5036

общественностью. Для партнёров важна высокая конкурентная позиция организации. Кроме того, существует ещё и внутренний имидж организации, связанный с представлением собственного персонала о своей организации.

При разработке организационных основ культуры организации современные исследователи выделяют структуру имиджа организации, которую условно можно разделить на восемь групп (компонентов).

1.Имидж товаров (услуги). Имидж товара составляют представления людей относительно уникальных характеристик, которыми, по их мнению, обладает товар, его способность в совершенстве выполнять основную функцию и соответствовать показателям качества. Определяется потребительскими свойствами товара: социальными, функциональными, эстетическими, надёжности, экологическими и органолептическими. Имидж товара определяется и дополнительными услугами для более полного удовлетворения потребностей.

2.Имидж потребителей товара. Для товаров широкого потребления имидж пользователей товара включает представления о стиле жизни, общественном статусе и характере потребителей.

3.Внутренний имидж организации. Его основными детерминантами являются культура организации и социально-психологический климат.

4.Имидж основателя и/или основных руководителей организации формируется за счёт не только внешнего вида, но и поведения, речи и умственных способностей руководителей.

5.Имидж персонала формируется, прежде всего, на основе прямого контакта

сработниками организации. При этом каждый работник может рассматриваться как «лицо» организации, по которому судят о персонале в целом.

6.Визуальный имидж организации. Визуальный имидж организации – представления об организации, субстратом которых являются зрительные ощущения, фиксирующие информацию об интерьере и экстерьере офиса, торговых и демонстрационных залах, внешнем облике персонала, а также о фирменной символике (элементы фирменного стиля).

7.Социальный имидж организации формирует представления у широкой общественности о социальных целях и роли организации в экономической, социальной и культурной жизни общества.

8.Бизнес-имидж организации. Здесь в качестве основных детерминантов выступают деловая репутация, соблюдение этических норм бизнеса в осуществлении предпринимательской деятельности, а также деловая активность организации. Имидж организации обладает относительной стабильностью. Требуются

44

длительное время и большие усилия, чтобы изменить представления потребителей, так как одним из факторов потребительского поведения является максимальная внутренняя согласованность.

Позитивный имидж обеспечивает наиболее выгодные конкурентные преимущества и необходим любой структуре, привлекая потребителей и партнеров, ускоряя продажи и увеличивая их объём, повышая конкурентоспособность коммерческой организации на рынке, что облегчает доступ организации к финансовым, информационным, человеческим и материальным ресурсам.

Значительная часть российских организаций сводит проблему создания позитивного имиджа к внешним атрибутам, в качестве которых в основном выступают логотип, вывеска, фирменный знак, слоган, внешний вид здания, офисное оборудование, рекламный образ и т.п. Такое решение является достаточно поверхностным. Формирование корпоративного имиджа организации должно складываться из внешних и внутренних составляющих. В большинстве случаев устойчивое падение конкурентоспособности и даже уход организации с рынка являются следствием поверхностного и узкого подхода к судьбе организации со стороны её руководства.

1.3 Функции организационной культуры

Значимость организационной культуры обусловлена наличием видимых экономических успехов предприятий и компаний с высоким уровнем сплочённости и единого целеполагания коллектива. Добиться таких результатов можно только при условии грамотного менеджмента. Поиск механизма создания и управления организационной культурой требует рассмотрения теоретических основ формирования социально-трудовых отношений в рамках которых реализуются основные функции организационной культуры. Исследования теоретические и прикладные в этой области начались в XX в., но и в настоящее время остаются актуальными и ведутся в разных странах мира. Так, в 20-х гг. самое масштабное эмпирическое исследование, когда-либо проводившееся в области менеджмента. Была обнаружена прямая зависимость производительности труда от трёх типов отношений, которые сложились в коллективе − отношений работников между собой, отношений между работниками и менеджерами и отношений между работниками и социальной средой. Оказалось, что с точки зрения производительности труда отношения между людьми важнее условий труда. Тогда в управлении был совершён перенос акцента с операций и функций, выполняемых работ-

45

ником, на культуру взаимоотношений. Мэйо был убежден, что основное внимание менеджера должно быть направлено на создание благоприятных отношений в коллективе. При удачном результате, по его мнению, человек будет трудиться

синтересом и энтузиазмом.

Встремлении достучаться до своего сотрудника многие руководители (особенно это свойственно малому и среднему бизнесу), по сути, вернулись к его идеям. В рамках кадровых служб организуются подразделения, которые следят за своевременностью поздравлений каждого работника с днём рождения, регулярно устраивают корпоративные праздники, разбирают и улаживают конфликты внутри коллектива, организуют разного рода обучение и информирование персонала о целях и миссии компании.

Многие современные компании идут дальше. Они учитывают важность отношения потребителя к компании, к её товару и стремятся воздействовать ещё и на отношение клиента. Ими разрабатывается имидж компании, проводятся мероприятия по улучшению представлений клиента о компании. Сегодня бизнесмен стремится показать своим клиентам, как он организует производство и какие условия труда обеспечивает своим работникам.

При всей полезности этих мероприятий те революционные преобразования, о которых пишут авторы, всё же происходят не часто. Становится очевидным, что при всей правильности такого подхода его следует признать неполным. Стали проявляться негативные последствия неполноты этого подхода.

Данные исследований, опыт разработки и внедрения организационной культуры показывает, что зачастую возможны негативные последствия самых прогрессивных управленческих действий.

Опираясь на них, можно очертить круг негативных явлений, связанных в том числе и с непродуманными действиями по строительству корпоративной культуры. К таким действиям можно отнести своеобразное заигрывание работодателя со своим персоналом. Управленцы-инициаторы такого подхода получают сомнительную популярность, а наёмные работники проявляют себя с неожиданной стороны, о которой сторонники подхода человеческих отношений ничего не говорили.

Например, возрос образовательный уровень наёмного работника, следствие – изменение требований к менеджменту компании. Приёмы управления индустриальной эпохи уже не могут привести к желаемому. Работник требует иного отношения к себе, увы, не всегда соответствующего его реальной полезности фирме. Распоряжения руководства ставятся под сомнение каждым работником, ко-

46

торый сам себя отнёс к категории специалиста высокого класса. Вместо чётких действий коллективы заняты обсуждениями и дрязгами.

Вчасти регионов, таких как Свердловская область, Новгородская, Ростовская области, Дальневосточный федеральный округ отмечается всё большая нужда в квалифицированных кадрах. На рынках труда в этих регионах ощущается явный дефицит специалистов, обладающих, кроме диплома, ещё и навыками. Образованные специалисты имеются, но их производственные навыки, как правило, существенно ниже той компетенции, которой требует рабочее место. Зато ожидания заработной платы у них неадекватно завышены. Работодатель вынужден брать недостаточно квалифицированных работников и самостоятельно их подготавливать.

Появилось и расцвело пышным цветом ранее неизвестное явление − зависимость компаний от собственного ключевого персонала. Специалисты, почувствовав свою важность для организации, начинают предпринимать попытки диктовать работодателю условия, при которых они будут работать, шантажируя уходом из компании вместе с наработанной клиентской базой.

Всреде профессионалов возникла философия, оправдывающая игнорирование интересов компании, в которой они работают. На первое место в ней поставлена сиюминутная прибыль. Компания рассматривается работниками как некая площадка для отдыха на пути к своей мечте. Нечто вроде тезиса: «Переждём, поработаем и пойдём дальше, а что случится после нас – пусть беспокоит тех, кто остался». Очень опасная философия временщика, которая, к сожалению, на рынке труда распространяется достаточно быстро. Человек с такой философией, работающий на ключевом посту, способен создать широкий круг проблем в любой компании.

Нужно признать, что попытки идти путём возрождения школы человеческих отношений, видимо, воспринимаются персоналом как слабость менеджмента. Но и агрессивная ответная позиция руководства, игнорирование потребностей персонала только ухудшают сложившуюся ситуацию. На общем фоне либерального отношения к специалисту она выглядит странно и только укрепляет у него философию временщика.

Проблем много, и сейчас идёт поиск форм и методов управления этим сложным явлением – организационной культурой. Эффективно управлять можно только тем, что подлежит количественному измерению. В свою очередь, количественно можно выразить только то, что удается описать. Организационная культура не является исключением из правил, и первый шаг к управлению ею заключается в целостном описании этого понятия и в описании его отдельных составляющих. С точки зрения наёмного работника, организация включает его в производственный процесс следующими действиями:

47

определением его рабочего места;

определением условий труда;

определением системы стимулирования его активности.

Таких действий он ждёт от организации, и они никак не останутся им не замеченными. По качеству исполнения организацией этих трёх действий наёмный работник составляет впечатление об организации. В свою очередь он выполняет ответные действия, которые, по сути, являются его реакцией на действия организации и связаны с ними самым тесным образом.

Причины, по которым персонал обращает внимание именно на эти действия, и то, какое влияние они оказывают на формирование организационной культуры, выглядят следующим образом.

Определение смысла производительной деятельности важно для каждого работника. Для самоуважения необходимо понимать, в какой работе он принимает участие. Организацию системы планирования производственной деятельности персонал оценивает по тому, насколько хорошо спланирована система производства в его компании. Впоследствии это даст возможность объяснить причину собственной несостоятельности плохо спланированной организацией взаимодействия между работниками.

Распределение труда между работниками тесно связано с понятием справедливости и наиболее остро проявляется в женских коллективах. Если работники не понимают оснований, которыми руководствуется руководитель при распределении работ, то они станут считать такое распределение несправедливым. Начнут полагать, что их не оценили или что работы (особенно должности) в компании распределяют, руководствуясь не профессионализмом работника, не его полезностью компании, а по каким-то иным критериям.

Работник должен точно знать, по каким параметрам и почему именно так оценивается его труд. Это знание будет подталкивать его к квалификационному росту. Он должен видеть, что его желание быть полезным компании приветствуется, а квалификационный рост – пусть личностно сложная, но организационно доступная процедура.

Переоценить значение организации системы стимулирования невозможно. Людям важно получать оценку своей деятельности и признание, особенно в те моменты, когда они постарались. Признание подойдёт в любой форме, важно, чтобы оно воспринималось людьми как справедливое. Важно учитывать, что система стимулирования состоит их двух типов воздействий − поощрений и санкций. Недоработки в этой области выглядят так.

48

Если система поощрений несправедлива, люди теряют интерес к активной производственной деятельности. Они считают, что предоставлены сами себе и что им самим нужно заботиться о своём благополучии. Они начинают догадываться, что путь к желаемому благополучию лежит отнюдь не в увеличении производительности труда и не в честном исполнении своих обязанностей.

Если система санкций чрезмерна, люди вообще теряют интерес к любой деятельности. Главным достоинством становится искусство присутствовать, но быть незаметным.

Если система санкций слаба, люди начинают понимать, что честная работа ведёт только к увеличению их производственной нагрузки. Можно работать, не напрягаясь, и за это ничего не будет. Честные работники начинают выглядеть недалекими людьми. Хорошо работать становится равнозначно глупости.

Вопределении оптимального баланса систем поощрения и санкций много психологических моментов. Его следует строить, руководствуясь не столько требованиями бизнес-процессов, сколько реально существующим профессионализмом исполнителей, работающих в компании.

Основная проблема, которую следует решать организационной культуре компании, заключается в том, что объективная необходимость задать человеку конкретное трудовое поведение проводит границу между ним и его организацией и беспощадно разводит человека и нанявшую его фирму по разные стороны баррикад.

Вэтом состоит ключевое противоречие между работодателем и работником. Безответственность и равнодушие персонала пробуют «лечить» разными пу-

тями, из них лучше всего проявили себя два:

юридический, идея которого может быть сведена к попыткам решить проблему между работодателем и наёмным работником путём фиксации обязательств и обозначения меры ответственности обеих сторон;

экономический, идея которого сводится к попыткам заинтересовать наёмного работника в результативности своих действий посредством разных систем стимулирования, вплоть до создания акционерных обществ и обеспечения ему реальных дивидендов от деятельности компании.

Признавая безусловную полезность любого из них, всё же следует сказать, что результаты их применения оставляют желать лучшего. Оппозиционное отношение наёмного работника намного глубже его экономического интереса, оно основано на его желании переложить ответственность за свою состоятельность на чужие плечи. Схематично действия организации и работника в рамках формирования основных функций организационной культуры можно изобразить следующим образом (таблица 8).

49

Таблица 8 – Действия организации и работника

Таким образом, можно считать, что рационально организованная система отношений в коллективе между работником и работодателем, между отдельными структурными подразделениями является основой эффективной организационной культуры и может выполнять такие основные функции культуры:

1.Продуцирование и накопление духовных ценностей.

2.Оценочно-нормативная – сравнение реального поведения человека с идеальным.

3.Регламентирующая и регулирующая – применение культуры как индикатора и регулятора поведения.

4.Опознавательная – способ включения в жизнь общества.

5.Смыслообразующая – участие культуры в определении человеком и социумом смысла в жизни, смысла своего существования.

6.Коммуникационная – через ценности, принятие обществом, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов общества и их взаимодействие;

7.Функция общественной памяти, сохранения и накопления человеческого опыта.

8.Рекреативная – восстановление духовных сил в процессе восприятия или включения в культурную деятельность.

Организационную культуру характеризуют следующие функции:

1.Охранная: культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды.

2.Интегрирующая: прививая определённую систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создаёт ощущение идентичности у индивидов и групп – её участников.

Это позволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни:

лучшее осознать цели организации;

приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает;

50

ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней.

3. Регулирующая: организационная культура включает в себя неформальные неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы.

Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности в организации следующим образом:

ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить целеустремлённость и настойчивость участников организации в выполнении своих задач;

наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и устраняющих несогласованность и разную направленность действий, создаёт экономию времени в каждой хозяйственной ситуации.

4.Замещающая, или функция субститута формальных отношений: сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации.

5.Адаптивная: наличие организационной культуры предполагает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Она позволяет новым работникам наиболее эффективно «вписаться» в хозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией.

6.Образовательная и развивающая: культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение «человеческого капитала», то есть приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей.

7.Управление качеством: поскольку культура в конечном итоге воплощается

врезультатах хозяйственной деятельности фирмы – экономических благах поскольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьёзное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что оценка степени реализации основных функций организационной культуры компании позволяет разработать инструментарий эффективного управления персоналом и бизнесом.

51

1.4 Формирование организационной культуры компании

Традиционно формирование организационной культуры включает следующие этапы (рисунок 7): разработка кодекса, выработка стратегии, формирование структуры и создание эффективной кадровой политики организации.

Рисунок 7 – Этапы формирования организационной культуры

Разработка кодекса профессиональных и этических норм (встречаются разные названия этого документа: кодекс корпоративной этики; кодекс корпоративной культуры; корпоративный кодекс компании; офисный сборник и т.п.) требует рассмотрения комплекса сложных взаимосвязанных вопросов, так как в документе закрепляются система ценностей, стандарты поведения.

В кодекс обычно включается следующее:

1.Общие положения корпоративной идеологии.

2.История возникновения и развития компании.

3.Ценности и ожидания компании от своих сотрудников.

4.Обязательства компании перед сотрудниками.

5.Протокол бизнес-норм.

5.1.Общение сотрудников.

5.2.Внешний вид сотрудников.

5.3.Этические нормы общения с клиентами.

5.4.Поведение в публичных местах и с представителями СМИ.

5.5.Протокол совещаний.

5.6.Система коммуникативной безопасности в компании (включая типы информации, не подлежащей разглашению).

52

6. Ритуалы и традиции.

6.1.Ритуал посвящения.

6.2.Этапы роста сотрудников компании.

6.3.Поощрения и взыскания.

6.4.Тренинги, семинары, конференции.

6.5.Корпоративные праздники.

7.Заключение.

8.Приложение (основные принципы деятельности персонала компании). Стратегия разработки проекта формирования корпоративной культуры вклю-

чает следующее:

систематизацию уже существующих и привнесение новых ценностей;

семинары для первых лиц компании; создание системы фирменных/корпоративных стандартов: системы инструк-

ций, предписаний, которые обязан выполнять каждый сотрудник фирмы с целью:

−исключения типовых, воспроизводящихся ошибок;

−увеличения надёжности и КПД бизнес-процессов;

−превращения удачных ситуаций в тиражируемую технологию.

Создание эффективной организационной структуры, учитывающей специфику предприятия, построенной на чётком движении достоверной оперативной информации между подразделениями, требует внедрения нового стиля руководства на всех уровнях управления.

Проведение грамотной кадровой политики для формирования квалифицированного трудового резерва, разделяющего миссию предприятия, начинается на этапе отбора кандидатов, проведения адаптационных мероприятий. Организация заботы о повышении профессионального уровня работников, возможности их продвижения по карьерной лестнице, обеспечивает формирование эффективных коммуникативных связей. Главная задача создания эффективной организационной культуры заключается в целенаправленном формировании общих для всех сотрудников компании целей, ценностей и принципов поведения.

Культура ориентирована на отношения между сотрудниками, а не на достижение конкретных целей и результатов. Взаимоотношения выходят на первый план по отношению к рабочим задачам. Такой подход к работе был сформирован за годы существования плановой экономики. Фиксированные оклады, не стимулирующие к достижению каких-либо целей, нежелание проявлять инициативу и брать на себя ответственность, отсутствие заинтересованности в качестве выполняемой работы, акцент на общении с коллегами, а не на самой работе – всё

53