5036

гает построение корреляционной таблицы, вычисление коэффициентов корреляции и проверку статистической гипотезы значимости связи.

В результате проведения расчётов корреляционной связи этих показателей выявлено, что они теснейшим образом взаимосвязаны. Их коэффициент взаимосвязи равен 0,82. Таким образом, успехи предприятия зависят не от уровня развития отдельных составляющих организационной культуры, а от их сбалансированности. Не имеет смысла тратить время и средства на развитие отдельной составляющей культуры, если её развитие приводит к дисбалансу общей культуры.

На основании изучения большого числа изменяющихся показателей достаточно сложно давать однозначное заключение о состоянии организационной культуры в целом. На наш взгляд, следует использовать графическое изображение «поля потенциалов», упрощающее диагностическое изучение её состояния в различные периоды времени.

Для примера рассмотрим полученные результаты по предприятию «2» и «4». Сводный показатель развития организационной культуры предприятия «4» значительно опережает значения предприятия «2» и занимает первое место среди других (рисунок 15).

Рисунок 15 – Параметры развития организационной культуры предприятий «2», «4»

Но по значению сбалансированности они приближены, и их коэффициент предприятия соответственно равен 0,56 для «4» и 0,75 для «2». Организационная культура предприятия «2» может быть признана сформировавшейся и непротиворечивой, поскольку её компоненты сбалансированы. В конечном итоге предприя-

84

тие «2» именно за счёт этого показателя развития организационной культуры является более успешным и по экономическим параметрам, чем предприятие «4».

Как видно на рисунке 15, кривая предприятия «4» имеет большую площадь, что предусматривает более высоко развитую организационную культуру. Но её развитие не сбалансировано, за счёт этого предприятие в целом имеет такие же показатели экономической эффективности, как и «2». Следовательно, в первую очередь необходимо изменить характер взаимоотношения руководителя со своими подчинёнными, что даёт существенный экономический результат.

На основе данных, полученных в ходе диагностики организационной культуры, можно выявить «узкие места» − компоненты, затрудняющие процесс внедрения изменений, проведения проектов организационного развития. Организационная культура может быть признана сформировавшейся и непротиворечивой, если её средовые составляющие развиты в равной степени и дополняют друг друга.

При рассмотрении предприятий, у которых сбалансированность приближена к оптимальному значению (Ксб около 0,75), существует возможность описать идеальную модель организационной культуры. Для этого на предприятиях может быть применён метод наблюдения с целью выявления особенностей, жизнеспособности и устойчивости организационной культуры. В результате были получены критерии оптимальной модели организационной культуры:

непротиворечивость ценностей, разделяемых членами коллектива;

соответствие разделяемых ценностей реальному поведению;

осознанное ранжирование приоритетов действия в пользу ценностей предприятия;

ориентация на стабилизацию деятельности;

подчинённость деятельности заранее составленным планам;

выраженное сотрудничество между отдельными членами и между группами;

лояльность персонала к организационным изменениям.

Изучать организационную культуру трудно, непосредственно познаваемы лишь те фрагменты, которые можно конкретно наблюдать на уровне поведения. Базой изучения параметров среды организационной культуры служат отзывы и мнения персонала, клиентов, их конкретное поведение, критерии успеха, возраст, время работы на предприятии, ценность, соблюдение правил, ориентация на цели, что требует проведения методами анкетирования и включённого наблюдения. Однако этого недостаточно, так как сама организационная культура

85

представляет новый способ овладения предприятием своей хозяйственной деятельности, ещё до конца не изученным, но дающим широкие перспективы.

Таким образом, можно говорить о том, что традиционная методика изучения и оценки состояния организационной культуры на основе субъективных мнений самого широкого круга работающих даёт неоднозначную характеристику. Для разработки программы развития организации, определения объёмов финансирования отдельных мероприятий необходимо иметь более чёткие и конкретные критерии соответствия или несоответствия элементов организационной культуры. То есть методические подходы к диагностике состояния организационной культуры требуют несомненного внимания.

2.2 Модели влияния организационной культуры на эффективность работы предприятия

Модель В. Сате

По модели Сате можно влиять на организационную эффективность, вмешиваясь в организационные процессы, в частности:

в поведение работников (что нужно делать, а что не нужно);

в обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников;

в коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу);

в процессы найма, оценки и увольнения работников.

Модель Т. Питерса и Р. Уотермана

По этой модели можно влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентаций работников:

через взращивание веры в успех дела и ценности организации;

внушением и обоснованием того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»);

поощрением автономии и предприимчивости членов организации;

формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник производительности и эффективности работы;

взращиванием веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;

обоснованием выгодности оптимального сочетания жёстокости и гибкости в управлении.

86

Предложенная модель широко известна как «модель семи S» (рисунок 16):

1.Стратегия – план или курс действий, ведущий к распределению редких ресурсов компании во времени для достижения поставленных целей.

2.Структура – базовые характеристики организационной схемы (то есть функциональные, децентрализованные и т.д.) и того, как отдельные звенья организации связаны друг с другом.

3.Системы – процедурно заданные отчёты и рутинные процессы (такие, как форматы проводимых совещаний) и т.д.

4.Персонал – «демографическое» описание важных кадровых категорий в компании (например, инженеры, предприниматели, люди, имеющие степень МВА и т.д.). «Персонал» в данном случае не понимается в терминах линейных работников или сотрудников офиса.

5.Стиль – характеристика того, каким образом ведущие менеджеры действуют для достижения целей организации; сюда также входит культура организации.

6.Общие ценности – основные направляющие и концепции, которые организация настойчиво доводит до своих членов.

7.Навыки и умения – отличительные характеристики основных сотрудников

икомпании в целом.

Состав работников

Рисунок 16 – Модель семи S

Модель Т. Парсонса

По модели Парсонса, можно влиять на организационную эффективность, меняя следующие функции социальной системы:

87

ность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живём сегодняшним днём»).

В модели Г. Лэйн и Дж. Дистефано влияние на организационную культуру оказывают шесть переменных:

1.Отношение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней).

2.Ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим).

3.Убеждения о природе человека (человека изменить нельзя – он изначально хороший, нейтральный или плохой»; человека изменить можно).

4.Ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен сам процесс работы, в работе важен результат).

5.Отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей).

6.Ориентация в социальном пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллективизма, доминирование индивидуализма).

Согласно этой модели, зная мировоззрение работника, можно подстраиваться под него, изменяя систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество).

В модели У. Оучи – семь переменных, влияющих на организационную культуру:

1.Обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная или кратковременная работа).

2.Оценка выполняемой работы (с быстрым или с медленным продвижением по службе).

3.Планирование карьеры (широкоспециализированная, умеренная, узкоспециализированная).

4.Система контроля (неформальный, основанный на участии всех сторон, формальный).

5.Принятие решений (групповое, индивидуальное).

6.Уровень ответственности (групповая, индивидуальная).

7.Интерес к человеку (широкий, узкий).

Изучив японский опыт управления, Оучи предложил свою теорию эффективного управления – теорию организационной культуры 2 (в противоположность макгрегоровским концепциям X и Y, о которых будет сказано ниже). Эффективного управления, по этой теории, можно добиться, если:

89

имеется долгосрочный наём кадров;

применяется групповое принятие решений;

имеет место групповая ответственность персонала;

идёт умеренное продвижение кадров;

осуществляется неформальный контроль;

реализуется умеренно специализированная карьера;

осуществляется всесторонняя забота о человеке.

Оучи положительно ответил и на вопрос о возможности слияния различных культур, показав, что некоторые американские компании стали постепенно переходить к управлению (организационной культуре) типа 2, применяя у себя:

медленное продвижение кадров (вместо быстрого);

умеренно специализированную карьеру (вместо узкоспециализированной);

неформальный контроль (вместо формального);

групповое принятие решений (вместо индивидуального);

всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отношения). Система оплаты труда построена на следующих принципах:

чем дольше человек работает в организации, тем выше становится его заработок (зависимость от стажа и возраста работника);

чем выше квалификация, тем выше заработок;

чем выше реальный трудовой вклад, тем выше заработок;

зависимость окладов (для служащих) от результатов работы всего предприятия;

низкая дифференциация в оплате труда (1:4 – 1:5);

периодически, 2 – 3 раза в год, выплачиваются премии (бонусы), их размер зависит от квалификации работника и финансового состояния предприятия;

премии в конце года выплачиваются в зависимости от результатов работы предприятия и размера индивидуального заработка;

единовременное пособие при выходе на пенсию является достаточно большим;

существует реальная возможность для работников брать кредиты у своего предприятия;

реальная социальная помощь (медицинские страховки, страхование жизни и страхование от несчастных случаев).

Суть системы кадровой ротации (СКР) состоит в том, что работник в среднем через каждые 1,5 – 3 года перемещается по горизонтали и вертикали. Таким образом, у него накапливается опыт, появляются новые знания, повышается зара-

90

боток. Ротация проводится, как правило, без согласия работника. Выпускники престижных вузов не ставятся сразу на руководящие должности, а начинают с низкоквалифицированных рабочих мест. Профессиональное образование ведётся непосредственно с помощью системы подготовки на рабочих местах (СПРМ).

Суть системы репутаций (СР) в том, что на каждого работника составляется письменная характеристика, в которой отмечаются все его достоинства и недостатки. Она помогает работнику объективно оценивать себя, стимулирует к повышению квалификации, более быстрому перемещению по служебной лестнице, переквалификации (через систему СПРМ) и повышению заработка.

Ценность «японских систем» заключается в том, что они представляют собой не набор отдельных элементов, а неразрывный комплекс взаимосвязанных и взаимообусловливающих подсистем, работающих на единые цели: обеспечение высокой производительности труда, экономический рост страны и высокий уровень жизни населения. Общинность сознания японцев, их традиции, культура, мораль и нравственность помогают запустить такую систему на полную мощь.

2.3 Методические рекомендации по оценке состояния и уровня развития организационной культуры

Оценка состояния и уровня развития организационной культуры, как отмечалось

впредыдущем разделе работы, проводится с использованием различных показателей, получаемых при изучении объективных и субъективных характеристик. Однако

впринятии и реализации управленческих решений необходимо иметь своего рода «систему координат» оценки их достаточности, эффективности, затратности.

Методические основы оценки состояния и возможностей развития любой хозяйствующей системы должны исходить из представления о том, что развитие диагностируется (проявляется) не только количественным возрастанием исследуемых характеристик, но также и переходом от простейших элементов оцениваемого явления ко всё более сложным, многогранным.

Основное содержание методических рекомендаций сводится к разработке шкал оценки в рамках различного типа организационной культуры, критериев отнесения конкретных организационных культур к определённому типу, оценки уровня развития организационной культуры, так как переход от низшего к более высокому уровню проявляется в больших экономических и социальных результатах деятельности организации.

91

1. Типология организационных культур

Взависимости от целого ряда условий и факторов технического, организационного, экономического, социального характера, сложившихся традиций и соответствия требованиям российских и зарубежных партнёров, можно выделить несколько типов организационной культуры.

Вкачестве признаков типологизации по возможности использования официально принятые характеристики.

По производственно-организационному критерию организационная культура может быть:

административная (традиционная, проводимая за счёт административного ресурса организации);

смешанная (с частичным привлечением в рамках административного ресурса наиболее лояльной части персонала);

демократическая (с активным сознательным участием персонала в разработке и реализации программ развития бизнеса).

Тип 1. Административная организационная культура Административная организационная культура – это первоначальная культура.

Включает выработку миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).

1.Наличие пакета нормативных документов по правилам трудовой, технологической, технической дисциплины.

2.Чёткое распределение и закрепление функциональных обязанностей между структурными подразделениями и сотрудниками организации.

3.Организация чётких неизменных коммуникативных связей.

4.Долгосрочные традиции, неизменные формы и методы стимулирования персонала.

5.Базовые составляющие корпоративной культуры: миссия, ценности, интересы, символы.

Тип 2. Смешанная организационная культура Подразумевает: осознание и принятие ведущих ценностей, приоритетов, устано-

вок, призванных поддерживать перспективную организационную стратегию.

1.Наличие пакета нормативных документов по правилам трудовой, технологической, технической дисциплины.

2.Чёткое распределение и закрепление функциональных обязанностей между структурными подразделениями и сотрудниками организации.

3.Организация чётких неизменных коммуникативных связей.

4.Долгосрочные традиции, неизменные формы и методы стимулирования персонала.

5.Базовые составляющие корпоративной культуры: миссия, ценности, интересы, символы.

92

6.Наличие наряду с производственными неформальных коммуникативных связей, коллективное принятие управленческих решений.

7.Общекорпоративные ценности, нормы, предписания, принципы.

8.Правила и модели поведения, принимаемые большинством.

Тип 3. Демократическая организационная культура.

Включает развитие ценностей и установок, способствующих реализации стратегии развития бизнеса, креативной поддержки персонала. Обеспечивается при следующих условиях:

1.Наличие пакета нормативных документов по правилам трудовой, технологической, технической дисциплины.

2.Чёткое распределение и закрепление функциональных обязанностей между структурными подразделениями и сотрудниками организации.

3.Организация чётких неизменных коммуникативных связей.

4.Долгосрочные традиции, неизменные формы и методы стимулирования персонала.

5.Базовые составляющие корпоративной культуры: миссия, ценности, интересы, символы.

6.Наличие наряду с производственными неформальных коммуникативных связей, коллективное принятие управленческих решений.

7.Общекорпоративные ценности, нормы, предписания, принципы.

8.Правила и модели поведения, принимаемые большинством.

9.Развитие и самореализация персонала (сознательное выполнение работы; опора на интеллект, свободная циркуляция информации, признание рациональности сознания и поведения людей, творческая обстановка, развитие персонала).

10.Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности, ответственность за результаты труда, отношение к своему рабочему месту, качественные характеристики трудовой деятельности, достойные привычки, справедливое вознаграждение персонала, планирование профессиональной карьеры).

11.Мировоззрение (вера в справедливость, успех, свои силы, руководство; взаимопомощь, этическое поведение, торжество добра и т.д.).

12.Командная работа (осознание себя и своего места в организации). Развитие организации не может опираться только на производственный ре-

сурс, поэтому типологизация организационной культуры должна учитывать и социально-психологические составляющие, наиболее значимыми из которых являются подбор и расстановка персонала, планирование карьеры и профессиональный рост, разностороннее непрофессиональное развитие, общественная и творческая активность, текучесть и стабильность персонала, оценка и признание заслуг, сплочённость и лояльность первичных структурных подразделений. В зависимости от типа организационной культуры эти элементы могут быть либо полностью административно установленными, либо создаваться и реализовываться при самом широком участии работающих. Уровень развитости и проявленности элементов организационной культуры может быть зарегистрирован или измерен на основе градуированной оценки по разным шкалам.

93