5036

Преданность, как и благонадёжность, является процессом, а не чем-то застывшим. Раз это процесс, то время – его важнейшая характеристика.

Важно помнить, что если лояльность – процесс, то она может меняться. Её изменчивость может представлять малую ценность, если нужна сиюминутная оценка человека. А когда потребуется прогноз его преданности, то другого, более важного обстоятельства не найти. Итак, есть два атрибута, они создают двухмерное пространство. Можно добавлять другие атрибуты, тогда картина будет сначала трёхмерной, затем и вовсе появится четвёртое измерение (рисунок 9).

D

C

Внешние

причины

Рисунок 9 – Модель лояльности персонала

Квадрат 1 «Ветеран». Человек, лояльность которого определяется этим квадратом, характеризуется устремлением в прошлое. Он знает, как было хорошо раньше, и готов много выдержать ради своей компании. Он знает, что на таких, как он, компания держится, и она на него надеется. Он не может предать компанию, потому что их ценности за прошедшее время так согласовались, что теперь уже и не разобрать, чем обладал человек до прихода в компанию, а что привнесла она в его жизнь.

Переманить такого человека непросто, сами попытки могут вызвать сильный гнев. Золотая гвардия и есть золотая.

Квадрат 2 «Мечтатель». Сотрудник, преданность которого обозначается как лояльность «мечтателя», отличается тем, что часто она определяется будущим и, как следствие,

64

может иметь мало отношения к настоящему. Человек считает, что его компания станет лучше, что ему станут платить больше, что товар, который они производят, наконец, станет безвреден для потребителей.

Мечты и надежды сотрудника – плохая, зыбкая опора для создания крепкой лояльности. Человек может поверить в другую мечту, он может разочароваться в своих

надеждах, и от текущей лояльности не останется и следа.

Квадрат 3 «Зомби». Кто-то другой убедил человека в необходимости быть преданным данной компании. При этом вознаграждение находится в будущем. Такие фразы обычно звучат так: «Поступай таким образом, и если ты будешь достаточно хорош, то получишь много благ». Это сильно напоминает вербовку.

Если человека однажды смогли сделать лояльным, повторить этот «подвиг» не составит большего труда.

Квадрат 4 «Наследник». Человека убедили, что эта компания достойна его преданности. Аргументы при этом использовались из прошлого. Так, родители говорят своему ребёнку: «Иди по моим стопам, смотри, как я хорошо живу. Твоя жизнь будет ещё безоблачнее». Некоторые люди поддаются уговорам и вступают в наследство.

Данная модель интересна, прежде всего тем, что предлагает многомерные пути классификации типов лояльности. Действительно, лояльность зависит от многих факторов, и определить эти зависимости весьма привлекательно. Естественно, что в первую очередь следует исследовать определяющие, главные факторы. Является ли время таким фактором? Не всегда. Если человек не испытывает лояльности в настоящем, нет никаких оснований при прочих равных условиях предполагать, что со временем эта лояльность появится. И наоборот, лояльный в настоящее время работник может изменить своё отношение к компании при изменившихся условиях, стать на сторону конкурента, поддаться шантажу, подкупу и т.п. Длительная работа на одном предприятии рождает привычку, но привычка необязательно рождает лояльность, верность.

Наиболее точной будет модель лояльности, рассматривающая в двухмерном пространстве несколько иные параметры: со стороны организации − это степень удовлетворения основных потребностей работника, со стороны работника − это наличие и развитие личностных качеств, делающих лояльность возможной, естественной и необходимой. При этом, чем более насущные потребности сотрудник может удовлетворить, работая в данной компании, тем выше будет его

65

лояльность. Для кого-то это финансовые потребности, за счёт которых приобретаются жизненно насущные блага, для других это возможность творческого труда по выбранной специальности, третьи сотрудники мечтают сделать карьеру. Движущим мотивом может стать продолжение династии, семейных традиций в профессии и работе на одном предприятии. Для молодой матери определяющей может быть работа рядом с домом по гибкому графику, что позволит ей больше времени отдавать заботе о ребёнке.

Второй параметр – наличие личностных качеств у работника, способствующих возникновению лояльности. Есть ряд качеств, наличие которых у работника способно уничтожить все усилия компании по воспитанию в нём лояльности: лживость, двуличность, продажность, беспринципность, эгоизм; склонность к зависимостям различного рода, деморализующая человека.

Напротив, добропорядочность, благонадёжность, склонность к сотрудничеству, интеллигентность, сердечность, доброта, бескорыстность, правдивость, неспособность на измену и предательство, следование заповедям православия, доброжелательность будут в значительной степени способствовать лояльности, преданности и верности организации.

Есть ряд факторов, которые могут оказать двойственное воздействие на лояльность. Локус контроля работника, то есть приписывание причин происходящего внутренним либо внешним обстоятельствам, может как способствовать, так и мешать развиваться лояльности работника (способствует при удачах компании и внешнем локусе и личных удачах и внутреннем локусе контроля). Экстраверсия, социальная ориентированность, общительность, разговорчивость и уверенность в себе при благоприятных условиях работы в компании будут способствовать росту лояльности, при неблагоприятных помогут работнику быстрее подыскать новое место работы. Та же ситуация и с таким качеством, как восприимчивость к приобретению нового опыта. Добросовестность работника будет укреплять его лояльность в том случае, если она будет замечена, востребована и оценена по достоинству. В противоположном случае появятся разочарование и неудовлетворённость, отнюдь не укрепляющие лояльность. Модель развития лояльности персонала в зависимости от этих двух факторов можно представить следующим образом (рисунок 10).

66

Рисунок 10 – Модель развития лояльности персонала организации

Степень удовлетворения потребностей.

1.Когда личностный потенциал лояльности невелик и мотивация незначительна,

учеловека рождается имитационная лояльность. Сотрудник демонстрирует, создаёт видимость лояльности, поскольку понимает, что это необходимо на рабочем месте и руководство любит лояльных сотрудников. Он может носить значок фирмы, петь её гимн, перенимать манеру общения коллег, но до верности и преданности компании это ещё очень и очень далеко. Это, скорее всего, способ выживания, приспосабливания к культуре, нежели способ взаимодействия с ней. Эмоционально на этом этапе лояльности сотрудника с организацией ничего не связывает, и он легко может поменять место работы, не испытывая особых сожалений.

2.Если потенциал личностной лояльности велик и человек по своей природе склонен к эмоциональной привязанности, верности, благодарности, но эти качества не подкрепляются и не мотивируются компанией, мы получаем потенциальную лояльность. Организация не замечает, игнорирует преданность работника, эмоциональная привязанность осуществляется только в одном направлении, не подкрепляемая какими-либо движением другой стороны, считающей, что так и должно быть. Такая «мания величия» может демонстрироваться компанией как результат её громкого имени, известности, популярности, особых заслуг и достижений перед страной и историей, а может и просто ничем не оправдываться.

67

Но такая компания должна понимать, что «любовь без взаимности» вызывает у людей, как правило, негативные состояния, стрессы, неудовлетворённость, разочарованность, подавленность, отнюдь не способствующие трудовым достижениям и творческим порывам.

3.Когда человек прагматичен, эмоционально беден, ему не свойственно проявлять привязанность и верность, сделать лояльным такого человека может только высокая степень удовлетворения его потребностей в данной компании. Компания предоставляет работнику более привлекательные условия стимулирования его труда, чем все другие компании: больше платит, обеспечивает интересной работой, персональным кабинетом, наделяет руководящими полномочиями и т.д. Таким образом, лояльность в той степени, на которую способен данный работник, покупается более выгодным предложением. Следовательно, если иная компания сможет предложить более выгодный мотивационный пакет, то отсутствие особой эмоциональной привязанности и преданности сделает переход данного работника в эту компанию абсолютно реальным и неизбежным.

4.При средней степени мотивированности и среднем потенциале лояльности мы получаем общепринятую стандартную лояльность обычного благонадёжного сотрудника, которая и присутствует в большинстве своём во всех организациях. Действительно, найти очень преданных и верных сотрудников – большая проблема. Да и мотивировать чрезмерно всех работников очень нелегко. Большинство компаний могут себе позволить такое только по отношению к избранным сотрудникам, чаще всего к руководству. Вот и получается средняя мотивация, средний потенциал личностных качеств, средняя лояльность. Средняя отнюдь не означает плохую. Средняя мотивация вполне достаточна для работы обычных компаний в обычных условиях бизнеса. Могут быть только экстремальные ситуации. Экстремальные условия деятельности требуют большей лояльности для получения больших гарантий в условиях повышенного риска. При общепринятой стандартной лояльности мы получаем определённый баланс личностного потенциала и мотивационных возможностей компании, который и создаёт условия для нормального функционирования большинства организаций.

5.Лояльностью этого уровня способны обладать лишь некоторые сотрудники компании, занимающие высокомотивированные позиции и обладающие высоким потенциалом лояльности. Обычно это высшее руководство компании, близкое к отцамоснователям, имеющее часть акций компании и связывающее свои будущие перспективы с данной компанией. Не стоит строить иллюзий в отношении того, чтобы добиться такого уровня лояльности у большинства служащих организации. Массово та-

68

кое возможно, пожалуй, лишь в партиях либо в религиозных организациях, строящих свою работу на элементах определённого «зомбирования» приверженцев.

Рядовой сотрудник может обладать таким уровнем лояльности в силу исключительных обстоятельств. Это могут быть традиции многовековой династии, когда прадед, дед, отец и сын работают на предприятии, хранят его традиции и передают преданность и верность из поколения в поколение. Либо в том случае, если компания спасла жизнь самому близкому человеку, выручила сотрудника из критической ситуации, в ходе которой переосмысливаются ценности и формируются новые отношения к тем, кто участвовал в спасении.

Именно с этого уровня лояльность переходит в приверженность организации, при которой человек идентифицирует себя с организацией, представляет себя и организацию как единое целое, не разделимое никакими обстоятельствами. Такого человека нельзя подкупить или запугать, поскольку изменить самому себе − это значит потерять и уничтожить себя и свою личность. Трудности организации, её радости и победы он воспринимает как свои собственные. Для него неважны доходы и другие методы стимулирования, членство в организации такой работник считает высшей наградой и единственной формой своего существования. Приверженность организации означает отождествление работником себя с культурой компании. Такой работник не говорит «есть я и культура и компания», а утверждает «я и есть культура и компания».

2 Методы оценки состояния и развития организационной культуры

В современной хозяйственной деятельности организационная культура и учёными и специалистами-практиками рассматривается как один из действительных инструментов управления эффективностью, понятие управленческих решений и их последующая успешная реализация создания методических основ изучения и оценки этого многогранного социально-экономического явления.

Методика изучения любой проблемы начинается с процедуры операционализации критериев, описывающих объект исследования, его структуру, состояние

идинамику. Следующий этап работы − формирование методической базы оценки степени развития организационной культуры, выявление достижений и недостатков, определение перспективных целей и задач развития. Логистическим завершением исследования социально-экономических процессов является оценка

ивзаимовлияние элементов организационной культуры и результатов хозяйственной деятельности предприятия.

69

Несмотря на последовательность и логичность данного подхода к разработке методики изучения организационной культуры, практическая реализация этой задачи оказывается достаточно сложным делам. Проблемы, как было показано раннее в предыдущих разделах, начинаются с определения и характеристики собственно изучаемого явления. Обычно из максимально большого числа показателей и характеристик каждый исследователь формирует набор, описывающий отдельные элементы и само комплексное явление. Для каждого из показателей или характеристик необходимо создать шкалу измерения, причём обеспечить возможность проведения оценки не только внутри данного показателя, но и во всей установленной их совокупности.

Изучение взаимовлияния и взаимосвязи элементов организационной культуры и результатов хозяйственной деятельности в качестве стройной методики в научной литературе описана.

Поэтому для исследователей остаётся возможность широкой самостоятельной работы в этой области.

Отсутствие официальной разработанной и апробированной методики не останавливает исследователей, и они, как это часто бывает в науке, самостоятельно работают, изучая с разной степенью достоверности какие-либо явления.

Таким образом, наиболее часто встречающиеся на практике методы исследования обычно приятно называть традиционными, а существенно отличающиеся − специальным, специфическим, оригинальными, авторскими и т.д.

Начнём рассмотрение существующих методических подходов с традиционных методик.

2.1Традиционная система оценки состояния организационной культуры

Сцелью изучения элементов организационной культуры, как правило, проводится социологическое исследование, задачей которого является определение наиболее проблемных её элементов (проблемными считаются те элементы, по которым у работников и руководства выявлены противоположные мнения и оценки).

Сэтой целью проводится «двойной» опрос − работников цехов и руководства предприятия. Как уже отмечалось, организационная культура включает многие аспекты, в том числе правила и нормы поведения, индивидуальные и групповые интересы, особенности поведения, стиль руководства, показатели удовлетворенности работой, уровень взаимного сотрудничества, идентификацию работников

сорганизацией и др.

На основе полученных ответов формируется оценка элементов организационной культуры и общего её состояния. В качестве количественной характеристики обычно используют среднюю оценку по определённому кругу показателей.

70

Для уничтожения и детализации результатов исследования привлекать группы персонала, усложнять задачи исследования.

Вкачестве примера можно рассмотреть методику исследования состояния организационной культуры ООО «Завод «Прогресс» (г. Санкт-Петербург), проведённого под руководством кафедри экономики труда и управления персоналом Хабаровской государственной академия экономики и права.

Авторами исследования выделены 17 основных элементов организационной культуры, по которым можно произвести оценку организационной культуры и определить её уровень.

Вопроснике каждому элементу организационной культуры отведено от двух до четырёх вопросов. Вопросы расположены в алфавитном порядке, что позволяет разобрать позиции, относящиеся к одним и тем же элементам культуры, и в какой-то степени обеспечить получение достоверных оценок.

Параллельно с анкетированием производственного персонала проведено интервью с руководителями предприятия, которым задавались те же самые вопросы, что и работникам, только в противоположном векторе. Результаты опроса приведены в таблице 9.

Таблица 9 – Результаты опроса работников ООО «Завод «Прогресс»

71

Продолжение таблицы 9

72

Окончание таблицы 9

Уже на первом этапе обработки результатов анкетирования могут быть получены данные о том, как персонал оценивает те или иные элементы организационной культуры предприятия. Так, например, правила и нормы поведения, а также групповые и индивидуальные интересы наиболее ярко прослеживаются в отношениях между руководителями и подчиненными.

На утверждение: «Мне нравится стиль управления и руководства моего начальника», − утвердительно ответили 70 % опрошенных. 68 % опрошенных доверяют своему начальнику в решении производственных вопросов. 86 % уве-

73