5036

рены, что начальник подразделения – цеха (мастер) правильно оценивает объёмы и качество выполняемых работ.

Опрос показал, что подчинённые недовольны оплатой труда: всего 12 % удовлетворены размером оплаты своего труда. 80 % опрошенных уверены, что оплата труда не соответствует объёму выполняемой ими работы. Единодушно работники не согласились с тем, что на заводе есть возможность больше зарабатывать тем, кто больше и лучше работает. Это свидетельствует о том, что существующая система оплаты труда и премирования несовершенна, или же персонал не информирован о том, как организована оплата труда. Эти вопросы требуют отдельного дополнительного изучения и анализа.

Одним из важных элементов организационной культуры является социальнопсихологический климат в коллективе. Морально-психологический климат в коллективе оценивают как «хороший» 86 % опрошенных, взаимоотношения с коллегами как стабильные, преобладание неформального дружеского общения внутри цехов – 98 % опрошенных.

Лояльность персонала по отношению к предприятию определяется идентификацией и приверженностью работника нормам и ценностям организации. Работник идентифицирует себя с предприятием, если обладает информацией о положении дел, о перспективе значимых для него проблем, если цели организации и его собственные образуют единство, если он гордится самим фактом работы в данной организации и считает справедливой оценку своего труда.

Исследования показали, что цели фирмы и подразделений доводятся в среднем до 18 % работников предприятия, 82 % такой информацией не обладают.

Только 6 % респондентов признают важность своего вклада в общее дело,8 % гордятся тем, что работают на данном заводе, 90 % не испытывают подобных чувств. Миссию предприятия вообще не знает ни один работник!

Вопрос о корпоративных традициях вызвал недоумение: 36 % опрошенных затруднились с ответом.

Работники не имеют доступа к информации, касающейся их работы и состояния дел завода в целом (96 %), и, по их мнению, они не располагают возможностью свободно и беспрепятственно довести до руководства свои требования и претензии (92 %). Система обмена достоверной и оперативной информацией между подразделениями-участниками тоже несовершенна: только 26 % признали её как отлаженную, 62 % - с этим не согласны.

То, что информированность работников крайне низка, подтверждают и ответы на вопросы по поводу карьеры и образования. Работники не знают, есть ли

74

возможность на предприятии повышать свою квалификацию (82 % думают, что такой возможности нет), не понимают, как построена система продвижения по карьерной лестнице (она известна только 4 % опрошенных).

Таким образом, существующая организационная культура не создаёт необходимых условий для идентификации персонала с предприятием.

Другим важным фактором, определяющим организационную культуру, является вовлечённость персонала в принятие решений и предоставление определённой свободы в организации трудового процесса. О своей работе начальнику отчитываются 18 % работников, 76 % действуют самостоятельно. 94 % признались, что им предоставлена самостоятельность. 92 % − уверены, что они смогут сами организовать свою работу при отсутствии руководства.

С утверждением: «Мне нравится моя работа», − согласились 60 % опрошенных. 30 % ответили «нет», что свидетельствует либо о неправильном выборе работы, либо о неэффективной организации труда на рабочем месте. Остальные затруднились с ответом.

Что же касается условий труда, то следует отметить, что 84 % работников обеспечены качественным оборудованием, но только 68 % удовлетворены станком, на котором они работают. Видимо, остальные 16 % работают на старом оборудовании, которое требует модернизации или замены. Однако только 26 % опрошенных довольны своим рабочим местом (освещённость, чистота и температура воздуха и т.п.). Полученные данные требуют пристального внимания: по всей видимости, в цехах некомфортные психофизиологические условия.

Обеспеченными достаточным количеством спецодежды себя посчитали только 8 % работников! Остальные (90 %), вероятно, приносят одежду из дома. 52 % работников – половина – не ощущают, что руководство о них заботится. 66 % не удовлетворены раздевалками, душевыми и столовой.

Итак, проведение социологических исследований позволяет оценить мнение работников об основных элементах организационной культуры.

Проанализировав оценки персонала по всем вопросам анкеты, рассчитывается средняя оценка каждого из 17 элементов корпоративной культуры по формуле:

где хi – оценка, данная i-м респондентом на вопрос X,

п – общее количество оценок респондентов (в нашем случае 50).

75

Средние оценки работников предприятия сравниваются с оценками мнений руководителей предприятия. Ведь если работники обозначают проблему и руководитель её признаёт, это свидетельство общности интересов и взглядов. Большое различие в оценках будет свидетельствовать о наличии на предприятии противоположных субкультур, что приводит к противоречиям между сотрудниками.

3. Если xi>0, yi<0, или xi<0, yi>0, то разница рассчитывается формулой:

i xi yi ,

где хi – коллективная оценка работников i-го элемента, yi – оценка того же элемента руководителем.

Полученные данные приведены в таблице 10, где в первом столбце перечислены рассматриваемые элементы культуры (17 элементов), во втором столбце – средняя оценка каждого элемента, данная работниками предприятия, в третьем столбце – оценка, данная директором, в четвёртом столбце – разница в оценках.

Таблица 10 – Расхождения в оценках элементов организационной культуры, данных работниками предприятия и их директором

76

Продолжение таблицы 10

Как видно по результатам опроса, расхождение оценок руководителей и работников имеет место по большому числу элементов организационной культуры, наиболее значительное − по системе вознаграждения работников, управлению системой ценностей, внутренним коммуникациям организации; совпадение оценок наибольшее по организации производства и делегированию полномочий. Это свидетельствует о том, что именно в решении этих вопросов традиционно сложились отношения сотрудничества персонала и администрации.

Графически данные отображены на диаграмме «Расхождения в оценках элементов организационной культуры» (рисунок 11).

Рисунок 11 – Расхождения в оценках элементов организационной культуры

Для наглядности отсортируем расхождение в оценках от большей к меньшей разнице. Результат на диаграмме (рисунок 12).

77

Второй традиционно используемой методикой при проведении исследований организационной культуры является методика оценки отдельных составляющих, которые можно конкретно наблюдать на уровне поведения.

Таблица 11 – Расхождения в оценках элементов корпоративной культуры, данных работниками предприятия и их директором, отсортированные по убыванию

Так, например, исследование 17 предприятий малого бизнеса методом включённого наблюдения, анкетирование всех сотрудников, экспертный опрос руководства показали следующие результаты. Большинство опрошенных − 42,5 % работают «около 5 лет», стаж «2 – 3 года» имеют 28,4 %; «более 5 лет» − 16 %; 12 % работают «первый год». Из литературы по кадровому управлению следует, что текучесть кадров составляет 10 % от числа работающих. Те же результаты получились и у нас: работающих «первый год» – 12 %. Можно говорить, что предприятия малого бизнеса имеют такие же условия по найму сотрудников на рынке труда, как и другие предприятия.

Стимул работы именно на своём предприятии меняется в зависимости от стажа (таблица 12). Как видно из таблицы, чем больше человек работает на предприятии, тем важнее для него становится коллектив, в котором он находится. Если рассмотреть в качестве показателей проявления организационной культуры мнение об условиях работы и коллективе, то можно сказать следующее.

79

После трёх лет работы на одном предприятии малого бизнеса тип организационной культуры усваивается, и в своей деятельности работники ориентируются на него. От числа опрошенных работников со стажем «около года» процент ориентации на организационную культуру составляет 31 %, со стажем «2 – 3 года» − 68 %, стажем «около 5 лет» − 77 %, стажем «более 5 лет» − 86 %.

Таблица 12 – Зависимость стажа работы на малом предприятии от стимула работы, % от числа опрошенных

Рассматриваются более подробно стимулы работы, респонденты выделили следующие приоритеты: «денежное вознаграждение» − 54 %; «важность выполняемой работы» − 23 %; «высокое доверие руководителя» − 10 %; «возможность проявлять свои способности» − 8 %; «мнение коллектива» − 5 % (рисунок 13).

1денежное вознаграждение

2важность выполняемой работы 3высокое доверие руководителя

4 возм ожность проявлять свои способности

5

мнение коллектива

Рисунок 13 – Распределение стимулов работы сотрудников малого предприятия

80

Сотрудникам со стажем работы в первую очередь присущи социальные потребности (постоянное место работы), молодым специалистам – материальные. Соотношение результатов ответа на этот вопрос и предыдущий указывают на то, что влияние организационной культуры на деятельность работника носит скрытый характер. Доминирующим мотивом является материальное вознаграждение.

На вопрос: «Эффективно ли мотивируется ваш труд?» − 35 % опрошенных ответили «да», а 65 % − «нет». Следовательно, существует неиспользованный мотивационный ресурс на предприятиях малого бизнеса, которым можно воспользоваться и улучшить эффективность труда. В качестве способа улучшить производительность труда опрошенных (84 %) предлагают им «больше платить». Однако изменение только финансовой мотивации не приведёт к существенному изменению производительности работников, так как они в большей степени ориентированы на организационную культуру.

При опросе 23,5 % респондентов оценивают уровень ответственности за свой труд как «высокий», 54,9 % − как «достаточный» и 21,6 % − как «низкий». Такое отношение объясняется тем, что люди далеко не всегда чувствуют значимость и важность своей работы. Лояльность к предприятию формируется удовлетворённостью содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны руководства, удовлетворённостью карьерой и уверенностью в целесообразности работы на данном предприятии. На вопрос: «Является ли ваша работа интересной для вас?» − 70,4 % ответили «да», 19,6 % − «нет». Из опрошенных только 11,7 % считают, что фирма стремится создать высокое качество жизни для работника, и 17,6 % ощущают постоянное внимание к себе как человеку, остальные ответы относятся к личностным мотивам − личному интересу или безразличию.

Социологические исследования социально-психологического климата на предприятиях малого бизнеса показали, что 41 % респондентов оценили стиль управления своего руководства как демократический, 48 % − как директивный, и 8 % − как либеральный (попустительский), остальные 3 % затруднились с оценкой. При этом выявлена характерная закономерность: уровень директивного стиля управления достигает для высшего звена управления 50 %, а демократический, наоборот, снижается до 26 %. Следовательно, директивный стиль идёт от высшего звена руководства и преобладает над другими стилями.

Морально-психологический климат в небольших коллективах малого бизнеса оценивают как «хороший» − 37,3 % опрошенных; как «нормальный» − 53,7 %; как «удовлетворительный» − 8,2 %; как «тяжелый» − 0,9 % (рисунок 14).

81

8% 1%

54%

Рисунок 14 – Оценка морально-психологического климата в коллективе

Аналитический индекс [3] соответственно равен 0,62, что характеризует благоприятный климат в коллективах.

Работник идентифицирует себя с предприятием, если обладает информацией о положении дел, о перспективе значимых для него проблем, если цели организации и его собственные образуют единство, если он гордится самим фактом работы в данной организации и считает справедливой оценку своего труда.

Вовлечённость работников в деятельность предприятия формируется чувством самоуважения, основанном на удовлетворённости достижениями и своей работой, высоким уровнем ответственности и эффективной мотивацией труда. На вопрос: «Нравится ли вам работа?» − 60,7 % опрошенных сотрудников малых предприятий ответили «да», а 19,8 % ответили «нет», остальные затруднились с ответом. Почти пятая часть опрошенных ответили, что им работа не нравится. Это свидетельствует о неправильном выборе самой работы и неэффективной организации труда на рабочем месте.

Высокую оценку деятельности своего коллектива дали 87 % опрошенных. Можно сказать, что связующей основой для деятельности на предприятиях малого бизнеса являются коллектив и та культура, которую он образует.

Выделив особенности организационной культуры предприятий малого бизнеса, необходимо перейти к выявлению оптимального состояния составляющих культуры. Оптимальность культуры определяется нами как характеристика её состояния, обусловленная способностью составляющих её субкультур (индивидуальных и групповых) успешно совмещаться и синтезировать вид взаимодействия, поддерживающий жизнеспособность организации.

Для этого необходимо сопоставить данные по организационной культуре каждого из исследованных малых предприятий с результатами экспертного опроса об экономических успехах исследуемого предприятия (таблица 13).

82

Таблица 13 – Соотношение данных об организационной культуре и экономической эффективности малых предприятий

Исходя из данных таблицы 13, можно сказать, что организационная культура малого предприятия может быть признана сформировавшейся и непротиворечивой, если значение коэффициента сбалансированности (Ксб) приближено к значению 0,75 и выше. Причём следует отметить, что он не зависит от численного значения отдельных параметров организационной культуры, а характеризует их сбалансированность между собой. Например, предприятие «2» имеет достаточно низкий итоговый показатель организационной культуры (ОК) (ранг 14), но его сбалансированность культуры (Ксб) имеет высокие значения (ранг 4), что опережает другие предприятия.

Существенной оказывается зависимость между коэффициентом сбалансированности (Ксб) и коэффициентом эффективности предприятия по данным экспертного опроса (Кэф). Для определения тесноты зависимости между исследуемыми переменными используется корреляционный анализ, который предпола-

83