109
Для того чтобы добиться результатов, большинство менеджеров должно объединиться с другими, используя их умения. Когда руководителю не удаётся превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, её работа обычно сопровождается трудностями или не даёт отдачи. Когда не создаются благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, мы говорим, что менеджера ограничивает низкое умение сформировать группу.
6.Управленческие нововведения
6.1.Политика стимулирования инновативности и творчества служащих в корпорации ЗМ
«Всемерное удовлетворение потребностей клиентов через предложение им новых технологий и услуг».
«Minnesota Mining & Manufacturing Company» (3М) является одной из круп-
нейших американских компаний и имеет почти столетнюю историю. 3М производит абразивные материалы, самоклеящиеся плёнки и ленты, перевязочные материалы и одноразовое бельё, проекторы, канцтовары и световозвращающие материалы. Ассортимент продукции отличается большим разнообразием. Компания использует стратегию глубокой дифференциации и действует во многих рыночных сегментах. Это продукция и для дома, и для офиса, и для промышленности. Фирма действует на различных географических рынках. Штаб-квартира компании находится в Сент-Поле – столице Миннесоты.
В получасе езды от Сент-Пола высятся ряды одинаковых корпусов из розового кирпича, разбит парк с беговыми дорожками и озером, где плавают утки. В зале одного из корпусов развешаны постеры. Вот багровый закат и парящий над горами американский орёл, ниже крупным шрифтом набрано «ЦЕЛЬ» и поменьше: «Кто видит цель, добьется успеха». Ещё один постер: байдарка, дружный взмах вёсел на фоне восхода. Это про слаженную «команду», которая позволяет добиться «цели».
Сотрудник 3М получает интересную работу, стабильную и высокую зарплату (доход менеджера среднего звена составляет 200 тыс. дол. в год), медицинскую страховку, крупную пенсию. Компания постоянно организовывает бесплатные курсы повышения квалификации и активно продвигает служащих вверх по карьерной лестнице.
Миссия компании 3М сформулирована так: «Всемерно удовлетворять по-
110
требности клиентов, предлагая им новые технологии и услуги». Осознание миссии пронизывает всю компанию. Выступления руководителей всех уровней управления начинаются с озвучивания миссии.
Смысл деятельности 3М в том, чтобы создавать новые продукты и новые услуги, необходимые клиентам. Глобальная стратегия компании ориентирована на то, чтобы адаптировать новые идеи и изобретения для максимального количества сегментов рынка.
Исследования нужд потребителей здесь ведутся одновременно на нескольких уровнях управления и в различных горизонтальных подразделениях. Линейные руководители общаются с руководством заказчика; отделы НИОКР тесно связаны с комитетами по стратегическому планированию и финансовыми службами; службы логистики имеют прямые контакты со складами покупателей и т.д. Тесный контакт с потребителями помогает 3М постоянно дорабатывать и улучшать свою продукцию. Клиенты компании являются одним из основных источников новых идей.
Теперь уже трудно сказать, кому пришла в голову мысль сделать «автобусную обёртку» – оклеивать автобус плёнкой, прозрачной только изнутри, а с внешней стороны наносить на неё рекламу. Идея была плодом совместного творчества клиента, рекламного агентства и 3М. Компании осталось только изобрести такую плёнку.
Компания 3М является одним из крупнейших изобретателей в мире. Хотя многие изобретения здесь были сделаны спонтанно, подавляющее большинство новых товаров и услуг появилось в результате чётко спланированных проектов.
Для достижения высокой инновативности руководство компании разработало
уникальную систему поощрения новаторства у служащих. В основе кадровой политики 3М лежит принцип Вильяма Макнайта, руководившего компанией в 1940-х годах. «Найдите правильных людей и оставьте их в покое. Они всё сделают сами», – говорил основоположник 3М. «Философия Макнайта» подразумевает соблюдение следующих принципов управления:
по мере роста бизнеса важно делегировать ответственность и поощрять инициативу;
ошибки, которые могут возникнуть в этом случае, не столь значительны по сравнению с ошибками авторитарного руководства;
слишком критическое отношение к ошибкам может привести к тому, что инициатива будет утрачена.
На практике эти принципы реализуются в двух правилах. Первое состоит в том, что компания использует различные методики оценки инновационности
111
для служащих и для менеджеров. Методика для служащих более лояльна и поощряет даже неудачные идеи, ставя во главу угла само желание людей к творчеству и новаторству.
Второе правило – «правило 15 %» – заключается в том, что все сотрудники компании имеют право тратить 15 % своего рабочего времени на собственные исследования в любой области. Создан специальный венчурный фонд, выдающий гранты на такие проекты.
Первоначально линейные руководители рассматривают все идеи. По мере возрастания стоимости исследований для оценки их потенциала привлекаются эксперты из других функциональных подразделений компании. Маркетологи, финансисты и другие специалисты проводят независимую экспертизу и отсеивают примерно 20 % проектов. Далее цикл повторяется, и в результате остаются наиболее перспективные проекты, которые не всегда доходят до рыночной стадии, однако создают инновационную стратегическую базу компании и могут быть востребованы через несколько лет. Конечно, в оценке эффективности новых идей случаются ошибки, но компания не боится их признавать. В 1985 г. руководитель группы по разработке нового волокна Ливио Де Симоне столкнулся с решением высшего руководства компании о закрытии данного направления. Рынок текстиля казался неперспективным с маркетинговой точки зрения. Однако, используя правило 15 %, группа сумела завершить проект, и через большой промежуток времени на рынок была выведена новинка Thinsulate – непромокаемая, непродуваемая, но мягкая и пропускающая воздух ткань, используемая во многих отраслях. Новинка имела большой успех, Ливио Де Симоне через несколько лет стал председателем совета директоров компании 3М.
Сейчас в составе 3М 40 дивизиональных подразделений, занятых в 60 различных сферах бизнеса. В соответствии с миссией компании достигнута высокая степень децентрализации, и дивизиональные руководители имеют полную свободу в принятии управленческих решений в рамках своей области функционирования. Здесь самостоятельно принимаются решения о направлении и объёме исследований, о количестве занятых в проектах и о формах оплаты труда, о необходимых инвестициях в оборудование, о сбытовой политике и даже о расширении производства, которое финансируется из центра.
Важно при этом, что разработанными в различных подразделениях технологиями владеет компания в целом. Это позволяет использовать принцип технологического синергизма (экономии на разработке новых технологий) и использовать технологии во многих дивизионах одновременно. Структура компании построена по продукто-
112
вому принципу, где производство и сбыт определённого продукта осуществляются одним подразделением, которому полностью делегированы маркетинговые функции. Единственная сфера, где 3М не является новатором, – это финансы. У компании нетипично низкое соотношение заёмных и собственных средств, а акции растут медленнее, чем в среднем в данной отрасли. Однако дивиденды компания выплачивает стабильно, что соответствует её миссии: «Одинаково высокая ответственность как перед клиентами, так и перед акционерами».
ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ
1.Назовите признаки инновационности компании 3М.
2.Каковы источники новых идей в компании 3М?
3.Является ли инновационная деятельность компании спонтанной?
4.Сформулируйте принципы политики стимулирования новаторства сотрудников компании.
5.Назовите основные управленческие нововведения компании ЗМ.
6.2. Управленческие инновации в компании «IDEO»
Эталон инновационной деятельности
Журнал «Fast Company» называет «IDEO» «самой титулованной в мире фирмой дизайна новых продуктов». Калифорнийская фирма по заказам фирм со всего мира создала дизайн более 5 тыс. различных продуктов, включая первую компьютерную мышку для «Apple», ноутбук для «NEC», Palm V для «Palm», и прочие самые разнообразные продукты от детских зубных щёток и рыболовных наборов до специальных пластиковых бутылок для велосипедистов и раздвигаемой офисной мебели. В США «IDEO» стала символом инноваций, а Дэвид Келли, основатель «IDEO», по результатам экспертного голосования был объявлен журналом «Esquire» одним из «20 наиболее важных людей 21-го века».
Как фирме удаётся создавать инновационные продукты так эффективно, легко и вдохновенно? Крупнейшие компании из разных частей земного шара стараются научиться у «IDEO» созданию корпоративной атмосферы, которая вдохновляет сотрудников на непрерывные инновации. Многие фирмы отправляют группы своих топ-менеджеров в «IDEO» на несколько недель, чтобы те, окунувшись в творческую атмосферу компании, смогли создать и на своей фирме нечто подобное. Постепенно обучение созданию инновационных организаций и вдохновляющей корпоративной культуры стало приносить IDEO даже больше
113
дохода, чем дизайн новых продуктов.
Сегодня у «IDEO» есть филиалы по всему миру и бизнес фирмы быстро растёт. В числе клиентов «IDEO» есть крупные российские компании.
Мудрый хаос и анархичное управление
Когда Дэвид Келли создал «IDEO», он был твёрдо настроен на то, чтобы не структурировать фирму по примеру крупных корпораций и не устанавливать внутрикорпоративную управленческую иерархию. Его главной целью было создать среду, в которой сотрудники имели бы полную свободу творчества и получали от этого удовольствие.
Келли использует в основном анархичные методы управления, позволяя сотрудникам быть своими собственными начальниками. В «IDEO» нет жёсткой корпоративной и менеджерской структуры. Сотрудников приглашают на собрания, а не приказывают на них прийти. Сотрудники сами выбирают, где и с кем они хотят работать, и могут свободно сказать руководителю фирмы, что они думают о его идеях. Но в этом-то хаосе и родились очень многие известные и вызывающие восхищение продукты.
Развитие фантазии и творческих мускулов у сотрудников
Хотя у «IDEO» нет недостатка заказов со всего мира на дизайн новых продуктов, компания создала у себя атмосферу творческого хаоса и постоянно осуществляет «концептуальные» проекты. У этих проектов нет заказчиков, но в них сотрудники и не должны ограничивать свою фантазию ни бюджетом, ни технологиями, ни временными ресурсами.
Одним из таких проектов, например, был проект «Шоколадная фантазия», где сотрудникам предлагалось изобретать всё, что угодно, лишь бы это было из шоколада. Завершение проекта весело праздновалось. Всё это позволяет «IDEO» сохранять творческие мастерство и эластичность мозгов своих сотрудников на необычайно высоком уровне.
Система горячих студий и горячих команд
Организационная структура в «IDEO» очень плоская. Разумеется, есть люди, имеющие горячее желание быть лидерами команд, но компания стремилась создать такую среду, в которой горячие команды формируются сами по себе. И тогда, по подобию Голливуда, «IDEO» создала систему горячих команд, быстро образующихся вокруг новых проектов и направлений деятельности. Когда «IDEO» получает новый заказ на разработку инновационного продукта, проект отдается той команде, которую он сильнее вдохновляет.
В дизайнерских компаниях редко бывает свыше 100 сотрудников, потому что
114
талант, не находя достаточного для цветения пространства, обычно отпочковывается и создает своё направление. Когда компания разрослась, Дэвид Келли, генеральный директор «IDEO», понял, что у него больше нет возможности находиться в тесном контакте со всеми сотрудниками фирмы так же, как и вникать в личные потребности каждого сотрудника. Едва штат компании приблизился к отметке 100, Дэвид совершил новую революцию в управлении организацией. Он полностью расчистил поле для новых всходов, назначил нескольких лучших сотрудников лидерами студии и дал каждому возможность представить свою программу потенциальным членам студии. Ни один из сотрудников «IDEO» не был изначально приписан к какой-либо студии. Процедура отбора была изменена «с точностью до наоборот». Не лидеры студий отбирали себе в команду игроков, а игроки выбирали себе наиболее подходящих лидеров команды.
На общем собрании сотрудников компании каждый лидер студии описал вид работ, которым он хочет заняться, что в его подходе к созданию новых продуктов увлекательно и какие вызовы он бросает креативности команды. После презентации каждый сотрудник сообщил Дэвиду о своём выборе. Что удивительно, в «IDEO» смогли адаптировать размеры студий таким образом, все пожелания первого приоритета были удовлетворены. В каждой группе было от 10 до 20 человек. Через пару лет этот опыт был повторён.
Каждому сотруднику был предоставлен шанс сменить студию. И опыт оказался успешным. «IDEO» не только продолжила свой быстрый рост, но и создала новую систему горячих команд, обладающих уникальными способностями.
Система горячих студий «IDEO» является самым большим устойчивым конкурентным преимуществом компании. Горячая команда существует и действует в течение определённого времени. Игроки могут менять команды и студии по своему усмотрению, что многие часто и делают. Если кого-то душа начинает тянуть в другую студию, такой переход поощряется. Лидер каждой студии ответственен за её прибыльность. Это подобно управлению малым бизнесом. У сотрудников также есть возможность стать лидером в какой-то дисциплине и следить за применением лучших достижений в этой области во всех студиях компании.
ВОПРОСЫ
1. Почему Дэвид Келли отказался от иерархической организационной струк-
115
туры в «IDEO»?
2.Что позволило Дэвиду Келли достичь полной свободы творчества сотрудников?
3.Какие недостатки присущи системе «горячих студий»?
4.Почему система «горячих студий» прижилась в «IDEO»?
5.Какие препятствия могут возникнуть у фирмы, стремящейся повторить опыт «IDEO»?
6.3.Управленческие нововведения компании «Best buy»
Компания «Best Buy», специализирующаяся на розничной торговле электронной аппаратурой, предоставила сотрудникам своего головного офиса право самим решать, где и когда они будут выполнять свою работу. Такая система по-
лучила название ROWE (Results-Only Work Environment). Её цель – изменение самого понятия работы и рабочего места, а также устранение прямой зависимости между временем, проводимым в офисе, и оценкой эффективности труда. В системе ROWE отрицается большинство правил, ограничений и критериев, принятых на предприятиях с традиционной организацией труда.
С чистого листа
Раньше, когда менеджер по работе с персоналом «Best Buy» Стив Ханс работал в обычном офисе обычной компании, ему часто приходилось коротать время на длинных и непродуктивных собраниях, мечтая о поездке на охоту или рыбалку. Но в марте 2005 г. он устроился в «Best Buy» и начал вести активный образ жизни. Теперь, участвуя в телеконференциях с коллегами или клиентами компании, Стив Ханс может звонить с мобильного телефона прямо из лодки на озере. В «Best Buy» он сам устанавливает для себя график и трудится там, где ему удобно, будь то офис или кофейня, и в те часы, которые он сам выбирает.
Инновации в компании
Работая по системе ROWE, сотрудники сами решают, как, когда и где они трудятся. От штатных сотрудников требуется лишь отводить на выполнение профессиональных обязанностей определённое время. Присутствие на совещаниях, как правило, не обязательно. Непосредственные руководители больше не делают замечаний тем, кто слишком долго задерживается с обеденного перерыва или отлучается с работы, чтобы встретить ребёнка из школы. Единственным мерилом продуктивности сотрудников теперь стало то, насколько успешно они справляются со своими обязанностями.
116
«В стандартной корпоративной рабочей среде приходится всё время демонстрировать видимое усердие, потому что именно так вы показываете свою лояльность организации и вовлечённость в решение её задач, − утверждает Ханс. − Это постепенно превращается в самоцель и подменяет реальную деятельность. С внедрением ROWE все эти мелкие ухищрения, к которым мы привыкли, теряют смысл, ибо становится важна только сама работа и её результат».
Эффективность в цифрах
С тех пор как в 2002 г. компания «Best Buy» начала реализовывать ROWE, уже 2 400 её работников, или 60 % всего персонала головного офиса, перешли на новую систему организации труда. Эксперты высоко оценили эффективность ROWE. Сотрудники подразделений, принимающих участие в эксперименте, демонстрируют большую лояльность к компании по сравнению с остальными, они сильнее сосредоточены на результатах работы и полны энтузиазма. Кроме того, многие из них отмечают улучшение психологического климата в своих семьях.
Более существенно, с точки зрения бизнеса, то, что имеется заметная финансовая отдача. Стоимость внедрения ROWE на каждого сотрудника «Best Buy» составляет 102 тыс. дол. США, а в подразделениях-участниках этой программы количество увольнений по собственному желанию оказалось на 3,2 % ниже, чем в других командах. Таким образом, по подсчётам консультантов «CultureRx», когда весь головной офис со штатом 4000 человек полностью перейдёт на систему ROWE, компания будет ежегодно экономить 13 млн дол. США на замещении уволившихся сотрудников, обучении новых и т. д. Кроме того, производительность труда с применением данной системы повышается в среднем на 35
%.
Гибкость и ответственность
Сегодня всё больше предприятий начинают экспериментировать с гибкой организацией труда. По данным нью-йоркского Института семьи и работы (Families and Work Institute), в США 43 % персонала компаний имеют скользящий график рабочего дня, начало и конец которого можно сдвигать в определённом интервале времени, соблюдая при этом установленную продолжительность рабочей недели. По сравнению с 1992 г. этот показатель увеличился на 29 %. Среди участников исследований 9 % хотя бы часть времени работают дома, а не в офисе, а 79 % желают иметь более гибкие условия труда, однако не хотели бы, чтобы такой подход повредил их карьере.
По мнению президента Института семьи и работы Эллен Галински, в отно-
117
шении гибкой организации труда компания «Best Buy» пошла дальше всех в современном деловом мире.
Результаты, а не видимость
Переход от традиционной офисной культуры к ROWE не всегда оказывается безболезненным, считает Джефф Джонсон, директор по персоналу компании «Best Buy». «В любой организации есть два типа менеджеров: одни открыты для всего нового и легко приспосабливаются, другие очень некомфортно чувствуют себя при любых переменах и хотели бы всё оставить как есть».
В любом случае, для внедрения ROWE необходимо, чтобы руководители подразделений разделяли новую идею. По этой причине «Best Buy» не пытается реорганизовать всю компанию целиком, а даёт возможность отдельным департаментам и даже группам сотрудников внутри департамента постепенно приспособиться к новым условиям.
Процесс перехода занимает в среднем около шести месяцев. Первый этап – подготовка руководителей, дающая им новое представление о работе. «Вы можете затратить большие деньги на оснащение всех сотрудников ноутбуками и мобильными телефонами, − говорит Ресслер. − Но если вы как начальник не желаете расстаться со старыми представлениями о работе, все будут знать, что главное условие получения благоприятных отзывов и продвижения по службе – это ежедневное присутствие в офисе, и ни у кого не будет стимула стремиться к чему-то ещё». Тренер также проводит аудит офисной культуры отдела или группы, чтобы понять, насколько эффективно сотрудники функционируют в прежней среде, и впоследствии оценить результаты перехода на ROWE.
Второй этап – это подготовка персонала. Сотрудники участвуют в ролевых играх и семинарах, где учатся избегать или смягчать эффект негативных высказываний, содержащих оценку, обвинение и вызывающих стресс на рабочем месте. Типичный пример: «Уже десять часов, а вы только что пришли? Хорошо устроились! Хотел бы я быть на вашем месте!» Подобные фразы записываются на бумаге и демонстративно выбрасываются в мусорную корзину. Далее следует этап «культурной перестройки»: во всех деталях обсуждается, как работает гибкая организация труда, например, как использовать электронную или голосовую почту и конференц-связь, чтобы местонахождение работника нисколько не влияло на конечный результат.
Затем группа переходит к «практике» и пробует применять ROWE в течение 6 недель. «Это самый сложный этап, − говорит Ресслер. − Люди делают «глубокий вдох» и совершают то, о чём раньше не могли и помыслить, например,