Гостиничная индустрия (90

Приложения

Приложение 1

Эрнст Хендерсон

Эрнст Хендерсон был бизнесменом, человеком, который использовал владение акциями для создания еще большего богатства. Он был капиталистом, который верил, что существуют большие возможности, чем те, которые проявляются в праве собственности и создании нового богатства. Открытый сторонник и последователь свободного предпринимательства. Вот один из примеров его логического мышления, которое приводило его к абсолютно точным и часто удивительным выводам:

«Доход, за исключением тех случаев, когда он связан с насилием, является естественной наградой за предоставление людям тех благ, в которых они нуждаются и за которые готовы добровольно расплатиться своими тяжело заработанными долларами. Чем больше нужда в товарах и услугах, тем больше за них готовы заплатить люди.

Соответственно человек недобросовестный, зарабатывающий меньше своих возможностей, очевидно, предложит на рынок товаров меньше, худшего качества или второстепенные услуги. Человек, чьи доходы невелики, возможно, потому, что он предлагает обслуживание, не пользующееся большим спросом, вынужден сдерживать свои потребности и тратить меньше, чем тогда, когда он зарабатывает больше денег. Тем самым он сдерживает ту экономическую энергию, которая могла бы создать новые рабочие места.

Государство собирает подоходный налог со всех пропорционально доходам. Человека недобросовестного, умеющего работать и зарабатывать, но не желающего это делать, можно смело заподозрить в обмане государства и создании дополнительных трудностей в экономике, поскольку он зарабатывает меньше, чем мог бы.

Критика расточительности может и имеет право на жизнь, но при этом не нужно ссылаться на собственные незначительные до-

21

ходы. Жизнь устроена так, что часто человек, считающий предосудительным стремление к экономическому процветанию, сам оказывается среди тех, кто стоит с протянутой рукой за общественной помощью или сидит на иждивении безропотных родственников. Разве эти люди испытывают чувство угрызения совести хотя бы на миг, когда они видят, как другие вынуждены отдавать часть своего заработка, в то время как они сами уклоняются от важных и нужных расходов?

Я убежден, доводы в поддержку низких доходов особенно слабы, когда это означает отказ от одного из самых сильных человеческих чувств – чувства удовлетворения, которое испытываешь, жертвуя средства на благотворительные цели.

Если принять во внимание все сказанное, то начинаешь понимать, что низкий спрос на товары реально приводит к сокращению числа рабочих мест, косвенно сказывается на уменьшении доходов от налогообложения и ограничивает инвестиции, которые могли бы стимулировать экономику...

Если родители не будут обсуждать со своими детьми эти простые и важные для всех истины, то великая страна, называемая Америкой, будет неизбежно разрушена теми, кто имел недостаточные, часто из вторых рук и потому фальшивые знания и опыт, не дающие ничего, кроме личного и общественного обнищания».

Хендерсон, так же, как и Статлер, не получил академического финансового образования, но его отличали твердые представления о том, что такое инвестиции и прибыль. В возрасте 44 лет, владея 4 гостиницами, которые приносили ему стабильный доход, он, пользуясь своими знаниями и представлениями, превратил «Шератон» в крупнейшую в мире гостиничную цепь.

Хендерсон брал банковские кредиты и эффективно их использовал. Он всегда обращал серьезное внимание на доходность и своевременность расчетов со своими кредиторами, подчеркивая, что предприятие должно работать эффективно.

Получивший домашнее образование, необычайно активный в благотворительных и общественных начинаниях, он всегда характеризовался как человек твердого слова, высокого чувства ответственности и чувства сопричастности всему происходящему во-

22

круг него. Простой, несколько консервативный, дисциплинированный по отношению к себе, он гордился тем, чего добился в своей жизни. Материальное благополучие и чувство равенства с другими людьми были не просто предметом его забот, а скорее тем фундаментом, на котором строились его добрые дела, совершаемые им по мере того, как к нему приходило вознаграждение за веру, самопожертвование, решительность и напряженную работу.

Это был человек, устремленный вперед. Он понимал, что его реальная экономическая свобода и благополучие были им обретены благодаря сфере обслуживания.

«Главной целью для меня является наиболее эффективное управление гостиничной цепью «Шератон». Получение максимальных доходов при этом не должно отодвигать на второй план заботу о безусловном соблюдении предпринимательской этики, которая на практике означает признание прав рабочих, своим трудом приносящих успех предприятию, а также выполнение обязательств перед клиентами – предоставить им первоклассное обслуживание».

Эллсворт Статлер (1863–1928)

Статлер был новатором, чьи идеи и по сей день играют важную роль в гостиничном деле. Он постоянно вводил новшества, которые делали пребывание гостя в стенах его заведения более комфортным и приятным. В 1908 г. он открыл гостиницу нового типа в Буффало. Это была первая гостиница, ориентированная на представителей среднего класса, в каждом номере которой была ванная, заменившая обычную для того времени одну большую ванную комнату на всех проживающих. Архитектор пытался отговорить Статлера от этой идеи, аргументируя это тем, что будет невозможно удержаться в пределах финансовой сметы. Статлер возразил на это, что можно найти более дешевый вариант, например, поместив ванны двух соседних номеров рядом, чтобы между ними была шахта для труб с горячей водой и для электропроводки.

Статлер ввел в обиход также и другие удобства. Его гостиница в Буффало была первой, где в каждом номере был телефон. Он

23

чувствовал, что это новшество, используя которое можно заказывать еду прямо в номер, окупится, так как рестораном смогут пользоваться и местные жители.

Благодаря Статлеру в гостиничном номере появились большое зеркало, лампочки над кроватью, выключатель рядом с дверью, телефон, канцелярская бумага. Он же ввел униформу для гостиничного персонала и предложил при строительстве гостиниц размещать номера попарно, симметрично относительно вертикальных сантехнических труб, общих для этих двух номеров, что дало значительную экономию строительных затрат. Статлер также является автором лозунга «Клиент всегда прав», который и в настоящее время служит основой «научного» подхода в обслуживании.

Внутрикорпоративный маркетинг, или маркетинг, направленный на служащих самой гостиницы, тоже был частью политики Статлера. Он понимал, что, заботясь о своих служащих и развивая в них чувство гордости за свою фирму, он делает их более чуткими к нуждам постояльцев. Статлер разработал систему, которая гарантировала его служащим участие в прибылях, что было радикальной политикой для того времени.

Отношение Статлера к постояльцам было сформулировано в «Кодексе служащего Статлера»:

1.Для любого хорошего отеля хорошее обслуживание постояльцев — его главное дело. Главная задача — обслуживать своих постояльцев лучше, чем в любом другом отеле мира.

2.Сделай так, чтобы каждый наш гость чувствовал, что мы искренне хотим обслужить его так, как ни в одном другом отеле его не обслуживали.

3.Никогда не дерзи ему, не язви и не нахальничай. Из денег гостя оплачивается твое жалование. Оннаш патрон-благодетель.

Гостиничное обслуживание у Статлера означает предельно внимательное, вежливое отношение каждого конкретного служащего к каждому конкретному гостю. Целью отеля Статлера является предоставление его гостям лучшего в мире обслуживания.

Никому из служащих не позволялось оспаривать какое-либо требование гостя. Он должен был немедленно урегулировать этот вопрос или же, если не может это сделать сам, вызвать своего не-

24

посредственного начальника. Пререкания не имели места в отеле Статлера.

Во всех, даже небольших, недоразумениях, возникающих между служащими гостиницы и ее гостями, служащий всегда абсолютно неправ и не только с точки зрения гостя, но и с точки зрения администрации. Любой из служащих Статлера, достаточно толковый и расторопный, чтобы заслужить свои «чаевые», должен так же толково и так же расторопно оказывать гостю соответствующую услугу независимо от того, получит он свои «чаевые» или нет.

Любой служащий Статлера, не сумевший оказать требуемую услугу или не сумевший достойно поблагодарить гостя за его доброту, не соответствует Статлеровским стандартам гостиницы.

Ралф Хитц (1891–1940)

Хитц прибыл в США из Вены в 1906 г. вместе с семьей и уже через три дня сбежал из дома. Следующие 9 лет он добывал себе средства на пропитание случайными заработками в различных предприятиях индустрии гостеприимства. В 1915 г. он женился, положив конец бродячей жизни. Поработав несколько лет на довольно ответственных постах, в 1927 г. он становится управляющим Gibson Hotel в Цинциннати, за два последующих года более чем утроив доходы этого отеля. В 1929 г. Хитц становится управляющим отеля New Yorker с 2500 номерами, выдвинувшись на первый план в индустрии гостеприимства национального масштаба.

Хитц был гением маркетинга, введшим в обиход новшества, в наши дни ставшие нормой в индустрии гостеприимства. Он первым создал базу данных своих постояльцев. Этим файлом он пользовался, в частности, для того, чтобы заказывать для гостей местную прессу. Представьте себе приятное удивление человека, увидевшего в своем номере свежие газеты, выходящие в его родном городе.

Кроме того, Хитц создал специальный файл для 3000 регулярно созываемых съездов и конференций. Пользуясь этой базой данных, он рассылал в свои отели еженедельные бюллетени ожидаемых массовых мероприятий. В городах, в которых у него бы-

25

ли гостиницы, он поддерживал прямую связь с местными отделениями профсоюзов и помогал им убеждать представителей в коридорах власти, что мероприятия подобного рода целесообразно проводить именно в их городах. Он открыл три специальных учреждения, изучающих национальный рынок индустрии гостеприимства, и имел двух советников по этим вопросам.

Хитц был гением в вопросах сбытовой политики гостиничных услуг. Внутреннюю радиосеть он использовал так, как в наши дни администрация отелей использует для собственной рекламы канал кабельного телевидения. Утром, днем и вечером его постояльцы могли услышать по радио объявления, рекламирующие вечерние увеселительные программы, а также блюда, которые подают в их ресторане на завтрак и обед. В ресторанах он ввел специальную должность «расхваливателя» фирменного блюда, процесс приготовления которого был поставлен на поток и потому по карману любому гостю. Гости оценивали хорошее блюдо, а Хитц получал хорошую прибыль. Этот пример иллюстрирует его философию: дай гостю нечто ценное, убеди его в ценности этого — и в ответ получишь бойкую продажу своего товара.

Как и Статлер, Хитц понимал, до какой степени важно, чтобы ваши служащие были довольны. Он не только материально поощрял хорошую работу, но и посылал подарки всем своим служащим, когда у них рождались дети, и разрабатывал программы повышения квалификации. Он учредил специальный клуб для своих служащих со стажем 5 и более лет. Его члены имели привилегию обращаться непосредственно к генеральному директору, если им грозило увольнение.

Цезарь Ритц (1850–1918)

Гостиничная индустрия знала много личностей, внесших значительный вклад в ее рост и развитие. В этом ряду и имя Цезаря Ритца.

Цезарь Ритц – легендарная личность своего времени. Как и многие другие пионеры гостиничной индустрии, он начал с самого низа и ценой упорного труда поднялся к высотам профессии, довольно быстро осваивая секреты гостиничного бизнеса. Свою

26

карьеру он начал в 15 лет в качестве ученика управляющего гостиницы. Уже в 19 лет он сам управлял одним из парижских ресторанчиков, но почему-то вдруг оставил эту работу и устроился помощником официанта в знаменитый ресторан Voisin. Там он освоил искусство угождать вкусам богатых и знаменитых. Очень скоро он помнил все о постоянных посетителях (что они любят и что не любят), и они всегда настаивали, чтобы именно он их обслуживал.

В22 года Ритц становится управляющим Grand National Hotel

вЛюцерне (Швейцария), ставшей благодаря ему одной из самых популярных гостиниц города. Обаяние и изобретательность Ритца позволили ему быстро привлечь самую избранную клиентуру. После одиннадцати лет успешной работы он рискнул принять соблазнительное предложение — в только что открывшийся Savoy Hotel в Лондоне, дела которого пока шли не очень хорошо. Так 38-летний Цезарь Ритц стал управляющим одного из самых знаменитых фешенебельных отелей в мире.

И снова его обаяние и способности произвели должное впечатление на публику. Прежде всего, он сделал свой отель центром культурной жизни высшего общества. Вместе с Агюстом Эскофье, его шеф-поваром, он создал коллектив, умеющий готовить самые изысканные европейские блюда, а также самую изысканную атмосферу в ресторане, соответствующую этим блюдам. Он ввел традицию, согласно которой посетители приходили только в вечерних нарядах, приглашал в ресторан лучшие инструментальные оркестры и вообще не жалел средств на различные спецэффекты. Однажды он устроил вокруг плавучего ресторана настоящую Венецию – с гондолами и гондольерами, которые пели неаполитанские песни.

Швейцарец Ритц и американец Статлер были фанатиками гостиничного бизнеса. Они обращали внимание на самые незначительные детали. Так, Ритц долго экспериментировал с освещением в ресторане отеля, добиваясь того, чтобы драгоценности на дамах «заиграли» (при этом в качестве манекена он использовал свою жену).

Ритц считал умение общаться с публикой самым необходимым качеством управляющего. Его внимательность к людям и их

27

желаниям подняли искусство менеджера на новую ступень. И до сих пор имя Ритца — синоним элегантности и изысканности в гостиничном бизнесе. Он отдавался работе целиком, не жалея сил, и в 52-летнем возрасте перенес сильнейший нервный срыв, от которого уже не смог оправиться.

Уиллард Марриотт (1900–1985)

Марриотт глубоко верил в себя, свою страну. Родившийся в семье скотовода на одном из ранчо Среднего Запада, он до конца своих дней сохранил в себе черты старомодного американского предпринимателя: общительного, не лишенного азарта, обладающего чувством разумного риска и верящего в то, что каждый может добиться многого благодаря напряженному труду. Его отношение к делу можно было охарактеризовать двумя словами: «все выше». Марриотт был человеком, который верил в простоту вещей, в основные принципы и истины, которые служили ему опорой в труде и вере.

«Если мы сталкиваемся с трудностями и преодолеваем их, мы укрепляем свой характер и придаем ему такие качества, которые приносят успех». Вот как о нем отзывались те, кто был с ним рядом долгие годы:

«Билл был полон противоречий, одновременно мягкий и тяжелый по характеру; фанатично религиозный и в то же время любящий повеселиться; требовательный и терпимый; наполовину пессимист, наполовину оптимист; скупой и щедрый. Он был таким, как большинство окружающих нас людей. Единственное, чего он добивался от семьи, служащих и друзей – совершенства. Он не знал, что такое лень, нечистоплотность, нечестность, иждивенчество и безделье.

Непоколебимую веру в свои идеалы Билл пронес через всю свою жизнь. Он верил больше в дела, чем в слова, не навязывая никому свои убеждения. Искренняя вера в Бога, друзей, семью и страну были его главными жизненными принципами.

Очень много было им сделано для достижения экономического успеха. Принятые им решения были результатом внутреннего спора с теми, чье мнение он всесторонне изучал, прежде чем принять решение. Ни одного решения он не принял необдуманно,

28

впопыхах, без всестороннего расчета. В каждое дело он вкладывал свой труд, разрешая многие из проблем с потрясающим всех деловым размахом.

Одним из качеств, снискавших всеобщее уважение друзей, старых и новых, является присущая ему от природы покорность. Будучи довольно богатым, он рассматривал себя не как полноценного хозяина своих богатств, а скорее как управляющего. Сомнительно, чтобы он когда-нибудь считал себя богатым. Но богат он был своим духом, верой, честностью и, главное, своими единомышленниками».

Уиллард Марриотт умел ценить своих служащих и относился к ним как к членам своей семьи. Он навещал их, если они болели, помогал им, если они попадали в беду, и всегда выслушивал их, если они обращались к нему с просьбами. Он не жалел своего личного времени, чтобы убедить своих служащих в том, что они ему дороги. Заходя в свои рестораны, он здоровался с каждым из них за руку. Будучи уже президентом компании Marriott, он вспоминал, как его отец имел в штате служащего, единственной обязанностью которого было следить за тем, чтобы все работники ресторана были довольны своей работой, и чтобы с ними обращались так, как они того заслуживают. О нем говорили, что он был внимательнее к посудомойкам, чем к членам правления.

Дж. Уиллард Марриотт ценил хорошее местоположение своих заведений. Часто он строил рестораны поближе к мостам, справедливо считая, что транспортные потоки могут менять свое "русло", но мосты вряд ли кто решит сносить. Марриотт славился своим умением анализировать ситуацию и выбирать правильное направление. Он понял важность автомобиля еще в 20-е годы и свой первый ресторан ориентировал на автомобилистов.

В 1957 году Марриотт открыл первую гостиницу. Благодаря успеху и все более положительному имиджу компании Марриотт в 1967 году изменил ее название на Marriott Corporation. В данный момент корпорация Marriott International имеет более чем 2600 гостиниц на 425900 номеров средств размещения, расположенных в США и 65 других странах мира.

29

Все отели сети отличаются неизменным сервисом, который базируется на четком взаимодействии всех структур и поддерживается жестким контролем со стороны головного офиса.

Учитывая различные группы клиентов, их материальные возможности, сеть разрабатывает различные брэнды, увеличивая объемы обслуживания: Marriott Hotels and Resorts – отели с полным набором услуг, управляются через франшизу или самостоя-

тельно. Renaissance Hotels and Resorts – отели предоставляют полный набор услуг средств размещения для бизнес-туристов, отдыхающих. Marriott Conference Centers – полносервисные отели для проведения конференций и встреч. Countyard by Marriott – подразделение компании, отвечающее за сеть отелей с относительно низкой ценой. Fairfield Inn by Marriott – подразделение компании, отвечающее за сеть отелей экономичного класса. SpringHill Suites – подразделение компании, отвечающее за сеть отелей среднего, высшего класса, направленные на обслуживание бизнес -туристов и отдыхающих, в особенности женщин и детей. Residence Inn by Marriott – лидер в сегменте отелей с длительным проживанием. TownePlace Suites – подразделение компании, отвечающее за сеть отелей с относительно низкой ценой с длительным проживанием гостей. Marriott ExecuStay – подразделение компании предоставляет средства размещения на 1 месяц и больше. Marriott Executive Apartments – подразделение компании,

предоставляющее размещение деловым туристам на срок от 30

дней. Marriott Vacation Club International – система таймшера.

Гость может купить неделю отдыха в отеле этого класса. Система включает 38 эксклюзивных курортов. Ritz-Cariton – ведущий гостиничный брэнд в сегменте отелей класса люкс.

«Мы стремимся стать лучшей компанией в отраслях проживания и услуг в мире за счет того, что добиваемся от своих сотрудников предоставления нашим клиентам максимально возможных услуг, в результате чего в выигрыше остаются наши ак-

ционеры», – заявление о миссии Marriott International.

30