5036

Продолжение таблицы 5

Типология С. Ханди основывается на анализе таких параметров организационной культуры, как тип организации, её размер, распределение власти, процесс принятия решения, контроль исполнения, отношение к людям, тип менеджера, степень адаптации к изменениям.

В зависимости от них С. Ханди выделил четыре типа культур: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности (таблица 6).

По мнению С. Ханди, в одной организации в процессе её эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности; на стадии распада может быть использован любой из четырёх типов культур.

24

Таблица 6 – Типы организационных культур (С. Ханди)

25

Формирование организационной культуры в условиях меняющей внешний вид сферы осуществляется под средством внешней адаптации и внутренней интеграции (рисунок 4).

Формирование организационной культуры

Рисунок 4 – Формирование организационной культуры

Внешняя адаптация связана с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и её приспособлением к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

26

Внутренняя интеграция предполагает установление и поддержание эффективных деловых отношений, способов совместной работы членов организации.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

1.Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие её отношение к своим членам и обществу.

2.Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчинёнными. Лично демонстрируя подчинённым поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например на определённом отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определённые аспекты организационной культуры.

3.Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград, таким образом расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

4.Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, её основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определённые управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные

испланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение работников своей организации.

5.Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает вни-

мание и что он рекомендует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер даёт знать

27

работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчинённым субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных си-

туациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе её и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих её в определённой мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы − уволить часть работников или частично сократить рабочее время при этом же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по продвижению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Сохранение существующей организационной культуры зависит от её силы. Сила корпоративной культуры – характеристика, описывающая её устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Сила корпоративной культуры определяется рядом показателей:

толщина – количество важных предположений, разделяемых сотрудниками, расчленённость представлений о корпоративной культуре, конкретизация отдельных её элементов;

28

разделяемость – количество сотрудников, разделяющих принципы корпоративной культуры;

ясность приоритетов – определённость, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников, и в ней более чётко определены приоритеты. Такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

1.2 Структура организационной культуры

Организационная культура компании, как уже отмечалось ранее, представляет собой сложное многоуровневое явление, охватывающее внутрикорпоративные ценности и поведенческие нормы, а также внешний образ – имидж организации.

Однако задачи исследования, внедрения и эффективного использования требуют выделения наиболее значимых, различающихся по методам, срокам, ресурсам и другим факторам элементов. Наиболее важным, на наш взгляд, можно считать базовые элементы организационной культуры, философию организации, коммуникационные связи.

При рассмотрении базовых элементов организационной культуры их условно можно разделить на две большие группы − элементы духовной и материальной культуры.

Так, к элементам организационной культуры на духовном уровне можно отнести такой элемент, как культура работника. Её определяют нравственная культура и культура труда работника.

Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении индивида, знании им этикета, правил поведения, хороших манер.

Внутренняя составляющая включает в себя нравственность его мышления, ценности, ориентации, убеждения и культуру чувств, умение воспринимать состояния других людей и сопереживать. Культуру труда определяют, исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности (включая технологическую и трудовую дисциплину), исполнительности, творчества на рабочем месте.

Культура межличностных отношений и коммуникаций. Её определяет социаль- но-психологический климат; наличие чувства коллективизма, взаимопомощи; наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений предприятия; культура межличностных отношений, включающая в себя общение с представителями внешней среды, а именно с потребителями, поставщиками, акционерами и т.д.

29

Культура управления. Её определяют культура руководителя, структура управления предприятием, методы и стиль управления, отношение к персоналу, профессиональные качества руководящего состава, включая коммуникативную компетентность, применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворённости трудом, способность разрешения конфликтов и т.д.

В материальной культуре предприятия, следует выделить такие элементы:

–культура организации труда. Её определяют характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических

иэстетических условий труда; методы труда и обеспечения дисциплины, методы оценки результатов труда, методы повышения уровня дисциплины и квалификации работников и др.;

–культура организации производства. Её определяют такие характеристики организации производственного процесса, как ритмичность и планомерность работы предприятия, продолжительность производственного цикла, уровень специализации рабочих мест, уровень материально-технического обеспечения;

–культура средств труда. Её определяют уровень прогрессивности техники, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, качество выпускаемой продукции.

Поскольку это довольно ёмкие составляющие, в их конкретизации можно выделить в составе организационной культуры 18 элементов, наиболее полно определяющих данную категорию:

1.Ясность целей и ориентация на их достижение – элемент организационной культуры предприятия, который показывает, насколько чётко сформулированы цели предприятия, насколько они ценны для работников, и как они согласуются с их ожиданиями, а соответственно какова степень их целеустремлённости в достижении поставленных целей. Ясность целей и ориентация на их достижение является одним из определяющих элементов культуры предприятия, поскольку работники предприятия никогда не смогут полностью раскрыть свой потенциал и быть искренне заинтересованными в результате своего труда, если цели и задачи не ясны для них.

2. Сфокусированность производственной деятельности предприятия – элемент организационной культуры предприятия, определяющий стратегическую направленность деятельности предприятия, то есть показывающий, насколько предприятие фокусирует своё внимание на основных видах деятельности – тех, которые составляют основу его существования. Производственные ресурсы предприятия всегда ограничены и должны быть направлены только на приоритетные виды деятельности. Если же предприятие с трудом выделяет свои страте-

30

гические приоритеты, оно вряд ли может рассчитывать на стабильный успех. Таким образом, умение выделить стратегические направления развития и организовать деятельность по данным направлениям позволяет повысить эффективность производственной деятельности предприятия.

3.Стиль управления – элемент культуры предприятия, который формируется в процессе реализации руководителем своих властно-распорядительных функций, отражающий восприятие им подчинённых и уровень его личной культуры. То есть стиль управления формируется в процессе взаимоотношений руководителя со своими подчинёнными по вопросам их участия в определении решений и регламента трудового поведения. Тем самым он характеризует степень поддержки со стороны руководства и степень доверия работников к руководству.

4.Уровень формальности – элемент организационной культуры предприятия, который показывает, насколько поведение работников регулируется стандартами, правилами, инструкциями и другими формальными процедурами. В данном случае всё сводится к формированию системы контроля либо формального, либо социального.

5.Способность к разрешению конфликтов – элемент организационной культуры, характеризующий в большей степени уровень культуры руководителя и определяющий уровень конфликтности на предприятии. Данный элемент отражает способы предотвращения, разрешения конфликтов, степень инициирования конструктивных конфликтов и дискуссий, а соответственно показывает возможность реализации разных подходов к решению проблем.

6.Ориентирование на персонал – элемент, который в большей степени отражает отношение руководства предприятия к своим работникам и определяет уровень их культуры. То есть данный элемент показывает, какова значимость и ценность персонала в достижении поставленных целей и задач, и тем самым определяет вектор направленности политики руководства в отношении учёта интересов и удовлетворения потребностей своих работников.

7.Внутренняя интеграция – элемент организационной культуры предприятия, который показывает степень интеграции отдельных подразделений предприятия в единую систему, степень сплочённости, согласованности и координации действий элементов социальной системы (трудового коллектива) в достижении поставленных целей. Внутренняя интеграция важна, поскольку она обеспечивает целостность организации и повышает степень её приспособляемости к изменениям в окружающей среде, координируя действия структурных единиц.

31

8.Участие работников в процессе принятия решений определяет степень вовлечённости работников в процесс принятия решений, касающихся их работы и целей предприятия в целом.

9.Преданность общим целям показывает, насколько предприятие заинтересовано в том, чтобы работники ощущали себя его частью и были преданы общим целям и предприятию в целом.

10.Делегирование полномочий показывает степень свободы действий работников в процессе выполнения поставленных перед ними целей и задач, то есть определяет уровень власти и ответственности работников, а также сбалансированность этих характеристик системы управления при организации производственного процесса.

11.Система вознаграждения работников определяет политику предприятия и отношение нематериального и материального стимулирования труда. Он показывает, насколько справедлива система вознаграждений, используемая в рамках предприятия.

12.Управление системой ценностей показывает, как формируется на предприятии система ценностей, как она доносится до работников и поддерживается, какова степень её понимания и восприятия работниками, какова степень её влияния на поведение и продвижение к поставленным целям.

13.Ориентация на потребителя – элемент организационной культуры предприятия, который показывает, насколько деятельность предприятия ориентирована на удовлетворение потребностей и нужд потребителей, на повышение качества производимой продукции, и тем самым определяет степень важности для предприятия долгосрочного сотрудничества с потребителями.

14.Ориентация на изменения – элемент организационной культуры предприятия, который определяет способность реагировать на изменения во внешней

ивнутренней среде, тем самым формирует уровень его мобильности и приспособляемости. В современном мире только гибкая культура может способствовать успеху предприятия благодаря возможности реагировать на изменения, быть в состоянии готовности к ним, эффективно приспосабливаться. Таким образом, восприимчивость культуры к изменениям – очень важный элемент для оценки и анализа культуры предприятия.

15.Ориентация на обучение и квалификация работников – элемент организационной культуры, который определяет уровень культуры организации труда и характеризует, насколько предприятие заботится о профессиональной подготовке и профессиональном росте работников, насколько грамотно осуществляет подбор кадров.

32

16. Условия труда, охрана и трудовая дисциплина – элемент организационной культуры предприятия, который определяет уровень организации труда и представ-

ляет собой систему взаимодействия работников со средствами производства и друг с другом, которая образует определённый порядок осуществления трудового процесса.

То есть данный элемент показывает, насколько благоприятны условия труда работ-

ников предприятия, а именно: степень безопасности труда, уровень организации ра-

бочих мест, степень соответствия условий труда психофизиологическим, санитарно-

гигиеническим, социально-психологическим, эстетическим нормам, а также уста-

новленному режиму труда и отдыха. Несомненно, что материальное окружение ра-

ботников влияет на степень их удовлетворённости от работы, на степень их заинте-

ресованности в результатах своего труда, а тем самым на степень их целеустрёмлен-

ности в достижении поставленных целей.

17. Организация производства – элемент организационной культуры, кото-

рый показывает, насколько эффективно организован производственный процесс,

в частности: используется ли оборудование на полную мощность, не нарушается ли график производства, стремится ли предприятие к долгосрочному сотрудни-

честву с поставщиками, высок ли уровень специализации рабочих мест, уделяет-

ся ли достаточное внимание стандартам и качеству выполняемых работ и т.д.

18. Технический уровень производства показывает обеспеченность пред-

приятия средствами труда; качество применяемой техники, технологии произ-

водства и выпускаемой продукции; степень внедрения и освоения прогрессив-

ной техники и технологий.

Всю структуру организационной культуры как систему элементов можно изобразить в виде схемы (рисунок 5).

Из приведённой схемы видно, что культурное пространство предприятия со-

стоит из элементов духовной культуры на базовом уровне, а уже на поверхност-

ном уровне – из элементов духовной и материальной культуры.

Базовые ценности оказывают влияние на поведение трудового коллектива,

так как они лежат в основе формирования системы материальных и духовных элементов организационной культуры поверхностного уровня.

33