5036

это характерные черты предприятий тех лет. С тех пор прошло уже много времени, многое изменилось. Заводы перестали принадлежать государству, успели сменить нескольких собственников, пришли молодые образованные менеджеры, изменился ассортимент выпускаемой продукции, а сознание и ценности большинства сотрудников остались без изменений.

Наличие противоположных субкультур порождает противоречия между сотрудниками и направляет их усилия в разные стороны. На предприятии можно условно выделить несколько групп: топ-менеджеры, рядовые сотрудники заводоуправления и руководители среднего звена, рабочие и мастера производства. В этих группах сформировались своеобразные субкультуры, сильно отличающиеся друг от друга. Руководство, ключевые работники и основной производственный персонал имеют разное представление о реальном состоянии дел и перспективах развития предприятия.

Таким образом, все усилия руководства организации должны быть направлены на приведение к единству различных субкультур.

При оценке уровня корпоративной культуры необходимо обратить внимание на следующие элементы:

1. Внешний вид и поведение сотрудников:

кто работает в компании (люди молодого или старшего возраста, преимущественно мужчины, женщины и т.д.);

как выглядят сотрудники (довольные, замученные, уверенные в себе, закомплексованные, динамичные, расслабленные, приветливые, угрюмые, общительные, закрытые, спортивные, вялые и т.д.);

как они одеты (незаметно, вызывающе, безлико, стильно, сексуально, дорого, опрятно, одинаково и т.д.);

как они взаимодействуют (все находятся на своих местах («тишина в студии»), озабоченно бегают с бумагами, стоят в коридоре и неторопливо общаются, курят и т.д.).

2. Структурирование пространства, дизайн офиса:

общее впечатление, размер помещения, освещённость, типовой и индивидуальный дизайн и т.д.; цвет стен, наличие на них грамот, сертификатов, портретов, предметов искусства, логотипа компании, указателей, а также табличек на дверях; оснащение санузлов, столовой, мест для курения и т.д.;

рабочие места (качество мебели, оргтехники, канцелярии; организация рабочего пространства и хранения документации; наличие сувениров, игрушек, растений, личных предметов);

54

Шаг первый. Определение ценностей

Каждая компания обладает собственной неповторимой корпоративной культурой. Независимо от того, осознаётся она персоналом или нет, сформулированы основные её положения в документах или они поддерживаются сотрудниками негласно, корпоративная культура влияет на работу организации, определяя стиль её взаимоотношений во внешней и внутренней среде и критерии принятия решений.

Формирование корпоративной культуры происходит под воздействием таких факторов:

личность руководителя;

сфера бизнеса, технология;

внешнее окружение;

коллектив;

история создания и развития организации;

национальные особенности ведения бизнеса.

Проанализировав степень влияния каждого из указанных факторов, можно составить список ценностей, в той или иной форме присущих корпоративной культуре в настоящее время.

Помимо этого для уточнения списка можно провести анкетирование сотрудников и первых лиц компании. Опросник для персонала может содержать, например, предположение продолжить следующие фразы:

«Наша компания самая …»;

«Сотрудники нашей фирмы самые …»;

«Сильные стороны нашей организации – это …»;

«Ключевые факторы успеха нашей компании – это …»;

«Я работаю в этой организации, потому что …».

Анкета для руководителей может включать следующие вопросы:

1. Ранжируйте приоритеты вашего бизнеса – от самых важных до наименее значимых (существующий и идеальный вариант):

довольные клиенты;

рост прибыли;

развитие компании;

выход на новые рынки, освоение новых видов бизнеса;

довольные сотрудники; реализация творческих идей и т.д.

56

2. Ранжируйте ваши личные жизненные приоритеты – от самых важных до наименее значимых:

здоровье;

семья;

финансовая стабильность;

доход;

творчество и т.д.

После анализа полученных результатов нетрудно составить список ценностей

иприоритетов, существующих в компании. Из него необходимо выбрать фундаментальные (например, три ключевые ценности, которые и лягут в основу формируемых корпоративных принципов).

Шаг второй. Направление изменений

Что мешает компании двигаться вперёд? Что не устраивает её руководителя? В чём организация уступает конкурентам? Чем недовольны сотрудники? Ответы на эти

идругие вопросы помогут определить «точки роста» компании. На данном этапе можно использовать ту же технологию, что и ранее – опрос, ранжирование, анализ.

Ванкеты могут быть включены, например, следующие вопросы:

«Что мешает компании занять лидирующие позиции (в сегменте, регионе, отрасли)?» «Организация работала бы эффективнее, если бы …» «Чем чаще всего недовольны наши клиенты?» «Что больше всего мешает в работе?» «Каковы самые «больные» вопросы в компании?»

«Вы перешли бы работать в другую организацию, если бы вам предложили?» «Что вы изменили бы в компании, если бы заняли место генерально-

го директора?» Главная задача этого этапа – из получившегося списка выбрать одну пробле-

му, оказывающую серьёзное влияние на бизнес, в решении которой наибольшим образом задействованы установки и ценности сотрудников компании. Это может быть неэффективный стиль отношений с клиентами, регулярное несоблюдение сроков выполнения обязательств, частные конфликты в коллективе и т.д. Далее необходимо подобрать такую ценность, выраженность которой в корпоративной культуре привела бы к решению сформулированной проблемы.

Шаг третий. Корпоративные принципы

Отобрав из имеющихся три ключевые позитивные ценности и дополнив их одной отсутствующей, получим список из четырёх элементов – главных ценностей буду-

57

щей корпоративной культуры. Именно они и лягут в основу принципов, которые покажут их влияние на все сферы деятельности компании, в том числе такие:

стратегия и приоритеты развития;

взаимодействие с клиентами (маркетинг, реклама, продажи, сервис);

технология, структура и внутренние связи компании;

производство, критерии качества;

внешние связи (конкуренты, партнёры, государственные органы, СМИ, а также благотворительность и пр.);

кадровая политика.

Очень важно сформулировать и зафиксировать «сквозное» влияние основных ценностей, поскольку только в комплексе они дадут желаемый эффект. Например, если мы декларируем одной из важнейших ценностей креативность, то она должна проявляться в каждой сфере, например:

стратегия – создание новых продуктов, выход на новые рынки;

взаимодействие с клиентами – нестандартные маркетинговые и рекламные ходы, оригинальный дизайн презентационных материалов;

технология и структура – поддержка и развитие новых идей, работа в проектных группах, мозговые штурмы и триз-методы как обязательные элементы технологии;

производство – поощрение рационализаторских предложений, способствующих оптимизации затрат либо повышению качества выпускаемой продукции или услуги;

внешние связи – открытые контакты со средой, участие в выставках, круглых столах и пр., обмен мнениями, открытость новым идеям и возможностям;

кадровая политика – система мотивации, поощряющая креативность; критерии подбора, делающие акцент на творческих способностях будущих сотрудников; система обучения – триз, мозговые штурмы, тренинги развития творческих способностей и пр.

Важно, чтобы каждая из четырёх ключевых ценностей нашла отражение во всех сферах деятельности компании. Подразделения должны выстраивать свою работу на основании этих ценностей и все решения принимать в соответствии с ними.

В зависимости от того, какие именно ценности будут обозначены как ключевые, определяется и форма их фиксации в документах.

Шаг четвёртый. Программа мероприятий

После того как ценности сформулированы, зафиксированы во всех ключевых документах компании, приложены к работе всех её подразделений, необходимо их закрепить в сознании сотрудников и сделать так, чтобы их принимали те, кто

58

придёт в организацию в будущем. Для этого необходимо разработать план мероприятий по внедрению и поддержанию новой корпоративной культуры. В ходе этих процедур в компании могут быть созданы:

корпоративные стандарты деятельности, в том числе новая кадровая политика;

программа адаптации новых сотрудников;

история компании, корпоративный музей;

корпоративные праздники, поздравления;

конкурсы, поощрение инициатив;

социальные и благотворительные программы;

корпоративные СМИ и т.д.

Количество, форма и содержание мероприятий определяются в соответствии с целями и ключевыми ценностями организации.

Получившийся план мероприятий желательно оформить в виде отдельного документа с указанием сроков, периодичности проведения, ответственных, планируемого бюджета. И хорошо бы уточнить, на внедрение и поддержание каких именно ценностей ориентировано каждое мероприятие и каким образом эти задачи решаются.

Шаг пятый. Анализ изменений

Через год после начала внедрения новых корпоративных ценностей необходимо провести анализ результатов проделанной работы, чтобы выяснить:

насколько утверждённые ценности прижились в компании;

как изменилось представление сотрудников о фирме, её преимуществах и недостатках, сильных и слабых сторонах;

как повлияла работа по формализации корпоративной культуры на решение проблем организации, что изменилось в поведении сотрудников;

как оценивает руководство эффект от внедрения корпоративной культуры;

каковы успехи и неудачи программы внедрения и поддержания корпоративной культуры и отдельных мероприятий.

В качестве инструментов можно использовать анкетирование, сравнительный анализ показателей, интервью, внешнее наблюдение.

По результатам анализа в содержание корпоративной культуры или её направлений могут быть внесены изменения и дополнения. На основании полученных данных и внесённых изменений разрабатывается программа по поддержанию и развитию корпоративной культуры на следующий год.

Другим вариантом изучения и формирования организационной культуры является моделирование. Изучение её составляющих, их взаимосвязь и, главное, средовые аспекты в единой системе взаимодействия позволят не только изме-

59

нять проблемные ситуации, но и предвидеть их. В таких случаях управление развитием предприятия будет сводиться не к «латанию дыр», ликвидации проблем, а к профилактике их возникновения.

Стратегия моделирования в настоящее время базируется в основном на следующем подходе. На первоначальном этапе выделяются основные ключевые процессы, играющие главную роль в изучаемом явлении в данном пространственном и временном масштабе. Затем строится ещё более простая модель явления, учитывающая меньшее количество факторов. И так происходит до тех пор, пока не возникает простейшая модель, поведение которой уже понятно. Только после того как модель нижнего уровня изучена и понятна, удастся перейти на следующий, более высокий уровень. Таким образом, цепью моделирования сложных систем является построение иерархии упрощённых моделей и соединение их в единую структуру.

Для исследования организационной культуры предприятия наиболее практичным является алгоритм моделирования реальных социальных систем, предполагающий следующую последовательность действий:

определение задачи моделирования;

построение структурной модели;

выбор существующих элементов и определение функциональной связи между этими элементами.

Основной целью моделирования является описание организационной культуры как среды, в которой функционируют социальные, экономические, организационные аспекты деятельности предприятия малого бизнеса. В соответствии с предложенным системно-деятельным подходом разработаны собственные показатели организационной культуры как среды. В качестве её необходимых элементов функционирования было взято (рисунок 8) следующее:

1)стимулирование работы как средство воздействия среды на отдельные элементы организационной культуры;

2)удовлетворенность условиями труда как индивидуальное восприятие среды;

3)ответственность сотрудников как показатель сплочённости коллектива и реакция индивидов на среду организационной культуры;

4)информированность сотрудников, которая характеризует взаимообмен отдельных элементов со средой, открытость и многообразие каналов взаимодействия;

5)морально-психологический климат в коллективе, что является качественным сводным показателем состояния среды организационной культуры;

6)взаимоотношения с начальством, что характеризует организацию иерархии на предприятии;

7)осознание себя в организации, что характеризует степень включения отдельного индивида в среду организационной культуры.

60

В качестве субъективного критерия организационной культуры рассматривается удовлетворённость лидера и членов коллектива содержанием, процессом и результатом взаимодействия. В качестве объективных критериев выступают:

взаимопонимание, выражающееся в малом количестве ошибочных интерпретаций поведения других участников взаимодействия;

количество достигнутых целей в сравнении с запланированными (количественная оценка – по проценту достижений, качественная оценка – по достижениям приоритетных целей).

Рисунок 8 – Необходимые элементы функционирования организационной культуры предприятия

1.5 Организационная культура как инструмент формирования лояльности персонала

Позитивная модель развития отношения работника к организации и её культуре имеет три этапа: благонадёжность, лояльность и приверженность организации.

Благонадёжность, подразумевающая в широком смысле слова законопослушность, в отношениях с компанией превращается в соблюдение норм, целей и ценностей данной компании, следование её требованиям и регламентам. В основе отношения лежат, как правило, обычно дисциплинированность, подкрепляемая системой стимулирования, а также системы воспитания и научения работника, сопровождавшие его всю жизнь. Можно сказать, что благонадёжный в общественном, социальном смысле человек будет благонадёжен в любой компании

61

независимо от её культуры, норм и ценностей (но лишь в том случае, если они не будут противоречить общепринятым и общечеловеческим). Такой работник будет неукоснительно подчиняться нормам компании, но не в силу своей приверженности им, а в силу своей законопослушности.

Благонадёжность работников имеет большое значение для компании, поскольку делает их поведение вполне предсказуемым и безопасным. Но при этом не следует забывать, что благонадёжность является динамичным процессом, подверженным влиянию внутренних и внешних причин.

Лояльность (loyalty) в переводе означает «преданность, верность». Это уже эмоционально окрашенное отношение к чему-либо, желание быть полезным, нужным, делать как можно больше хорошего, предупреждать об опасности. Согласно определению тренера-консультанта В. Доминяка, под лояльностью персонала следует понимать «доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия».

Лояльный сотрудник всегда стремится быть честным и искренним с компанией, искренне переживает и беспокоится за её успехи, старается выполнить свою часть работы наилучшим образом и готов даже приносить определённые жертвы на алтарь успехов компании, испытывая чувство гордости за её победы. Такие отношения весьма напоминают родственные, складывающиеся в больших благополучных семьях. Лояльный сотрудник имеет сильное желание оставаться членом данной организации, несмотря на возникающие проблемы и сложности в её работе. Он полон энтузиазма и желания помогать в решении этих проблем и делать всё от него зависящее для устранения сложностей. Однако это был портрет идеального служащего. Далеко не каждый служащий становится таковым. Рождение и развитие лояльности у каждого работника по отношению к его организации имеет свои собственные причины и этапы. Трёхкомпонентную модель преданности компании предложили Мейер и Аллен1.

1. Аффективная преданность включает в себя эмоциональную привязанность к организации, самоидентификацию с организацией и вовлечённость в её дела и проблемы.

1 J. P. Meyer and N. J. Allen «A Three – Component Conceptualization of Organizational Commitment», Human Resource Management Review, vol. 1, 1991, p. 61 – 89.

62

2.Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех потерь, которые вызовет уход из организации.

3.Нормативная преданность связана с обязательством работника оставаться

вданной организации.

В основу этой классификации положен принцип выделения определяющей потребности, удовлетворение которой в данной организации и порождает отношения преданности, верности, лояльности. В первом случае речь идёт о потребности в эмоциональной привязанности к людям, группе, в которой работает сотрудник, и удовлетворении потребностей в общении, поддержке, безопасности, соучастии, сопричастности.

Во втором случае реализуется потребность в стабильности, превращающаяся со временем в консерватизм и нежелание что-либо менять.

Третий случай, на наш взгляд, есть не что иное, как проявление благонадёжности работника, его желания не нарушать условий контракта, но никак не лояльности.

Сам подход положить в основу изучения лояльности её причинную составляющую представляется весьма правильным и имеющим практическое значение для определения путей повышения лояльности. Комплексность подхода будет определяться количеством выявленных потребностей, определяющих лояльность данного работника к этой организации, а также степенью удовлетворения их в данной компании. Чем больше количество жизненно насущных потребностей работник может удовлетворить в организации, тем выше будет его лояльность к ней. И это естественно, поскольку человек ничего не делает, не удовлетворяя тем самым одну из своих потребностей. Поэтому мотивировать можно и нужно не только отношение работника к труду, но и его отношение в целом к компании и её организационной культуре. Таким образом, можно сделать вывод о том, что лояльность сотрудника к компании является функцией удовлетворения его потребностей в ней, то есть существует при- чинно-следственная связь между ними.

Несколько иной подход к определению форм лояльности предлагает К. В. Харский. Он считает, что для классификации требуется нечто, что перекрывает проблемное поле полностью. Традиционно ближе некоторое пространство, которое сформировано важными и неотъемлемыми атрибутами преданности. Первый атрибут – это то, что в психологии называется локусом контроля. Кто или что – первичная причина лояльности сам человек, его убеждения и нормы или внешний мир в лице компании, родителей, друзей и т.д. Вторым атрибутом, создающим пространство преданности, вне всякого сомнения, является время.

63