34

действий и решений, а для этого следует активно повышать свой деловой уровень, не переоценивая себя, но и не умаляя достоинств.

19 – 32 балла. Вы терпеливо относитесь к критике, считаете её допустимым элементом управленческой жизни, не переоценивая, однако, её значения. Ваше поведение в роли критикуемого и критикующего можно охарактеризовать как «контролируемую эмоциональность»: вы редко «выходите из себя». В то же время вам не чуждо чувство обиды, желание «насолить» критикам, оправдать свои ошибки.

33 – 46 баллов. Вы по-деловому относитесь к критике, достаточно спокойно её воспринимаете, мужественно и открыто признаёте свои ошибки. Изредка вас посещает чувство досады на критику, однако вы не перебарщиваете, не стараетесь оправдаться, сваливая вину на других. Хорошее знание своего дела, уверенность в том, что вы на своём месте, позволяет вам не заботиться о личном авторитете, а помнить лишь о пользе дела.

3. Функции и принципы менеджмента. Основы менеджмента

3.1. Принципы менеджмента

Каким принципам управления соответствуют следующие пословицы (за основу возьмите принципы Эмерсона и Файоля):

1. Всем сёстрам по серьгам.

2. Всему своё время.

3.Всяк сверчок знай свой шесток.

4.Два медведя в одной берлоге не живут.

5.Дорога ложка к обеду.

6.За двумя зайцами погонишься – ни одного не поймаешь.

7.Не зная броду, не суйся в воду.

8.Не подмажешь – не поедешь.

9.Один в поле не воин.

10. Поперёк батьки в пекло не суйся.

11. Под лежачий камень вода не течёт.

12.Старый друг лучше новых двух.

13.На охоту ехать – собак кормить.

14. Любишь кататься − люби и саночки возить.

15. Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать.

35

16.Дурная голова ногам покоя не даёт.

17.Один за всех, все за одного.

18.Попытка не пытка, а спрос не беда.

19.Семь раз отмерь, один раз отрежь.

20.Овёс за лошадью не ходит.

21.Сам кашу заварил, сам и расхлёбывай.

22.Семеро одного не ждут.

23.Сказано – сделано.

24.Соловья баснями не кормят.

25.Час упустишь − годом не наверстаешь.

26.Уговор дороже денег.

27.Кому поп, кому попадья, кому попова дочка.

28.Чужую беду руками разведу, а к своей ума не приложу.

3.2.Стратегическое планирование

Бизнес-портфель фирмы «Ренди» на рынке чая

Провести портфельный анализ, построив матрицу BCG. Для этого в таблице 3.1 приведена структура бизнес-портфеля фирмы «Ренди».

Таблица 3.1 – Структура бизнес-портфеля фирмы «Ренди»

портфель фирмы «Ренди» и дать рекомендации по его совершенствованию.

36

3.3. Пригласительный билет

Наташа Васильева, пятикурсница, обучающаяся по специальности «Менеджмент», устроилась на преддипломную практику на небольшое полиграфическое предприятие, специализирующееся на производстве этикеточной продукции,

ООО «Альфа». Александр Михайлович, директор, он же основатель и единственный собственник компании, поставил ей задачу «разобраться в одной проблеме и придумать что-нибудь интересное». Проблема, по словам директора, заключалась в том, что сотрудники «начали лениться и не хотят делать то, что надо». Он пояснил Наташе, что уже в течение двух лет пытается развить новое, перспективное, по его мнению, направление деятельности – производство акцидентной продукции (рекламных листовок, информационных буклетов, брошюр, календарей, пригласительных билетов и т.д.), но финансовые результаты нового направления на сегодняшний момент его категорически не устраивают. Директор предложил Наташе изучить ситуацию изнутри: собирать информацию для диплома и одновременно поработать менеджером по продажам, так как недавно уволились два менеджера отдела продаж, которые не проработали в компании и месяца.

Когда Наташа начала работать в отделе продаж, она быстро освоила несложные правила документооборота и проведения экономических расчётов по заказу. Гораздо более трудным для неё оказалось общение со специалистамипроизводственниками: специфическая терминология, с использованием которой они непринужденно обсуждали разные вопросы, такие выражения, как тиснение фольгой, рельефное тиснение, конгревное тиснение, ламинирование, лакирование полное, лакирование выборочное, вырубка по сложному контуру, флексография, отрисовка, цветоделение, цветокоррекция, Pre-press, были ей непонятны. Когда она пыталась выяснить значение терминов у специалистов производственного отдела, они отмахивались от неё. В конце концов, она попросила директора объяснить ей особенности технологического процесса. Александр Михайлович отвёл Наташу к директору по производству, и тот устроил ей получасовую экскурсию по цеху, выдал каталоги образцов продукции, видов обработки и образцов бумаги и велел диспетчеру и дизайнеру помогать Наташе.

Ещё одной неожиданной сложностью для Наташи стало «врастание в коллектив». Она всегда считала себя достаточно коммуникабельным человеком, нормально уживалась с разными соседями в общежитии и успешно общалась с клиентами, коллегами и руководителями во время подработки промоутером. Здесь же у неё было ощущение, что она лишняя и мешает всем своим присутствием и

37

своими вопросами. Как она поняла, управленческий костяк организации сложился давно на основе семейных и дружеских связей: главный бухгалтер – жена директора, замдиректора по снабжению – его одногруппник по политехническому институту, клиент-менеджер по этикеточной продукции – давняя подруга главного бухгалтера. Директор по производству, однако, был опытным специалистом с профильным образованием, его и диспетчера Александр Михайлович лет десять назад переманил с крупного государственного полиграфического комбината.

Первую неделю работы Наташа безрезультатно «сидела на телефоне» и обзванивала всех клиентов из базы предприятия и компании из телефонных справочников, предлагая новые виды продукции. Она уже почти отчаялась, когда Александр Михайлович привёл в отдел продаж маркетолога известной пивоваренной компании, клиента «Альфы» по этикеточной продукции. Компания собиралась масштабно отмечать свой юбилей, и ей требовалось большое количество сувенирной продукции, специальных этикеток, а ещё две тысячи пригласительных билетов на праздничный концерт с участием российских звезд первой величины.

Наташа очень волновалась, но достаточно оперативно согласовала с клиентом по имеющимся у неё каталогам тип бумаги, тип обработки, качество печати. По срокам и стоимости изготовления заказа клиент уже договорился с директором. Сроки были напряжёнными, но дизайн билетов был заранее подготовлен специалистами клиента, и это обрадовало Наташу, поскольку она знала, что дизайнеры «Альфы» постоянно ссылаются на сильную загруженность и затягивают выполнение дизайн-проектов. Но дальше всё пошло не так гладко.

Когда Наташа с согласованным заказом обратилась в отдел производства, выяснилось, что нужной бумаги нет, заместитель директора по снабжению сказал, что этот тип бумаги надо заказывать за две недели в другом городе, но на складе есть другая, «очень похожая». Оператор компьютерной вёрстки, глянув на ди- зайн-проект клиента, сказал, что дизайн сложный, но его обработка – цветоделение, цветокоррекция – «минутное дело», только сейчас ему некогда заниматься этой работой, а «вообще, эта акцидентка – овчинка, которая выделки не стоит». Диспетчер, посмотрев график загрузки печатных машин на ближайшее время, заявил Наташе, что оборудование занято плановым производством этикетки, и делать «эту ерунду», то есть пригласительные билеты, некогда. Наташа позвонила директору, который уехал в командировку, и попыталась объяснить ситуацию. Директор в этот момент вёл переговоры в Германии о приобретении нового оборудования и велел Наташе «разбираться самой» и передать диспетчеру, что пригласительные билеты «надо сделать». Диспетчер в ответ на переданные

38

Наташей слова директора недовольно сказал: «Всё как обычно, вечно Михалыч наобещает, а народу опять сверхурочно работать придётся».

И вот теперь Наташа смотрела на упаковки отпечатанных ночью пригласительных билетов на концерт и не знала, что же ей делать. Только что из отдела продаж ушёл чрезвычайно раздражённый представитель клиента, который отказался принимать и оплачивать заказ, мотивируя это тем, что на логотипе компании не выдержаны фирменные цвета, качество бумаги не соответствует согласованному, сами билеты разрезаны и сложены некачественно, а точнее, просто криво. Самое плохое, что все предъявленные претензии были правдой, а директор находился вне зоны доступа...

Из истории компании «Альфа»

Типография «Альфа» была основана в 1991 г. и начинала свою деятельность как малое предприятие, производящее бланочную продукцию.

Отсутствие конкурентов в регионе позволило предприятию быстро занять уверенную позицию на рынке полиграфии в городе К.

Используя высокую долю ручного труда на этапе набора и вёрстки, а также недорогую печатную технику с ручной подачей печатного листа, фирма «Альфа» успешно конкурировала с крупными государственными предприятиями.

Начиная с 1992 г. на российском рынке появилась копировальная техника. Предприятия, нуждающиеся в больших количествах бланочной продукции, стали приобретать эту технику, что привело к постепенному снижению потребности в ней.

Одновременно с этим производители винно-водочной и безалкогольной продукции стали расширять ассортимент и менять стандартный дизайн этикеток напитков на свой собственный. В 1993 г. компания приобрела в Германии подержанное оборудование и вышла на рынок этикеточной продукции.

Бурно развивающийся рынок пищевой промышленности, отсутствие жёсткой конкуренции, старые деловые контакты и энергия руководителя явились основой уверенного положения на рынке этикетки и быстрого развития фирмы «Альфа».

В период с 1994 г. по 1998 г. на рынке полиграфии в регионе появилось несколько сильных конкурентов. Несмотря на продолжающийся рост спроса на этикеточную продукцию, рынок этикетки постепенно был разделён между несколькими компаниями. Обострилась борьба за качество продукции. С 1995 г. предприятие полностью перешло на компьютерный набор и вёрстку.

39

В 2000 г. появление потребности в фигурной этикетке, а также в этикетке с применением металлизированной фольги с объёмным тиснением стимулировало типографию «Альфа» одной из первых приобрести оборудование для послепечатной обработки этикеточной продукции.

Основными потребителями этикеточной продукции компании «Альфа» яв-

ляются производители пива, ликёроводочной продукции, безалкогольных напитков и кондитерские фабрики – ведущие компании региона.

В настоящий момент типография «Альфа» занимает 2-е место по объёму вы-

пускаемой этикеточной продукции среди типографий города К. и охватывает 45

%рынка этикетки в городе и около 15 % в регионе.

Впоследние годы на ранее бурно развивавшемся рынке этикеток наметилась тенденция к сокращению. Об этом говорят как стабилизирующиеся объёмы про-

даж типографий (в том числе и типографии «Альфа») в последние пять лет, так и намечающаяся тенденция компаний – потребителей этикетки (преимущественно,

производителей винно-водочной продукции) – перейти на этикетку, выпускае-

мую флексографским способом (самоклеющуюся).

Два года назад руководство типографии ««Альфа»» начало предпринимать шаги по освоению выпуска коробочной продукции для кондитерских фабрик и подарочной коробки для производителей напитков, а также листовой акцидент-

ной продукции (рекламных листовок, информационных буклетов, корпоратив-

ных альбомов, каталогов, брошюр, календарей, пригласительных билетов и т.д.).

Причём акцент делается на акцидентную продукцию, так как на рынке коробоч-

ной продукции в регионе есть сильные производители-конкуренты. Новые виды продукции требуют переналадки оборудования, а также материалов, отличаю-

щихся от материалов, используемых в этикеточном производстве. Доли новых видов продукции в общем объёме производства в настоящее время составляют:

коробочная продукция – 3% и акцидентная продукция – 7%.

Фрагменты отчёта о преддипломной практике Натальи Васильевой

Управленческий анализ проведён на основании данных, полученных с помо-

щью интервьюирования сотрудников организации (как менеджеров компании,

40

так и рядовых работников), анализа документов компании, а также методом

включённого наблюдения.

Таблица 3.2 – Основные показатели деятельности ООО «Альфа» за период 20хх – 20хх гг. (по данным, представленным главным бухгалтером)

Организационная структура предприятия, утверждённая директором, выгля-

дит следующим образом (рисунок 3.1).

В ходе проведённого управленческого анализа выяснилось, что в функции директора предприятия, помимо общего руководства организацией, разработки перспективных направлений деятельности, стратегического планирования дея-

тельности, входит также ряд других функций, например руководство отделом продаж, разработка и реализация мероприятий по управлению персоналом. Кро-

ме этого, большинство маркетинговых функций (поддержание связи с суще-

ствующими клиентами, установление контактов с новыми крупными клиентами,

определение и разработка ценовой политики, исследование и анализ рынка, раз-

работка и внедрение новых товаров, исследования в области новых технологий)

также осуществляются директором.

Кадровое делопроизводство ведётся главным бухгалтером.

Директор по производству возглавляет отдел производства, его заместителем является начальник отдела производства, фактически выполняющий функции диспетчера. Графики работы, обслуживания и переналадки оборудования со-

ставляются на неделю, но часто корректируются вследствие появления незапла-

нированных заказов. Сменность работы производства зависит от количества и сроков заказов.

42

В ходе управленческого анализа также было выявлено отсутствие эффективной системы стимулирования работников предприятия. Причём это прежде всего касается работников отдела продаж. Зарплата данной категории работников является сдельной (процент от суммы заказов) и не предусматривает какоголибо оклада. Менеджер по продажам, ведущий заказы постоянных клиентов по этикеточной продукции, имеет стабильно высокую заработную плату, а заработная плата клиент-менеджеров, принимаемых для работы по новым направлениям, вследствие отсутствия наработанной клиентской базы по акцидентной продукции гораздо ниже среднего по городу. Возможности карьерного роста для клиент-менеджеров в организации также отсутствуют. На работу в отдел продаж нанимаются менеджеры без специального образования и без опыта работы в данной сфере. Специальное обучение нанимаемых сотрудников не производится. В результате этой практики работники, принимаемые для продажи акцидентной продукции, фактически не соответствуют должности менеджеров по продажам как с точки зрения профессиональных навыков, так и по своим психологическим характеристикам. Кроме того, существующая система управления и психологический климат организации не способствуют эффективной адаптации работников к работе на данном предприятии. Результатом всего вышеперечисленного являются высокие показатели текучести в отделе продаж, а также низкие показатели эффективности работы клиент-менеджеров.

Задание к кейсу

1.Определите признаки текущей стадии жизненного цикла компании «Альфа» по теории И. Адизеса. Обоснуйте своё мнение примерами.

2.Охарактеризуйте внутреннюю среду и систему управления компанией «Альфа» (стратегию, структуру, организационную культуру и т.д.). Выделите сильные и слабые стороны компании.

3.Представьте, что директор компании «Альфа» решил отойти от непосредственного управления компанией, и вы приглашены на должность исполнительного директора. Разработайте основные пункты вашего плана действий.

4.Определите основные причины и возможные проявления сопротивления работников компании, предложенным вами действиям. Предложите способы его предотвращения и преодоления.

43

3.4. Управление персоналом «Этика менеджмента»

Контрольные вопросы для проверки этической культуры руководителя

Внимательно прочтите вопросы, выберите один ответ из предложенных вариантов. Избегайте ответов «не знаю» и «не уверен».

1.Как вы обычно поступаете в случаях недоброго или равнодушного отношения людей друг к другу:

1.1.Обязательно стараетесь встать на сторону обиженного.

1.2.Считаете, что людей вряд ли изменишь.

1.3.Понимаете, что это плохо, но характер не позволяет активно вмешаться.

1.4.Считаете, что воспитанием людей должна заниматься общественность.

1.5.Каждый человек должен уметь постоять сам за себя.

2.В случае конфликта с кем-либо вы прежде всего:

2.1.Пытаетесь убедить другую сторону в своей правоте.

2.2.Стараетесь найти свою собственную ошибку.

2.3.На какое-то время откладываете разрешение конфликта.

3. Что вы считаете безусловно необходимым для счастья:

3.1.Общественное признание ценности и значимости вашей личности.

3.2.Высокий уровень материальной обеспеченности.

3.3.Достижение поставленных вами общезначимых целей и всестороннее развитие своей личности.

3.4.Увеличение свободного времени для отдыха и развлечений.

3.5.Крепкое здоровье и высокий интеллект.

3.6.Везение и удачу в личных делах.

4.Какое из перечисленных качеств культурного человека вы считаете основным:

4.1.Уровень образования и способность им воспользоваться.

4.2.Стремление найти общий язык с людьми разного должностного уровня и видеть в людях их истинную ценность.

4.3.Умение уважать других людей и соблюдать общепринятые правила поведения.

4.4.Умение с достоинством вести себя в любом обществе, при любых обстоятельствах.

4.5.Вежливость в обращении со всеми людьми при всех обстоятельствах.

5.Какие качества вы бы хотели воспитать в своих детях:

5.1. Целеустремленность и пытливость.

44

5.2.Стремление к добру и справедливости.

5.3.Стремление к разностороннему развитию.

5.4.Романтизм и мечтательность.

5.5.Реалистическую оценку жизненных ситуаций.

5.6.Умение постоять за себя при любых обстоятельствах.

6.В случае совершения человеком скверного поступка вы считаете, что необходимо:

6.1.Обнародовать данный поступок.

6.2.Потребовать соответствующего наказания.

6.3.Помочь человеку понять его неправоту.

6.4.Добиться признания им своей вины.

6.5.Постараться смягчить наказание.

7.Какое из перечисленных качеств, по вашему мнению, необходимо ответственному работнику аппарата управления:

7.1.Высокий уровень профессиональной компетентности.

7.2.Высокий уровень общего развития.

7.3.Гармоничное развитие всех свойств личности – интеллектуальных, нравственных, физических и т.д.

7.4.Высокоразвитое чувство ответственности.

7.5.Заинтересованное отношение к каждому человеку.

8.Как вы считаете, в чём должен обязательно разбираться каждый человек, независимо от его профессии и должности:

8.1.В научно-технических достижениях.

8.2.В оценках житейских ситуаций.

8.3.В политике.

8.4.В искусстве общения между людьми.

8.5.В сути и смысле жизни.

9.Отметьте самую важную задачу вашей программы самовоспитания.

9.1.Повысить профессиональный уровень.

9.2.Занять активную жизненную позицию.

9.3.Сформировать определённые черты характера.

Максимальное значение – 9 баллов. Минимальное значение – 0 баллов.

Ставим по одному баллу за ответы: 1.1, 2.2, 3.3, 4.2, 5.2, 6.3, 7.5, 8.5, 9.2. За остальные ответы – 0 баллов.

45

3.5. Этика работников организации

Определите свою систему ценностей в нижеследующих ситуациях, используя такой код: совершенно согласен – СС, согласен – С, не согласен – НС, совершенно не согласен – СНС.

1.Не следует ожидать, что рабочие будут сообщать о своих ошибках руководству.

2.Бывают случаи, когда руководитель должен игнорировать требования контракта и нарушать стандарты безопасности, чтобы справиться с делом.

3.Не всегда возможно вести точную регистрацию расходов для отчётности, поэтому иногда необходимо давать примерные цифры.

4.Бывают случаи, когда нужно скрыть неблагоприятную информацию от начальства.

5.Нам следует делать так, как велят наши руководители, хотя мы можем сомневаться в правильности этих действий.

6.Иногда необходимо заняться личными делами в рабочее время.

7.Психологически иногда целесообразно задавать цель, немного превышающую норму, если это поможет стимулировать усилия работников.

8.Я бы раскрыл «желательную» дату отгрузки заказа, чтобы заполучить этот

заказ.

9.Можно пользоваться служебной линией связи для личных телефонных разговоров, когда ею не пользуется компания.

10.Руководство должно быть ориентировано на конечную цель, поэтому цель обычно оправдывает средства.

11.Если ради получения крупного контракта потребуется устройство банкета или лёгкая деформация политики компании, я дам на это разрешение.

12.Без нарушения политики компании и существующих инструкций жить невозможно.

13.Отчёты по контролю товарных запасов нужно составлять так, чтобы по полученным товарам фиксировались «нехватка», а не «излишки». (Этическая проблема здесь та же самая, что у кассы, когда кассир сдаёт меньше сдачи).

14.Использовать время от времени копировальный аппарат для личных или местных целей вполне приемлемо.

15.Унести домой то, что является собственностью компании (карандаши, бумага и т.д.), для личных нужд – приемлемая дополнительная льгота.

Оценка ответов в баллах: СНС – 0, НС – 1, С – 2, СС – 3.

46

Ключ к тесту

Если вы набрали в сумме:

0 – готовьтесь к церемонии канонизации в качестве святого; 1 – 5 – вам можно идти в епископы; 6 – 10 – высокий этический уровень;

11 – 15 – приемлемый этический уровень;

16 – 25 – средний этический уровень;

26 – 35 – требуется моральное совершенствование; 36 – 44 – происходит быстрое соскальзывание в пропасть; 45 – охраняйте ценные вещи от самого себя.

3.6. Управленческие решения

Ниже приводятся пять конкретных ситуаций, каждая из которых требует выбора своего стиля принятия решения. Прочитайте их описание. Выберите тот стиль, который считаете наиболее подходящим для каждой ситуации, постарайтесь обосновать свой выбор, используя описанные выше критерии. Оптимальные стили принятия решения указаны в конце упражнения.

Критерии выбора стиля принятия решения

Стиль 1. У вас имеется вся необходимая для принятия решения информация. Стиль 2. Вы ограничены во времени, однако у вас недостаточно информации

для принятия решения; она может быть получена от подчинённых.

Стиль 3. У вас недостаточно информации, хотя её нетрудно получить от подчинённых, мнение которых для вас существенно. Групповое обсуждение нецелесообразно, поскольку, по вашей оценке, мнения подчинённых могут сильно расходиться.

Стиль 4. Вас не слишком ограничивает временной фактор. У вас недостаточно информации; её могут предоставить подчинённые, мнение которых существенно. При этом вы знаете, что при наличии сходного опыта вряд ли спектр предложений будет чересчур широким.

Стиль 5. У вас не хватает информации. Оптимальное решение может в существенной степени зависеть от позиции отдельных людей. Не исключено, что подчинённые могут отвергнуть навязанное им решение или саботировать его.

47

Ситуация 1 Доставка молочных продуктов

Уже шесть месяцев вы работаете контролёром на маршрутах доставки молочных продуктов. У вас в подчинении 15 мужчин и женщин, осуществляющих эту доставку. Вы получили эту должность после того, как ваш предшественник уволился, поскольку было слишком много жалоб относительно маршрутов доставки. Ваши водители на 15 грузовиках обслуживают весь город, а также пригороды.

Поскольку цены на топливо растут, ваш начальник распорядился, чтобы вы пересмотрели маршруты доставки. Существующие маршруты основываются на проведённом 2 года назад исследовании. Вы были вполне им удовлетворены и внесли лишь незначительные корректировки: были добавлены новые остановки

иотменены старые.

Уваших водителей есть некоторая степень свободы, и иногда они вносят изменения в маршруты, чтобы оказать услугу клиенту без вашего ведома. Поскольку вы сами водили грузовик в течение 12 лет, то хорошо знаете водителей

иуважаете их решения. Они, в свою очередь, уважают вас и были довольны, когда вы заняли должность контролёра.

При любых изменениях нельзя избавиться от остановок, но необходимо сократить километраж. Самые короткие маршруты, которые легко определяет компьютер, не всегда лучшие, поскольку не согласуются с предпочтительным для клиентов временем доставки.

При любых изменениях от водителей будут поступать жалобы. Они не любят изменений. Поскольку они осуществляют доставку по всему городу, их трудно контролировать. Их устраивает существующая на сегодня организация дела.

Ситуация 2 Производственные проблемы

Подразделение, которое выполняет такую же работу, что и ваше, столкнулось с нехваткой рабочих рук, и ваш начальник распорядился, чтобы вы отправили в это подразделение на два – три дня троих из своих 12 рабочих, чтобы помочь ему справиться с непредвиденной ситуацией.

Работа довольно рутинная и требует только тех навыков, которые уже есть у вашей группы. Можно выбрать любого из ваших рабочих, поскольку они будут работать в другом подразделении завода не меньше и не больше, чем сейчас.

48

Вы хорошо знаете ваших работников и можете легко выбрать троих из тех, кто может выполнить задание. Работу вашего собственного подразделения надо будет организовать так, чтобы отсутствие троих рабочих не сказалось на производственных результатах.

Ситуация 3 Издательство

Вы инженер по эксплуатации в издательстве. Один из ваших начальников сказал вам, что, по информации оператора печатных станков, один станок требует ремонта. Поскольку при сокращении времени работы печатных станков уменьшается объём печатной продукции, вы немедленно занялись решением этой проблемы и получили предварительную информацию из нескольких компаний по ремонту оборудования, предложивших выполнить работу за несколько дней.

Опыт говорит о том, что одни компании выполняют некоторые виды работ лучше, чем другие. У вас нет уверенности, какая из них лучше всех выполнит именно те ремонтные работы, которые необходимы в данном случае, но некоторые из операторов печатных станков имеют значительный опыт работы с этими компаниями.

Ситуация 4 Сеть магазинов розничной торговли

Вы работаете районным менеджером сети магазинов розничной торговли. Интерьер во всех магазинах в вашем районе одинаковый, и расположены они в торговых центрах. В каждом есть свой менеджер, который подчиняется вам. У этих менеджеров одинаковый опыт работы, и среди них царит ничем не нарушаемое согласие относительно вопросов политики компании. Под вашим руководством они установили хорошие отношения друг с другом и смотрят на вещи, по существу, одинаково. Одна из разделяемых всеми точек зрения состоит в том, что они считают любую заметную систему безопасности нежелательной, поскольку она отпугивает клиентов и снижает объём продаж.

За последние шесть месяцев потери, связанные с воровством, в большинстве ваших магазинов резко возросли. Поэтому президент компании поручил вам принять меры, направленные на уменьшение числа случаев воровства. От вас не требуют немедленных мер, и вы собираетесь разработать план действий в течение недели.

49

Пока что вы собрали отчёты об инвентаризации со всех менеджеров магазинов, где была представлена детальная информация относительно потерь, но не содержались сведения о том, что было их причиной. Вы также провели совещания с шестью охранными фирмами, каждая из которых предоставила детальное описание конкретных систем безопасности и их цену.

На данный момент вы чувствуете, что лучшее, что вы можете сейчас сделать, – это выбрать одну из систем и установить её во всех магазинах района. Однако вы не уверены, какую из этих систем ваши менеджеры смогли бы внедрить быстрее всего и какая из них наилучшим образом согласуется с системой работы ваших магазинов.

Ситуация 5 Ремонтно-монтажная группа

Вы инспектор, который отвечает за группу специалистов по ремонту сложной электронной техники. Каждый из шести членов вашей команды водит небольшой сервисный грузовичок, на котором ездит на задания. Состав членов вашей команды относительно стабилен уже много лет, и, хотя трудовой стаж сотрудников разный, вы уверены, что каждый из них планирует карьеру в рамках компании. Работа хорошо оплачивается, она интересная и способна возбудить профессиональный азарт.

За каждым техником закреплена территория, где он отвечает за все виды ремонта и монтажа. Различные задания охватывают как городские, так и сельские территории, и некоторые сотрудники для выполнения работ должны ездить на более далёкие расстояния.

Те, кто обслуживают городские территории, должны часто тормозить и снова трогаться во время поездок, что не просто для их сервисных автомобилей. Вы знаете модель, год выпуска каждой машины и каждый маршрут. Водители отвечают за обслуживание своей машины и уход за ней.

Время от времени центральный офис предоставляет новый автомобиль, который вы передаёте одному из членов вашей команды. Это всегда трудное дело, и часто ваши сотрудники вслух выражают своё недовольство вашим выбором. Вы не уверены, что существует абсолютно справедливый способ принятия решения, кто должен получить новую машину, но вы должны решить, кто же всё-таки получит её прямо сейчас. Очевидно, каждый из водителей хотел бы иметь новую машину, но у вас нет уверенности, кому она нужна или кто её заслуживает больше всего.

50

Безразлично, кто получит машину; другие могут сознательно осложнить вашу жизнь, сообщая о реальных или вымышленных механических проблемах с их старыми автомобилями. Это может привести к снижению производительности труда вашей команды, и при этом вы окажетесь не в состоянии контролировать ситуацию.

Источник: примеры данного упражнения заимствованы из тренингового материала Центра креативного лидерства.

Оптимальные стили принятия решений для ситуаций

Ситуация 1 – Стиль 4. Вас не слишком ограничивает временной фактор. У вас недостаточно информации; её могут предоставить подчинённые, мнение которых существенно. При этом вы знаете, что при наличии сходного опыта вряд ли спектр предложений будет чересчур широким.

Ситуация 2 – Стиль 1. У вас имеется вся необходимая для принятия решения информация.

Ситуация 3 – Стиль 2. Вы ограничены во времени, однако у вас недостаточно информации для принятия решения; она может быть получена от подчинённых.

Ситуация 4 – Стиль 3. У вас недостаточно информации, хотя её нетрудно получить от подчинённых, мнение которых для вас существенно. Групповое обсуждение нецелесообразно, поскольку, по вашей оценке, мнения подчинённых могут сильно расходиться.

Ситуация 5 – Стиль 5. У вас не хватает информации. Оптимальное решение может в существенной степени зависеть от позиций отдельных людей. Не исключено, что подчинённые могут отвергнуть навязанное им решение или саботировать его.

3.7. Деловая игра «Выбор помещения под офис»

Цель деловой игры состоит в апробации метода балльной оценки для сопоставления альтернатив и принятия решения.

Проблема состоит в выборе наилучшего варианта помещения под офис про- изводственно-коммерческой фирмы с учётом ряда критериев.

Исходные данные приведены в таблице 3.3. Решение может приниматься индивидуально или группами (5 – 7 человек). Результаты проставляются в баллах в таблице 3.4 с использованием следующих шкал:

5 баллов – чрезвычайно важно;

51

4 балла – очень важно;

3 балла – важно;

2 балла – имеет значение;

1 балл – несущественно.

Шкала оценки соответствия каждому критерию: 5 баллов – идеально отвечает требованиям;

4 балла – в большой степени отвечает требованиям;

3 балла – отвечает требованиям (в основном);

2 балла – частично отвечает требованиям;

1 балл – едва отвечает требованиям;

0 баллов – не отвечает требованиям.

Порядок работы (с использованием таблицы 3.4)

1. Решить, все ли критерии имеют значение. Если какой-то критерий не име-

ет значения, его следует вычеркнуть.

2.Определить значимость каждого критерия по шкале значимости.

3.Проставить оценки соответствия каждому критерию по соответствующей шкале.

4.Перемножить оценки значимости и оценки соответствия критерию.

5.Определить сумму полученных произведений по каждому варианту.

6.Выбрать вариант с максимальной суммой баллов.

3.8.Тренинг «Слалом»

Руководитель спешит на совещание, все участники которого уже собрались и ждут его. По пути его останавливают сотрудники или просители, обращаясь с различными сверхнеотложными делами, которые приходится решать на бегу.

Несколько участников (от 5 до 8) в этом своеобразном «слаломе» исполняют роль «препятствий», все остальные должны, выступая в роли руководителя,

пройти препятствия одно за другим.

52

Таблица 3.3 – Оценка вариантов решения

Если руководитель решает вопрос по существу, насколько это возможно в условиях дефицита времени, он получает от человека-препятствия талон, если же только отмахивается, ничего не получает. Время, отпущенное на всю дистанцию, составляет 5 минут. Чем больше участник за 5 минут наберёт талонов, тем лучше его результат.

Таблица 3.4 – Оценка вариантов выбора помещения под офис

53

И Т О Г О:

3.9. Умеете ли вы решать проблемы

Выберите один из вариантов ответа на каждый из 9 поставленных вопросов, а затем определите общую сумму баллов.

1. Рассказываете ли вы о своих проблемах и неприятностях: а) нет, это не поможет – 3; б) конечно, если есть подходящий собеседник – 1;

в) не всегда. Иной раз думать о них не хочется – 2.

2.Насколько сильно вы переживаете страдания: а) всегда очень тяжело – 4; б) в зависимости от обстоятельств – 0;

в) терплю. Всему когда-то приходит конец – 2.

3.Если вы не употребляете спиртное, сразу же переходите к следующему вопросу, а если употребляете, то:

а) чтобы «утопить» свои проблемы – 5; б) чтобы расслабиться – 3; в) просто нравится – 1.

4.Если вас что-то глубоко ранит, то вы:

а) позволяете себе «с горя» то, что обычно не можете позволить, – 0; б) идёте к хорошим друзьям «поплакаться в жилетку» – 2; в) сидите дома и «жалеете» себя – 4.

5.Если близкий человек вас обижает, вы: а) уходите в «свою раковину» – 3; б) требуете объяснения – 0;

в) рассказывает об этом всем, кто готов слушать, – 1.

6.В минуты счастья вы:

а) забываете о несчастьях – 1; б) боитесь, что эта минута быстро пройдёт – 3;

в) помните, что в жизни есть много неприятного – 5. 7. Что вы думаете о психиатрах:

а) не хотелось бы стать их пациентом – 4; б) они могли бы многим помочь – 2; в) человек может помочь себе сам – 0.

8. Судьба:

а) вас преследует – 5;

54

б) к вам несправедлива – 3; в) к вам благосклонна – 1.

9. После ссоры, когда гнев проходит, вы думаете:

а) о приятном, что было в прошлом, несмотря ни на что – 0; б) тайном мщении – 4; в) том, сколько уже пришлось вытерпеть – 2.

Обработка результатов

Суммируйте полученные баллы. Если вы набрали:

–от 7 до 15 очков – вы легко миритесь с неприятностями, так как умеете оценить других и себя;

–от 16 до 26 очков – бывает, что вы проклинаете судьбу, но ваша «отдушина» – выплескивание проблем на других;

–более 26 очков – вы не научились «расправляться» со своими бедами. Нужно мобилизоваться.

3.10. Что вам мешает успешно решать проблемы

Поставьте себе за ответ на каждый вопрос соответствующее количество баллов.

55

Обработка результатов

Суммируйте баллы по блокам.

Позиции с 1 по 3 характеризуют конфликтность рабочей обстановки. Позиции с 4 по 6 оценивают степень перегрузки в процессе выполнения своих обязанностей. Позиции с 7 по 9 говорят о том, насколько неопределённо ваше положение в организации. Позиции с 10 по 12 раскрывают взаимоотношения с руководством.

Если сумма баллов по блоку составляет 12 и более, то здесь соответственно кроются препятствия, мешающие успешно решать проблемы. Если общая сумма баллов превышает 36, целесообразно подумать о смене места работы, ибо на данном она у вас не «клеится».

3. 11. Деловая игра «Алгоритм решения управленческих проблем»

Задание: в таблице 3.5 проставить по порядку номера действий в процедуре принятия решений. Задание выполняется сначала индивидуально (колонка 2), а затем в команде (колонка 3).

Таблица 3.5 – Бланк участника игры

56

14 Формулирование проблемы

Сумма ошибок

Команды между собой мнениями не обмениваются. Завершение этапа обозначается поднятием руки, руководитель фиксирует время работы.

Представители команд докладывают свои решения, защищая их логическими доводами. Затем руководитель сообщает эталонный алгоритм решения, который участники игры отражают в своих бланках. Индивидуальные ошибки вычисляются как разница номера действия (этапа) принятия управленческого решения индивидуального и эталонного (без учёта знака) и заносится в бланк (колонка 5). Групповые ошибки вычисляются аналогично путём сравнения группового и эталонного результатов (колонка 6).

Подведение итогов деловой игры

Руководитель игры сравнивает индивидуальные и групповые решения, анализирует деятельность групп, соотнося её с результатами.

Результат игры определяется суммой ошибок и временем, затраченным на выполнение задания. Побеждает тот, у кого меньшее количество ошибок.

3.12. Деловая игра «Кораблекрушение»

Цель игры – отработка навыков принятия решения в экстремальной ситуации сначала индивидуально, а затем коллективно.

Условие игры. Вы дрейфуете на яхте в южной части Тихого океана. В результате пожара большая часть яхты и её груза уничтожена. Яхта медленно тонет. Ваше местонахождение неясно из-за поломки основных навигационных приборов, но примерно вы находитесь на расстоянии тысячи миль к юго-западу от ближайшей земли.

Дан список из 15 предметов, которые остались целыми и неповреждёнными после пожара. В дополнение к этим предметам вы располагаете прочным надувным спасательным плотом с веслами, достаточно большим, чтобы выдержать вес людей и все перечисленные ниже предметы. Имущество составляют: пачка сигарет, несколько коробков спичек и 5 однодолларовых банкнот.

Необходимо ранжировать по важности 15 предметов (см. таблицу 3.6), причём самый важный предмет получает ранг «1» и оценки не повторяются. Для работы используется следующая таблица, в которой проставляются оценки, снача-

57

ла индивидуально, а затем группами по 5 – 7 человек.

Таблица 3.6 – Список предметов

Ошибки считаются как разница проставленных участниками игры оценок и оценок центра.

Наибольший интерес представляет коллективное решение, принимаемое группой

впроцессе обсуждения. При этом следует учесть следующие рекомендации:

1.Избегайте защищать свои индивидуальные суждения. Подходите к задаче логически.

2.Избегайте менять своё мнение только ради достижения согласия, не старайтесь уклониться от конфликта. Поддерживайте только те решения, с которыми вы можете согласиться хотя бы отчасти.

3.Избегайте таких методов «уменьшения конфликта», как голосование, компромиссные решения.