтесь сосредоточиться не столько на оценках действий, поведения других участников ситуации, сколько на собственном поведении. Выбросьте из анализа такие оценки, как «клеветник», «завистник»,

ит.д. Анализируйте свои действия. Это уже поможет понять некоторые закономерности, а возможно, понять причины ваших неудач.

Во-вторых, внимательно приглядитесь к себе. Обратите внимание на свою лексику, манеру поведения, мимику, жесты. Соответствуют ли они тому, что вы хотите сказать словами. Ведь мимика и жесты гораздо больше говорят вашему собеседнику-партнеру о вас, чем то, что вы произносите. Победители спокойны, уверены в себе, не суетятся, любят повторять: «Победа будет за нами», «Успех нам обеспечен» и т.д. Неудачник же, как правило, крайне удивлен своими успехами. Даже если у него что-то получается, он повторяет: «Да нет, тут что-то не так, не может быть». Он как будто запрограммирован на ожидание неприятности. Победитель же, напротив, запрограммирован на успех, и он его достигает! Неудачи его только мобилизуют.

В-третьих, «наденьте сценарную футболку». Представьте, что на человеке– футболкасегодевизом(обэтомговорилБерн). Нафутболке победителя будет написано: « Главное – быть первым», «Кто не рискует – не пьет шампанское» и т.д. Неудачник напишет: «Никому нельзя доверять», «Я достоин большего», «Мне все завидуют» и т.п. Люди в таких футболках очень любят обсуждать разного рода мошенничества

ито, как другие достигли высот, ну, конечно, с помощью «блата» или мошенничества, или «дикой случайности». Любимое их занятие – выискиватьидоказыватьнедобросовестностьдругих.

Ачто бы вы написали на своей футболке? Ведь это же часть вашего собственного жизненного сценария.

В-четвертых, вспомните любимую сказку. Все мы родом из детства. И нам запоминаются те сюжеты, которые напоминают нашу жизнь, наше отношение к происходящим событиям. «Обнару-

52

жив» любимую сказку, вы с удивлением увидите, что в вашей жизни произошли события из этой сказки.

Проанализировав ваш жизненный сценарий, вы возможно, захотите его поменять, стать более успешным, победителем. Как изменить жизненный сценарий? Отбросим рассуждения о карме, предназначении. Не стоит верить, что от этого зависит ваша жизнь.

Человеку, решившему переписать свою программу, создать новый сценарий своей жизни, есть смысл предпринять ряд шагов.

Первый шаг. Осознать и проанализировать свой сценарий. Частично вы это уже сделали на этапе разгадывания своего сценария. вы уже его частично знаете. Теперь его надо осознать, т.е. принять его как данность на сегодняшний момент.

Второй шаг. Расстаться с однозначными установками. Важно научиться слышать себя, не давать себе негативных установок. Например, можно сказать себе: «У меня ничего не получится, если я не …». А можно так: «У меня получится лучше, если я …». Чувствуете разницу? В первом случае у вас вырабатывается негативная установка и вы идете по сценарию неудачника. Во втором – позитивная установка и сценарий победителя. Это же касается и ваших детей, ваших подчиненных. Одно дело, когда вы говорите: «Ты не получишь пятерку, пока не выучишь теорему» – сценарий неудачника. Другое дело: «Ты обязательно получишь пятерку. Надо только выучить теорему» – сценарий победителя.

И вы скажете себе: «Моя жизнь станет лучше, я буду более успешным, когда расстанусь с однозначными установками».

Третий шаг. Разобраться со своими «провокаторами». Попробуйте мысленно просмотреть однотипные неприятные ситуации, в которые вы попадаете, и оценить свою роль в них. Какие ваши собственные действия спровоцировали эту ситуацию, ваш проигрыш? Какие ваши слова, поступки, конкретные действия? Вычислив этих «провокаторов», можно попытаться сделать что-то принципиально новое впривычнойситуации, хотябывпорядкеэксперимента.

Четвертый шаг. Составить свой личный свод ограничений. Проанализировав повторяющиеся ситуации и поняв, где мы посто-

53

янно спотыкаемся, можно составить свод правил и запретить себе участие в определенных ситуациях.

Пятый шаг. Вступить в диалог и получить «разрешение». «Разрешение» – это специальная процедура, используемая психотерапевтом при сценарном анализе. Когда от сценария освобождается неудачник, это похоже на чудо, говорят, что его «как будто расколдовали».

Снять сценарную программу может не обязательно психотерапевт, но и кто-то из значимых людей, по силе воздействия не уступающий родительской фигуре, эту программу создавшей. Но к этому надо быть готовым и стремиться к этому. Тогда может помочь даже случайный попутчик, сказавший: «Ты это сможешь!».

Контрольные вопросы

1.Какие факторы в существенной степени влияют на успех деятельности инновационного лидера?

2.Что является ключом к конкурентоспособности предприятия и какова в ней роль инновационного лидера?

3.Как современные теории лидерства определяют ключевые компетенции инновационного лидера?

4.В чем суть концепции атрибутивного лидерства?

5.Каким образом, в рамках концепции атрибутивного лидерства, происходит анализ причин поведения последователей лидера?

6.В чем суть концепции харизматического лидерства?

7.Каковыосновные компоненты харизматического лидерства?

8.В чем сила и опасность харизматичного лидера?

9.Обязательно ли инновационный лидер должен быть харизматичным?

10.В чем сходство и различие концепций харизматического

ипреобразующего лидерства?

11.Кто такие «лидеры-победители»?

12.В чем суть «передаваемой точки зрения» теории преобразующего лидерства?

13.Можно ли лидерство заменить системой жесткого контроля? Почему?

14.Как стать лидером-инноватором?

54

3.ЛИДЕР И ЕГО КОМАНДА

Входе консалтинговой деятельности зачастую приходится слышать от руководителей сетования на то, что им не удается создать команду, что подчиненные выполняют свои, узкопрофессиональные функции, не ориентируясь на интересы других подразделений. Многократные попытки создать команду терпят крах. Ни корпоративы, ни специальные тренинги не приводят к успеху – через 2–3 месяца после тренинга командообразования все возвращается «на круги своя». Дух сотрудничества и взаимопонимания,

обычно возникающий на подобных тренингах, улетучивается,

аточнее, уходит в песок рутинной повседневности.

Вчем тут дело? Во-первых, конечно, в системе мотивации. Необходимо, чтобы она была настроена таким образом, чтобы в команде было работать выгоднее, чем вне ее. Этого чрезвычайно трудно достичь при функциональном подходе к управлению. При процессном – легче, но не всегда. Требуется еще нечто. Требуется именно команда, а не собрание профессионалов, пусть даже высочайшего класса. Команда – это не просто хорошо развитая группа, а нечто другое. У команды – иные, чем у группы, цели и способы функционирования, у нее – иные требования как к своим членам, так и к лидеру. Команду нельзя сформировать, просто собрав 5–10 профессионалов с различными взглядами на жизнь, с различной жизненной философией, целевыми установками и мотивирующими факторами. Формирование команды из группы – процесс длительный и требует непрестанного взаимодействия (с обратной связью) лидера и каждого члена коллектива.

Сильная команда – мощный инструмент для решения многих проблем на предприятии. При ее наличии возникает синергический эффект, приводящий к удивительным последствиям: ни лидер, ни один из членов группы не может быть таким эффективным, каким он становится в команде, в результате эффективность команды выше суммарной эффективности всех членов группы. К тому же

55

сильные команды могут существенно усилить влияние лидера, поскольку создание команды приведет к усилению властных полномочий, а не только к их разделению среди сотрудников. Так что же такое «команда»? Попробуем разобраться.

3.1. Что такое «команда»

Для многих слово «команда» связано со спортом. Действительно, есть командные виды спорта и есть индивидуальные. Характерно, что многие спортсмены, занимающиеся индивидуальными видами спорта – лыжами, легкой атлетикой (не берем во внимание различные эстафетные гонки), не могут при игре, например, в баскетбол, демонстрировать приверженность к командному стилю. Игра у них – с явно выраженным стремлением продемонстрировать личное мастерство, в чем автор неоднократно убеждался, имея почти полувековой опыт игры в различных баскетбольных клубах. Известны также примеры из спорта, когда команда, составленная из сплошных «звезд», вдруг проигрывает команде, где все игроки среднего класса. За примерами далеко ходить не надо – Чемпионат мира по футболу в 2006 году. Действующие чемпионыбразильцы, у них играют такие звезды, как Кафу, Кака, Рональдо, Р. Карлос, Рональдиньо и т.д. В четвертьфинале они играют с командой Франции, которая в то время располагала весьма «пожилыми» звездами – Анри, Вьейра, Тюрам, Бартез и, конечно, Зидан. Были в команде и новички, которых никто просто не знал. Средней силы команда. Но произошло чудо! Французы громят бразильцев, далее, в полуфинале – громят португальцев, а финал проигрывают из-за неспортивного поведения итальянцев.

В чем дело? В команде, которую создали французы! И таких примеров можно привести достаточно много.

Устоявшегося определения термина «команда» не существует. В различной литературе по управлению встречается масса определений, однако представляется, что из них можно составить интегративное определение.

Команда – это группа людей, которые а) имеют общие цели и ставят эти цели выше собственных;

56

б) действуют совместно для достижения командных целей; в) разделяют ответственность за достижение этих целей; г) верят в успех дела.

Всечетырепунктанеобычайноважны. Рассмотримкаждыйизних. Общие цели. Необходимость достижения общих целей фактически является причиной создания команды. Команду создают тогда, когда знаний и/или умений одного человека недостаточно для

решения задачи.

Для достижения результата необходимо знать, чего именно мы хотим достигнуть, каким должен быть этот результат. Если мы не будем знать, к чему стремимся – достижение необходимого результата возможно только в результате чуда. Следовательно, необходимым условием является следующее: все члены команды должны четко понимать, к каким целям они стремятся как команда.

Не менее важный пункт – приоритет командных целей. Возможна ситуация, когда личные цели начинают конфликтовать с командными. И если хоть кто-то из членов команды будет ставить собственные цели выше командных – о достижении командного результата можно забыть.

Совместные действия. В целом ряде тренингов по командообразованию проводят такое упражнение. На стул садится один из участников тренинга, а тренер приглашает кого-нибудь приподнять его вместе со стулом. Как правило, сделать это бывает непросто. Тогда к этому стулу приглашаются четыре человека, желательно девушки, которые, выставив наподобие пистолета по одному пальцу, подцепляют сидящего на стуле участника тренинга под мышки и под коленки и легко поднимают его над полом. Конечно, если при этом они действуют слаженно, не пытаясь «тянуть одеяло на себя», т.е. не стараются доказать другим, что она – сильнее. Не ставят личные цели выше целей командных. Это пример совместных действий членов команды.

Вернемся к Чемпионату мира 2006 года и игре Франции против Бразилии. Что представляли собой бразильцы? Набор звезд. У каждого – выдающееся мастерство. Но именно это их и сгубило – они не были командой. Они выигрывали за счет индивидуального мастерства.

57

Кем были французы? Сплоченной командой, действующей сообща. Многие из них играли друг с другом более восьми лет и понимали товарищей по команде с полуслова. Возможности каждого игрока использовались наилучшим образом, но главное – была командная цель и скоординированные действия для ее достижения. И именно потому бразильцы ничего не смогли им противопоставить. Несмотря на то, что по уровню мастерства были выше.

Разделение ответственности членами команды. Добиться,

чтобы коллектив стал командой, можно только через наделение (или делегирование) ответственностью ее членов. Каждый, кто участвует в выработке общих целей и в их достижении, поневоле начинает чувствовать ответственность за их достижение. И наоборот. Это и есть команда: общие цели и ответственность каждого за их достижение.

Вера в успех дела. Все члены команды должны верить в то, что они смогут достичь цели. Пока хотя бы один сомневается – результата не будет.

Всвязи с этим вспоминается одна притча. Как-то лягушки устроили состязание – кто из них быстрее всех заберется на высокую гору. Построились и попрыгали. Прыгают они, прыгают, а вокруг дороги стоят звери и говорят: «Да разве же это возможно? Они ни за что не допрыгают до самого верха». И точно – одна за другой стали падать без сил лягушки. Вот уже почти никого не осталось – только одна всё прыгает и прыгает. И допрыгала-таки до самого верха. И только тут выяснилось, в чем дело. Она была глухой.

Если человеку все время говорить, что то, что он делает, сделать невозможно, он не достигнет цели. И наоборот.

Так что же в действительности должна представлять собой команда? На чем она держится?

Воснове существования команды лежат четыре принципа –

доверие, равенство, уважение и поддержка.

При отсутствии хотя бы одного из них совместная работа будет проблематичной. Начнутся конфликты, проверки, соревнования, в результате на первый план станут выходить личные цели –

58

самоутвердиться, получить признание и т.п. О командных целях можно забыть. Главное, что делает команду командой – это единение. Команда – это единое целое.

Быть единым целым невозможно без соблюдения тех четырех принципов, которые были названы: доверие, равенство, уважение и поддержка. Это – ключевые ценности, необходимые для формирования команды, но недостаточные для ее эффективной деятельности. Что нужно еще? Представьте себе коллектив. Их трое. Они мотивированы, у них есть четкая цель, они умеют действовать совместно. Они взялись за поставленную им задачу и не решили ее. Представляю вам этот коллектив, который известен уже более 100 лет: Лебедь, Рак и Щука. Результат работы этого коллектива давно стал поговоркой: «А воз и ныне там». Почему они не достигли цели, чего им не хватило? Им не хватило того, кто бы направлял их энергию, кто построил бы их работу таким образом, чтобы они не нейтрализовывали действия друг друга, а наоборот – усиливали. И называется этот кто-то – лидер.

3.2. Роль лидера в формировании команды

Создание команды, да еще и эффективной команды – один из самых сложных управленческих процессов.

Мы не будем сейчас рассматривать случай самоорганизации команды, когда в результате уменьшения энтропии из хаоса сформировалась команда, в ней определился лидер и после этого команда пошла к успеху семимильными шагами. Нет, всё гораздо прозаичнее. Собрали несколько человек, назначили лидера и сказали – работайте. Что нужно сделать для превращения этой группы в команду и эффективной работы этой команды?

Как мы уже говорили, команда держится на четырех столпах: доверии, равенстве, уважении и поддержке. Также нелишне будет напомнить, что члены команды имеют общие цели и ставят их выше личных.

Доверие. Известно: что бы ни говорили люди – изначально они другдругу недоверяют. Всем доверяюттолькодети, и тонедолго.

59

Наилучшим способом решить проблему доверия можно, лишь общаясь в неформальной обстановке. Лучше всего собраться и куданибудь отправиться играть в пейнтбол, волейбол, футбол, баскетбол ипр. Главное – вместе. Причем состав команд желательно тасовать, чтобы не сложилось устойчивых групп сторонников и противников. Вигровой обстановке члены команды невольно будут действовать сообща. У них будет общая цель и, скорее всего, личные цели в игре не проявятся. Конечно, бывает всякое, но игра в футбол – гораздо менее критично, нежели карьера. Меньше амбиций, меньше потребность проявить свою уникальность, неповторимость и т.д. А в случае победы останется ощущение, что добился ты этого вместе с командой. Останется чувство единения. И очень повысится доверие. Появится ощущение, что ты победил вместе сэтими людьми, что они тебя не подвели. Это ощущение подсознательное и не зависит от того, чем вы занимаетесь – играетев футбол или разрабатываете софт.

Однако остается вопрос о лидере: должен ли он в этом мероприятии реализовывать свою лидерскую функцию? Нет, в этой ситуации он не должен выделяться. Во-первых, это поможет ему в формировании устойчивого ощущения полноправного члена команды, вовторых, позволит взглянуть на членов команды со стороны в неформальной обстановке: кто берет на себя лидирующие функции, как его поддерживают, какиеконфликтывозникают, как решаются.

Равенство. При формировании команды с нуля все равны по определению. Главное – не проводить никаких явных сравнений. И уж тем более не говорить, что кто-то хуже остальных.

Стоит ли кого-то выделять – вопрос очень тонкий. С одной стороны, это будет оценкой работы человека и будет его мотивировать. С другой – порождает неравенство. Кого-то одного поставили выше остальных. Гораздо эффективнее кого-то отметить так, чтобы не поднимать его над остальными. Например, сказать, что он очень хорошо справился с такой-то задачей, добился того-то и того-то. Не говорить, что он лучше или самый лучший. Все члены команды равны и все – лучшие. И каждого можно за что-то похвалить. Это будет стимулировать всех, не порождая ощущения неравенства.

Вместе с тем надо не уравнивать, а вытягивать всех на максимальный уровень.

60