96

филиалов и их бюджетов, система премирования филиалов, системы ис-

пользования филиалами прибыли.

Рис. 2. Схема анализа и планирования финансовых потоков филиалов Банка 1 и 2

97

Достоинствами системы анализа и планирования Банка 3

(см. рис. 3.) являются:

1.Концентрация всей информации о филиале в одном подразделении.

2.Единый координационный центр филиала.

3.Разработанные методики анализа и планирования финансовой деятель-

ности филиала.

Недостатками системы анализа и планирования являются:

1.Ограничение самостоятельности филиала в активных операциях.

2.Отсутствие систем установления лимитов, премирования, использования

прибыли филиалом.

Отдел управления филиалами

- разработка Положений по направлениям деятельности филиалов, аналитических форм (баланс, бюджет, анализ процентных ставок, ликвидных средств);

-анализ и оценка результатов деятельности филиала;

-ежеквартально;

-установление лимитов по согласованию с руководством банка;

-решение текущих вопросов управления филиалом, включая согласование кредитов, поддержание ликвидности, передачу ресурсов в головной банк и прочее.

Филиал

-аналитическая работа (анализ процентных ставок,

структуры баланса и бюджета);

-запросы на кредиты;

-плановые балансы и бюджеты.

98

Рис. 3. Схема анализа и планирования финансовой деятельности Банка 3

Достоинства схемы на рис. 4. заключаются в следующем:

1.Формирование систем установления лимитов.

2.Разработка методов стимулирования деятельности филиалов.

Недостатками являются:

1. Неполное финансовое планирование.

Отдел планирования и анализа банка

-разработка аналитических форм и методик их составления;

-установление лимитов филиалам, контроль их исполнения;

-разработка системы премирования филиалов.

Филиал

-планы доходов и расходов по кварталам;

-отчеты об исполнении планов (квартал) и лимитов

(месяц);

-отчеты о работе филиала за квартал.

Рис. 4. Схема анализа и планирования финансовой деятельности филиалов Банка 4.

Регулирование структуры активов и пассивов филиалов проводится современными банками посредством установления ограничений – лимитов

99

операций. Лимит операций в трактовке ЦБ РФ означает предельный, а

именно максимальный размер операций.

Основные функции лимитов заключаются в следующем:

1.Регулирование рисков филиалов в пределах общебанковских нормативов.

2.Стимулирование филиалов по привлечению и размещению ресурсов.

Основными тенденциями лимитирования операций филиалов

являются:

1.Стандартность лимитов. Все банки придерживаются перечня лими-

тов, предложенного ЦБ РФ. Тремя из пяти анализируемых банков устанав-

ливаются суммы лимитов по кредитным операциям конкретных заемщи-

ков филиала. Одним банком введены лимиты привлечения средств отдель-

но в рублях и иностранной валюте. Самыми непопулярными лимитами яв-

ляются лимиты максимальной суммы обязательств в отношении вкладчи-

ков, суммы вложений в ценные бумаги и на капитальные вложения.

2.Ограниченность лимитирования. Банками устанавливаются лимиты на кредитные операции и привлечение вкладов населения. Прочие лимиты либо не устанавливаются вовсе, либо устанавливаются выборочно.

3.Отсутствие стимулирующей функции лимитов. Лимит устанавливается как максимально возможная величина, но степень выполнения лимитов колеблется от 44,7 до 100 %, то есть филиал имеет потенциал развития определенных операций. Минимально допустимая граница лимита не устанавливается, и филиал может не предпринимать активных действий по освоению рынка.

4.Недовыполнение лимитов. Практически по всем лимитам филиалы не выполняют установленные величины, что связано с конкуренцией на рын-

ке ресурсов со стороны сбербанка и с ограниченностью рынка кредитов в

отдаленных районах из-за неплатежеспособности местных заемщиков. Но

100

при общем недовыполнении лимитов во всех банках имелись неоднократ-

ные случаи их превышения, в основном, по вкладам, ценным бумагам и кредитам по причине невнимательности головного банка при расчете ли-

митов (например, не учтены вложения в ценные бумаги филиала), слабо-

сти прогнозирования денежных потоков клиентов филиала, сознательного превышение лимитов кредитования филиалами.

5. Отсутствие методик установления лимитов. Банками не разработаны и не оформлены документально методики установления лимитов. Размер лимита на очередной период устанавливается исходя из фактических дан-

ных за отчетный, без учета возможных изменений. По филиалам, активно проводящим операции, пересмотр лимитов производится от одного до трех раз в месяц.

Таким образом, отмечаем, что все исследуемые банки придерживают-

ся «классической», предложенной ЦБ РФ схемы ограничения операций филиалов, которая в большинстве случаев не отработана и ведет к наруше-

ниям лимитов.

Ослабляют формирование системы финансового менеджмента филиа-

лов и технические, методологические, кадровые проблемы. Наиболее про-

грессивные разработчики моделей оптимизации финансовых потоков со-

средоточены в центре страны, где практически все банки имеют филиалы давно, конкуренция значительна и проблемы управления выявились ранее.

Особенности перераспределения внутренних финансовых потоков

Анализ и планирование финансовой деятельности филиалов неизбеж-

но дополняется текущем контролем (мониторингом), что применительно к коммерческому банку с филиалами предусматривает регулярное отслежи-

вание головным банком финансовых потоков филиалов. Функции мони-

торинга филиалов возлагаются на отдел управления филиалов, казначей-

ство, отдел корреспондентских отношений, кредитный отдел в пределах их

101

компетенции. Целями мониторинга финансовой деятельности филиалов являются:

1. Создание информационного поля о выполнении филиалами планов,

лимитов, выявление отклонений.

2.Принятие оперативных мер по регулированию текущей деятельности филиалов при отклонении от заданных параметров.

3.Координация текущих планов и направлений деятельности филиалов при необходимости.

Сформулируем основные направления мониторинга финансовой дея-

тельности филиалов, исходя из проведенного нами анализа в коммерче-

ских банках с филиалами. Среди них выделим:

-перераспределение внутренних финансовых потоков;

-текущее состояние и динамика процентных ставок по привлеченным

иразмещенным ресурсам филиала;

-текущая ликвидность филиала;

-перераспределение финансовых результатов деятельности

филиалов.

Периодичность мониторинга составляет от одного дня до одного месяца.

Необходимым и объективно существующим процессом является пе-

рераспределение финансовых ресурсов внутри коммерческого банка с фи-

лиалами, что требует формирования внутрибанковского рынка ресурсов.

Под внутрибанковским рынком ресурсов мы понимаем совокупность фи-

нансовых ресурсов, передаваемых между филиалами или между филиалом и головным банком на принципах срочности, возвратности, платности.

Филиалы имеют дополнительный способ поддержания ликвидности и прибыльности филиалов через систему перетока финансовых ресурсов

102

между подразделениями банка. Необходимость перераспределения вызы-

вается прежде всего неравномерностью формирования ресурсной базы фи-

лиалов, наличия филиалов – «доноров» и филиалов – «реципиентов».

Целями перераспределения ресурсов внутри коммерческого банка с филиалами выступают:

- оптимизация кругооборота временно свободных финансовых ресур-

сов для покрытия "разрывов" финансовых потоков филиалов и получения дополнительного дохода;

- сокращение непроизводительных затрат на изыскание и оплату ре-

сурсов вне банка на дефицитных ресурсных рынках;

- поддержание текущей ликвидности филиалов.

Порядок перераспределения финансовых ресурсов внутри коммерче-

ского банка с филиалами устанавливается головным офисом при соблюде-

нии требований центрального банка:

- разработка, регламентация и бесперебойное функционирование рас-

четной сети коммерческого банка с филиалами;

- перераспределение кредитных ресурсов между подразделениями банка независимо от целей и сроков, а также возврат кредитов и процентов производится только через подразделения ЦБ РФ.

Отмеченные требования усиливают контроль ЦБ РФ за движением финансовых потоков банка, позволяют формировать полную информаци-

онную базу об объемах и направлениях движения ресурсов в целях анализа и регулирования денежной массы и платежной дисциплины. В то же время это замедляет передачу ресурсов, включает в оборот третье лицо – Цен-

тральный банк.

Условия перераспределения ресурсов существенно отличаются в раз-

ных банках. Не развита система конкурсности предоставления ресурсов,

ресурсы перераспределяются по ставкам, установленным чаще всего на

103

начало финансового года без учета специфики потенциального размеще-

ния дополнительных средств. Большинство банков ограничивают самосто-

ятельность филиалов по перераспределению ресурсов друг другу.

Остро стоит вопрос определения максимальной величины перерас-

пределяемых ресурсов. Нормирование может быть действенным только при тщательном и регулярном (минимум месяц) планировании финансо-

вых потоков и корректировке норм перераспределения ресурсов. Но в слу-

чаях экстренного поддержания ликвидности филиал все же должен иметь возможность привлечь ресурсы от других подразделений.

Банками может использоваться практика передачи ресурсов за от-

дельную плату. Платность ресурсов позволяет организовать единый внут-

рибанковский рынок ресурсов, повысить ответственность филиалов за эф-

фективность использования ресурсов, оценку рисков, поддержание лик-

видности. При бесплатном перераспределении ресурсов возникает по-

требность в концентрации всех ресурсов в головном банке, контроле за их перераспределением, сложности в стимулировании филиалов – «доноров» к предоставлению ресурсов.

Цели использования ресурсов внутрибанковского рынка подразделя-

ются на две группы: ресурсы для поддержания ликвидности и ресурсы для расширения активных операций. Возможность получения ресурсов позво-

ляет филиалу сбалансировать текущую ликвидность и расширять активные операции. Ресурсы для поддержания ликвидности предоставляются путем оплаты документов филиала через внутренние корсчета.

Одной из насущных задач современных банков с филиалами является поиск оптимальных схем трансфертного ценообразования. Трансфертное ценообразование – это установление "промежуточных" цен (стоимости по-

луфабрикатов и других промежуточных продуктов в процессе производ-

ства, стоимости "услуг", оказываемых подразделениями друг другу).

104

Применительно к кредитным организациям установление трансферт-

ных цен актуально для банков с филиалами, таккак успешное функциони-

рование многофилиального банка требует оптимизации перераспределения совокупности всех ресурсов, которые аккумулирует банк. Исследования-

ми теоретических и практических аспектов трансфертного ценообразова-

ния в кредитных организациях с филиалами в России занимаются недавно.

Трансфертное ценообразование включает установление трансфертных цен на ресурсы и на кредиты. В основе и того и другого лежит подход к кре-

дитной организации с филиалами как к совокупности центров ответствен-

ности, обособленно выполняющих определенные операции. В качестве центров ответственности могут выступать реальные подразделения банка

(управления, отделы, филиалы, допофисы), стратегические единицы бан-

ковского бизнеса или сегменты банковского рынка ("розничный" банк, "оптовый" банк), группы клиентов (корпоративные клиенты, частные кли-

енты), отдельные операции и услуги. В зависимости от целевой функции центры ответственности делятся на центры прибыли (целевая функция – максимизация прибыли) и центры затрат ( целевая функция – минимизация затрат). Филиал рассматривается как самостоятельный центр ответствен-

ности, который может выступать центром затрат или центром прибыли.

Филиал как центр прибыли получает ресурсы от других центров прибыли или центров затрат по установленным в банке трансфертным ценам. Вы-

полняя функции поддержки управленческих решений, трансфертные цены обеспечивают решение следующих задач:

- установление пропорции маржинального дохода между центром -

"покупателем" и центром – "продавцом", что обеспечит оптимальное пере-

распределение ресурсов, услуг;

- осуществление "справедливого" распределения реального финансо-

вого результата между филиалами банка в соответствии с их вкладом;

105

-обеспечивает основу для составления бизнес – планов новых проектов;

-является внутренним ценовым ориентиром, устанавливая ограниче-

ния для внешнего ценообразования на конкретные банковские продукты;

- является инструментом управления ликвидностью в многофилиаль-

ном банке путем оптимального внутреннего перераспределения финансо-

вых ресурсов между подразделениями;

-обеспечивает управление важнейшей характеристикой банковской деятельности – средневзвешанными затратами на капитал;

-разделяет коммерческие риски подразделений (прежде всего кре-

дитный риск) и фундаментальные финансовые риски (риски ликвидности и процентный риск) посредством разделения коммерческой и финансовой маржи.

Механизм трансфертного ценообразования предполагает выделение

специального органа - казначейства, в функции которого входит управле-

ние всеми денежными потоками банка, включая внутренние.

В настоящее время применяют три метода трансфертного ценообразо-

вания: экспертный, рыночный, затратный.

Экспертный метод предполагает назначение трансфертной цены од-

ним из высших управляющих органов (например, Комитетом по управле-

ниям активами и пассивами) на основании административного решения либо на основании переговоров. Коммерческие банки России идут по ука-

занному пути, который без должного экономического обоснования ведет к диспропорциям внутри фирмы, к потере подразделениями целевых ориентиров.

Рыночный метод является наиболее распространенным в мировой практике и заключается в том, что в качестве трансфертных цен принима-

ются цены внешнего рынка на соответствующий продукт, ресурс. Сложно-

106

стями применения метода может являться отсутствие эффективного рынка денежных ресурсов, критерии отбора рынка, цены которого будут приняты в качестве трансфертных. Широко применяемым вариантом рыночного метода в России явилось использование банками в качестве основы разме-

ра доходности по государственным краткосрочным облигациям, которые не только не отражали структуру привлеченного капитала банков и его риски, но и не позволяли управлять средневзвешанными затратами на ка-

питал и привели к убыткам.

Затратный метод трансфертного ценообразования может применяться в условиях отсутствия эффективного внешнего рынка и предполагает изме-

рение общих затрат банка. Недостатком этого метода, как и рыночного,

является его односторонность (рассмотрение проблем только на основе внутренних параметров банка или внешних характеристик рынка), игнори-

рование рисков банка.

Проблема установления реальных трансфертных цен определяется, на наш взгляд, такими факторами, как:

-многочисленность подразделений банка, что требует организации контроля передвижения значительных денежных потоков внутри банка;

-значительные отличия в стоимости ресурсов, привлекаемых с внеш-

него рынка и размещаемых на внешнем рынке филиалами в разных регио-

нах. Формирование трансфертных цен в своей основе ориентируется на цены внешнего рынка: цена размещения ресурсов должна быть не ниже рыночной, цена привлечения не выше рыночной. Географическая удален-

ность филиалов диктует поиск компромисса для установления цены, гиб-

кое реагирование на изменения конъюнктуры рынков;

- снижение деловой активности филиалов на внешнем рынке. При развитой системе перераспределения ресурсов внутри банка возможна си-

туация оборота большей части ресурсов между филиалами. Один филиал,

107

являясь "донором", поставляет ресурсы на внутрибанковский рынок ресур-

сов, не затрудняя себя размещением ресурсов на внешнем рынке, другие филиалы, являясь реципиентами", заимствуют ресурсы в основном на внутреннем рынке и, следовательно, не занимаются работой по привлече-

нию клиентов. В случае, когда филиал не ориентирован на внешний ры-

нок, он теряет возможность маневрирования ресурсами, зависим от огра-

ниченного круга контрагентов, что может явиться причиной проблем с ликвидностью, качеством кредитного портфеля, не адекватным уровнем прибыли;

увеличением непроизводительного оборота по передаче ресурсов и доходов, расходов внутри банка. При передаче ресурсов действительно увеличивается их оборот, и задача банка заключается в оптимизацию их распределения.

Одним из проблемных моментов является и перераспределение окон-

чательного финансового результата филиалов в головной банк и получение филиалом ресурсов в виде фондов. Прибыль (убыток) филиалов является частью прибыли (убытка) банка в целом. По итогам отчетного периода

(обычно финансового года) филиал должен передать финансовый резуль-

тат в головной банк, причем прибыль передается реальными деньгами че-

рез корсчет в РКЦ, а убытки только по балансу. Недостатком такой систе-

мы является прежде всего отвлечение финансовых ресурсов филиалов из оборота, ведь прибыль может быть существенной (до 50 и выше процентов прибыли банка в целом), и обеспечить такие потоки без привлечения до-

полнительных, платных ресурсов не всегда удается. При наличии планово-

убыточных филиалов или непредвиденных убытков исследуемыми банка-

ми не были приняты меры к возмещению убытков филиалами. Убытки пе-

редаются головному банку и «растворяются» в совокупном финансовом результате. Следующий финансовый год все филиалы начинают с нуля и опять же убыточные филиалы могут работать без прибыли.

108

Трудным вопросом остается и распределение фондов филиалам. «Кредитные организации в соответствии с учредительными документами могут за счет прибыли образовывать различные фонды. Порядок образо-

вания и использования фондов определяется кредитной организацией в положениях о фондах, а также в необходимых случаях настоящими прави-

лами и другими нормативными документами Банка России. Использова-

ние средств со счетов фондов производится в пределах наличия сумм на этих счетах». Среди основных недостатков распределения фондов выде-

ляются следующие:

-отсутствие Положения о порядке образования и использования фондов;

-отсутствие планов использования фондов филиалов;

-несистематическое выделение филиалам средств фондов (по мере необ-

ходимости по заявке филиала и решению ответственных лиц банка, чаще

неколлегиально – в лице одного главного бухгалтера);

-несвоевременность отражения расходов, финансируемых за счет фондов по счетам фондов;

-отсутствие принципа стимулирования филиалов к получению прибыли.

Филиалы, получающие значительные прибыли, не имели возможности их использования по причине общих убытков банка. Так, при получение бан-

ком убытков, один из филиалов, принесший прибыль и покрывший 50 %

убытков головного банка и других филиалов, не получает компенсацию за полученную прибыли в виде премий или фондов;

- отсутствие единого подхода к финансированию крупных расходов фили-

алов (приобретение зданий, компьютерной техники, программного обеспе-

чения) за счет фондов при недостатке прибыли филиалов.

Таким образом, исследование теории и практики перераспределения внутренних финансовых потоков банка с филиалами позволило выявить

109

ряд нерешенных вопросов, связанных с недостатками финансового менеджмента.

Количественный рост филиалов банка предполагает не только форми-

рование системы планирования и текущего мониторинга, но и оценку ре-

зультатов деятельности филиалов, построение рейтингов филиалов. Для банка усиливается важность не только внутреннего анализа деятельности филиала, но и сравнение результатов работы разных филиалов. Важность сравнения филиалов вызвана несколькими аспектами:

1. Потребности головного банка в создании картины деятельности каждого филиала, выявлении прогрессивных и проблемных направлений деятель-

ности, для рационального планирования, формирования информационной базы для контроля.

2. Обеспечение конкуренции между филиалами, находящимися в пример-

но равных условиях. Результаты оценки должны быть доступны каждому филиалу, что позволяет уяснить их роль в системе кредитной организации с филиалами, изменять ориентиры активных и пассивных операций, со-

вершенствовать внутреннее управление филиалом.

3. Потребности внешних пользователей, включая клиентов филиалов,

местные органы власти по местонахождению филиалов, контролирующие органы. Современная практика банковского бизнеса не предусматривает раскрытия информации о состоянии и результатах деятельности филиалов банка, которая может быть полезна не только регулирующим органам, но и клиентам для обоснованного выбора филиала.

Анализ и оценка деятельности филиалов предполагает внедрение ана-

литических методик и составление рейтингов филиалов.

Цели составления рейтингов филиалов:

110

1. Формирование информационного поля по различным аспектам деятель-

ности филиалов для заинтересованных пользователей.

2. Создание звена целостной системы управления финансовой деятельно-

стью филиалов.

3. Обоснование системы поощрения филиалов за результаты работы.

Рейтинг (с англ. rating – оценка) означает отнесение к классу, разряду или категории по количественным или качественным параметрам. В со-

временной банковской практике рейтинги начали составляться с начала

20-го столетия. Наиболее известной зарубежной рейтинговой системой яв-

ляется система CAMEL. На российском рынке применяются различные методики, среди которых наиболее известны методика Крамонова, система ИЦ "Рейтинг". Но все методики оценки используются для оценки банка в целом, а не его филиалов. Рейтинг банков – это система оценки их дея-

тельности, основанная на финансовых показателях работы и данных ба-

ланса банка.

Рейтинговый подход предполагает разработку системы показателей и их значений. Рейтинговая оценка тесно связана с анализом деятельности банках, это глубокая аналитическая оценка деятельности. Рейтинги соче-

тают в себе как количественные, так и качественные характеристики, и

дают комплексный обзор показателей работы банка. Глубина оценки до-

стигается также посредством анализа показателей деятельности банка в развитии, то есть на основании данных за период (для российских банков –

2 – 3 года, для зарубежных – 3 – 5 лет). Объектом анализа обычно являют-

ся итоговые данные на конец года.

Оценка филиалов, разработка системы показателей, их анализ не яв-

ляются элементами указанных подходов. Вместе с тем, как отмечено вы-

ше, оценка филиалов – необходимое условие сбалансированной деятель-

111

ности банка в целом. В связи с этим обратимся к определению и содержа-

нию систем оценки, рейтинга филиалов в теории и на практике.

Под рейтингом филиалов мы понимаем систему оценки деятельности филиалов, основанную на финансовых показателях работы и данных ба-

ланса. Рейтинг филиала так же, как и рейтинг банка, предполагает выве-

дение спорной оценки по анализируемым показателям, основными из ко-

торых являются показатели рентабельности, качества активов, ликвидно-

сти и капитала (на основе системы оценки CAMEL). Но филиалы россий-

ских банков не имеют собственного капитала, поэтому показатель доста-

точности капитала возможно заменить на показатель качества пассивов.

Система оценки филиалов, определение их рейтингов в настоящее время глубоко не проработаны; из опубликованных методик назовем мето-

дику КБ"Молдова – Агропромбанк", из практического опыта банков Даль-

него Востока – методика Дальневосточного Банка (условно).

Банки применяют внутренние, самостоятельно разработанные мето-

дики, которые ограничены по некоторым параметрам. Прежде всего, огра-

ничены пользователи методик и цели применения результатов рейтинга.

Одни банки предполагают, что рейтинги используются прежде всего службой внутреннего контроля для отслеживания рисков филиалов, другие

- плановыми отделами для составления финансовых планов филиалов,

третьи – для координирующих отделов и самих филиалов. На наш взгляд,

пользователями должны быть все указанные лица для применения результатов рейтинга в пределах своей компетенции.

Неполными, на наш взгляд, являются и показатели оценки. Методика Дальневосточного Банка ориентируется на определение места филиала по главному, но не всеобъемлющему критерию – прибыли филиала, что недо-

статочно для совокупной характеристики филиала. Спорным является по-

казатель удельного веса средств филиала в головном банке. При установ-

112

лении места в рейтинге филиал, не имеющий корсчета в РКЦ и осуществ-

ляющий расчеты через головной банк, находится однозначно на первом месте. Данный показатель стимулирует расчеты через внутренние корсчета филиалов, но не стимулирует активные операции филиалов, ведь просто достаточно иметь деньги на внутреннем корсчете и получить высокие баллы.

Итак, нерешенными вопросами управления филиалами во многих банках являются:

1. Отсутствие четких процедур анализа и планирования финансовых потоков филиалов. Банки ориентируются на данные прошлых периодов,

недостаточное внимание уделяется прогнозу финансовых потоков. Основ-

ным документом является ежеквартальный финансовый план, составляе-

мый без прогнозных балансов филиалов. Филиалы часто не участвуют в формировании собственных финансовых планов.

2. Формальный подход к установлению лимитов операций филиалов,

чаще на основе фактических данных балансов, без учета тенденций разви-

тия и стимулирующей функции лимитов. Ни один банк не использует аль-

тернативные способы ограничения деятельности филиалов.

3. Перераспределение финансовых потоков филиалов производится без стремления к оптимизации: не регламентирован порядок предоставле-

ния ресурсов для поддержания средне – и долгосрочной ликвидности фи-

лиалов, процентные ставки по ресурсам устанавливаются вне зависимости от ставок денежных рынков, а в иных случаях ресурсы филиалов переда-

ются головному банку бесплатно.

4. Перераспределение финансовых результатов деятельности филиа-

лов осуществляется несистемно, отсутствуют положения о распределении прибыли и фондов филиалов. Выделение средств фондов производится стихийно, без предварительного планирования. При отсутствии или недо-

113

статке прибыли у филиалов формируется иммобилизация, которая умень-

шает капитал банка. Не регламентируется пропорциональное деление средств фондов между головным банком и филиалами, в связи с чем при крупных капитальных вложениях филиалы признаются центральным бан-

ком убыточными.

5. Отсутствует ежедневный контроль филиалов за уровнем мгновен-

ной и текущей ликвидности, что осложняет контроль ликвидности банка в целом, ведет к излишним затратам при заимствовании на межбанковском рынке.

6. Внутренний контроль филиалов не организован на должном уровне, проверки нерегулярны, службы контроля в филиалах не созданы,

несмотря на удельный вес отдельных филиалов свыше пяти, десяти про-

центов совокупной валюты баланса банка.

7.Спорными являются системы оценки финансовой деятельности филиалов.

8.Имеются проблемы оперативности и достоверности передачи ин-

формации в системе кредитной организации с филиалами.

3.2. Риски многофилиального банка

При значительной территории экономических регионов (территория Дальневосточного региона занимает около 20 % Российской Федерации),

возникает вопрос количества и качества кредитных организаций, конку-

ренции на банковском рынке, где неизбежно проявляется регулирующая роль центрального банка.

Регулирование конкуренции предполагает защиту клиентов банков от монополизма в банковской сфере. Рост филиалов банков является одним из факторов нарастания монополизма. Задача центрального банка - органи-

114

зовать здоровую конкуренцию, чтобы преимущества получали банки, фи-

нансово устойчивые, имеющие передовые технологии, кадры, системы управления.

Российская практика регулирования монополистической деятельности тяготеет к «американской». «Американский» вариант регулирования бази-

руется на принципе «нельзя, а там видно будет», основной нормой которо-

го является правило, запрещающее создание и деятельность монополий вообще, кроме случаев, когда доказана польза такой монополии. Альтер-

нативный вариант регулирования - «европейский» - основан на принципе

«нет худа без добра» и не запрещает создание и деятельность монополий,

но устанавливает систему жестких ограничений этой деятельности и меры контроля за ней.

В отношении создания и деятельности финансовых монополий в сфере банковской деятельности в России до 1999 г. действовали только нормы,

указанные в законах «О Центральном банке» и «О банках и банковской де-

ятельности», которые имеют силу и в настоящее время после введения За-

кона «О защите конкуренции на рынке финансовых услуг». Ограничения конкуренции устанавливаются объемом сделок по приобретению долей

(акций) кредитной организации: приобретение более 5 % требует уведом-

ления, более 20 % – предварительного согласия Банка России. Отказ в сделке Банк России может предоставить только в случае неудовлетвори-

тельного финансового состояния приобретателя долей (акций), а вовсе не из-за возможности монополизации этим лицом сектора банковского рынка.

Цель правил – не избежать монополизации банковского сектора, а преду-

предить процесс «растаскивания» банковских активов. Закон «О защите конкуренции на рынке финансовых услуг» определил ряд сделок, ведущих к образованию финансовой монополии и требующих разрешения антимо-

нопольного комитета, включая слияния и присоединения, создание финан-

совых организаций, изменение их уставных капиталов, приобретение ак-

115

тивов финансовой организации выше величины, установленной правитель-

ством для организаций, величина уставного капитала которых превышает установленный размер (величина пока не установлена).

Основными свойствами монополизированного рынка являются потеря эффективности, эффект перераспределения и чистые потери. Под потерей эффективности понимается увеличение процентной ставки по банковским ссудам выше предельных издержек кредитования, вследствие чего обще-

ство теряет ресурсы, которые можно было использовать на другие цели с меньшими издержками. Под эффектом перераспределения понимается пе-

реход дополнительной выгоды, которая бы имела место для заемщиков на конкурентном рынке, к монопольной банковской системе. Под чистым по-

терями понимается та часть выгоды, которая не получена ни заемщиком,

ни банком вследствие высокой цены ссуд, ограничивающих их получение заемщиком и использование в производстве. В конечном итоге монопо-

лизм ведет к сокращению производителей товаров, услуг и самих банков.

В зарубежной практике основным является разрешение вопроса о вы-

годности обществу крупных банков, а именно об уменьшении их издержек при увеличении их размеров. Оптимальным размером банка признается средний размер, при котором долгосрочные средние общие издержки бу-

дут минимальны, а следовательно, будет обеспечена наибольшая эффек-

тивность. Достичь оптимальной величины возможно за счет эффекта мас-

штаба, увеличивая уставный капитал, открывая дополнительные филиалы,

устанавливая банкоматы и распределяя те же затраты на большее количе-

ство объектов, тем самым сокращая затраты на единицу за счет эффекта диверсификации (разнообразие круга операций, для осуществления кото-

рых не требуется дополнительных затрат по обучению персонала и техни-

ческому совершенствованию). В силу развитости процедур контроля мо-

нополизма в американской практике обратимся к применяемым в США инструментам. В основе оценки степени конкуренции на банковском рын-

116

ке лежит доля депозитов или кредитов, контролируемых крупнейшими банками. В качестве показателя рыночной концентрации с 1992 г. Мини-

стерство юстиции США предписывает обязательный расчет индекса Герфинделя – Хиршманна (С), который отражает суммарную долю акти-

вов, депозитов или продаж, приходящихся на каждую из фирм, обслужи-

вающих рынок.

«С» может варьироваться от 10 000 (100 %), что означает монопольное положение фирмы на рынке, до приближения к 0, что означает отсутствие конкуренции. Слияние, при котором «С» более 1 800, характеризуется как рынок высокой концентрации. Если изменение «С» в результате слияния будет превышать 200, то реакция надзорных органов будет отрицательной.

Индекс рассчитывается по формуле

R С = ∑ Ai ,

I=1

где Ai - доля депозитов (активов), контролируемых банком i, %; R - общее количество банков, обслуживающих рынок.

Формирование и развитие региональных банков, одной из особенно-

стей которых является наличие филиалов, ставит перед центральным бан-

ком ряд задач по координации именно этой группы банков. Качество реги-

онального банковского бизнеса, эффективное управление капиталом в ре-

гионах, несомненно, оказывает влияние на качество и устойчивость всей банковской системы страны.

Основными задачами центрального банка в координации региональных банков должны являться:

1. Обобщение и анализ деятельности региональных кредитных органи-

заций, включая динамику основных показателей деятельности филиалов и кредитных организаций в целом, качество управления, степень принимае-

мых рисков.

117

2. Совершенствование нормативной базы регулирования региональных кредитных организаций прежде всего как кредитных организаций, имею-

щих значительное количество филиалов.

3. Оценку степени конкуренции банков на региональном рынке и принятие мер к недопущению банковской монополии.

4. Обеспечение адекватности рынка капиталов и банковской системы в регионе.

Для реализация указанных задач предполагается ряд мероприятий:

1. Формирование или расширение на базе Главного управления цен-

трального банка по региону аналитического департамента для сбора, обра-

ботки, анализа и оценки региональной банковской системы, уровня конку-

ренции в регионе.

2. Согласование открытия филиалов иногородних банков и новых бан-

ков в регионе при соблюдении требований конкурентной среды.

3. Разработка совместно с правительствами регионов, местными кре-

дитными организациями региональных программ развития банковских си-

стем.

4. Внесение предложений по введению на законодательном уровне ста-

туса регионального банка, определению критериев его отбора.

5.Участие в отборе региональных банков.

6.Участие в формировании и контроле региональных объединений банков.

7.Разработка при содействии Ассоциации российских банков стандар-

тов деятельности кредитных организаций с филиалами.

Предпосылки и инструменты для выполнения указанных задач имеют-

ся практически в каждом территориальном управлении Банка России и мо-

гут быть реализованы на практике.

Аппарат практически каждого ГУ ЦБ имеет в своем составе аналитиче-

ские службы, призванные систематизировать и анализировать информаци-

118

онные потоки, касающиеся деятельности банков в регионе. Например, в

отделе экономического анализа ГУ ЦБ по краю (области) анализу подвер-

гаются такие параметры, как денежная масса региона, состояние банков-

ской системы, включая динамику численности кредитных организаций,

структуру капитала, доходов и расходов, финансовых результатов, источ-

ников ресурсов и направлений их размещения в регионе, состояние пла-

тежной системы, фондового рынка и прочие сведения. Указанная инфор-

мация получается из финансовых и прочих отчетов кредитных организа-

ций, и дает возможность увидеть цельную картину состояния рынка капи-

талов и адекватность ему банковской системы. Но эта информация являет-

ся служебной и не подлежит использованию вне ГУ ЦБ. Выполняя функ-

ции координатора банковской системы, ГУ ЦБ все же должен усилить внимание обеспечению банков региона сводной информацией.

В сборнике «Социально-экономическое развитие края (области)», изда-

ваемом ежемесячно, публикуются минимальные сведения: о количестве кредитных организаций и их филиалов на территории региона, об объеме кредитных вложений и остатках вкладов физических лиц в Сбербанке. На основе этих данных вряд ли возможно представить реально место каждой кредитной организации на рынке, ее потенциал и оценить реальность пер-

спектив. Например, это может быть актуально при открытии филиалов московских банков или выборе географии расширения местных организа-

ций. ГУ ЦБ необходимо публиковать более полную сводную информацию,

выделяя отдельно сведения по местным банкам. Например, можно изда-

вать ежемесячный региональный бюллетень по типу «Бюллетеня банков-

ской статистики» Банка России. ГУ ЦБ должны оценивать не только со-

стояние региональной банковской системы, но и ее влияние на экономику региона. Уместным является использование опыта Национального банка Башкирии, где в течение шести лет осуществляется поиск новых подходов к деятельности территориального учреждения ЦБ, созданию эффективных

119

систем управления. В числе одной из методик используется «Методика анализа влияния банковской системы на развитие региональной экономи-

ки». Возникнув в ответ на необходимость определения приоритетных, пер-

воочередных для финансирования отраслей, в условиях ограниченности ресурсов, методика является способом оценки и экономики региона и бан-

ковской системы и используется для регулирования финансовых потоков на уровне республики. Полученными результатами пользуются не только специалисты Национального банка, но и аппарат Президента республики,

Госкомстат и прочие заинтересованные структуры.

В основу методики положена концепция, рассматривающая банков-

скую систему как сектор экономики региона, как часть системы экономи-

ческих взаимосвязей. Анализ проводится по укрупненным статьям: состо-

яние экономики, структура ресурсов и вложений банков, инвестиции, со-

стояние расчетов, развитие банковской системы.

Принципиальные отличия от применяемых ГУ ЦБ методик заключают-

ся в более детальном анализе ресурсной базы банков (дается анализ по источникам средств: бюджетные, внебюджетные, собственные, финансо-

вого и нефинансового сектора, ресурсы, поступившие извне республики и привлеченные внутри нее), тщательный анализ инвестиций, проектное фи-

нансирование, участие в ФПГ, косвенное кредитование, составление спис-

ков финансируемых инвестиционных проектов, что дает представление о степени развития экономики), анализ таких относительно новых форм рас-

четов, как пластиковые карты, векселя. При анализе банковской системы уделяется внимание степени проблемности банков, их экономическим нормативам, относительным показателям деятельности.

Таким образом, указанная методика позволяет всесторонне проанали-

зировать состояние и экономики и банков и может быть адаптирована для анализа банковской системы других регионов. Для более глубокого анали-

за региональной банковской системы необходимо, на наш взгляд, анализи-

121

Выделяя региональные банки в качестве основных, «опорных» финан-

сово – кредитных учреждений региона, ГУ ЦБ должны способствовать развитию этих банков, но не в ущерб прочим финансовым структурам. В

этой связи актуальным является вопрос выбора региональных банков, их количества, полномочий, степени распространения влияния в регионе.

В практике возможны несколько вариантов выбора регионального банка.

Первый вариант основан на принципе централизации финансовых по-

токов региона и предполагает создание регионального банка на базе одно-

го из уже действующих банков. Такой банк должен иметь множество фи-

лиалов на территории всего региона, располагать современными телеком-

муникационными технологиями, иметь значительные объемы ресурсов для обслуживания регионально важных хозяйствующих субъектов. Преимуще-

ствами такого варианта являются формирование единого контрольного и распределительного органа, связанного с управлением финансовыми пото-

ками региона. Банк будет аккумулировать основные ресурсы региона, кон-

тролировать их целевое использование на финансирование региональных программ. Недостатки такого подхода, по нашему мнению, существеннее.

Прежде всего, формирование такого банка будет не экономической, а ад-

министративной мерой. Даже при выборе регионального банка на услови-

ях конкурса возникнет проблема с переводом средств администраций,

предприятий, населения в региональный банк, что не может обойтись без материальных и моральных потерь. Формирование регионального банка на основе такого подхода нарушает принципы конкуренции и ведет к моно-

полизации банковского сектора. Прочие банки региона, давно работающие на рынке, имеющие устойчивую клиентскую базу, освоенные рынки при-

ложения капиталов, новые перспективные проекты, будут лишены значи-

тельной части своего бизнеса. Вполне вероятно, им придется сократить ак-

тивы или вообще прекратить бизнес, потому что передача региональному

122

банку средств местных администраций и предприятий фактически означа-

ет передачу всех финансовых потоков региона одной структуре. В данном случае будет грубо монополизирован рынок, что противоречит законам рынка. В числе недостатков можно отметить и трудности управления та-

ким банком. Оперативный контроль за филиалами будет затруднен, увели-

чиваются административные издержки на содержание операционных и аналитических служб, управляющего состава головного банка и филиалов.

Второй вариант основан на принципе разумной конкуренции и предпо-

лагает выбор из действующих банков нескольких региональных на основе ряда критериев. Преимуществами такого варианта являются прежде всего сохранение банковской системы региона. Предполагается деятельность не одного крупного, а нескольких менее крупных и средних региональных банков. При этом мелкие банки не игнорируются, специализируясь на об-

служивании «замкнутых» предприятий, которые не имеют широких про-

изводственных и торговых связей, крупных проектов. Региональные банки должны обеспечивать сопровождение клиентов, зарегистрированных по месту нахождения банка по территории региона, и, возможно, вне его. Ре-

гиональным банкам в силу наличия множества филиалов проще аккумули-

ровать средства населения и мелких предпринимателей. Следующее пре-

имущество связано с формированием и сохранением цивилизованной кон-

куренции на внутрирегиональном рынке. Региональные банки будут кон-

центрировать филиалы все же ближе к головному банку в силу привязан-

ности клиентов к территориям. Но при этом не исключается проникнове-

ние на рынок, где зарегистрирован другой региональный банк, что создает конкурентную среду. Удобство такой системы заключается и в том, что в каждом крупном крае, области будет свой региональный банк, заинтересо-

ванный в развития территории. Более простой является схема управления такими банками, потому что они выбираются из числа действующих и имеют опыт и технологии управления филиалами. Недостатками данного

123

варианта являются возможные трудности согласования открытия филиалов в других краях, областях региона. Местная администрация и ГУ ЦБ вполне могут ограничивать проникновение на рынок нежелательных банков. Про-

блемой может явиться и вопрос финансирования региональных программ.

Участие в них должны принимать все региональные банки, но возникает вопрос определения доли участия, объема обязанностей и ответственности за реализацию проекта. Выход может быть в синдицированном финанси-

ровании проектов с определением курирующего регионального банка по критерию принадлежности проекта к территории. Куратором выступает тот банк, на чьей территории будет в основном реализован проект.

Третий вариант основан на взаимном сотрудничестве и предполагает выбор региональных банков согласно ряду критериев и формирование единого координационного центра региональных банков. В качестве до-

полнительных критериев выбора региональных банков следует добавить долевое участие администраций других краев и областей региона для по-

вышения их заинтересованности в развития региона в целом. Но привлечь эти средства без экономических стимулов будет невозможно. Поэтому требуется формирование некоторого координационного центра региональ-

ных банков в виде управляющей компании либо консорциума (синдиката)

банков. Управляющая компания представляет собой коммерческую орга-

низацию, созданную при участии всех региональных банков и местных администраций. Капитал управляющей компании не является средством финансирования конкретных проектов, но позволяет оказывать влияние на деятельность региональных банков и упрощает согласование открытия но-

вых филиалов. Управляющая компания создается в виде общества с огра-

ниченной ответственностью или закрытого акционерного общества с рав-

ными долями участия всех администраций краев, областей, и заинтересо-

ванных банков, включая региональные. Функции управляющей компании должны заключаться в следующем:

124

- регулирование конкуренции регионального банковского рынка в ча-

сти принятия решений по открытию филиалов местных банков. Открытие филиалов банков других регионов должно производиться ГУ ЦБ в целях нивелирования возможного противостояния региональных банков откры-

тию филиалов банков других регионов;

- контроль финансирования региональных программ, а именно под-

готовка документов, конкурсов на распределение квот финансирования,

оценка финансового состояния региональных и прочих банков, желающих участвовать в финансировании, контроль исполнения проектов, контроль распределения доходов между участниками, согласование процедур пере-

дачи готовых проектов пользователям. Управляющая компания выполняет все функции по совместным действиям региональных банков, не вмешива-

ясь в оперативную работу. Принятие решений осуществляется на собрани-

ях всех участников. Исполнительный орган компании должен иметь пред-

ставительства во всех краях, областях региона. Деятельность компании осуществляется на принципах самоокупаемости. Кроме взносов в капитал,

участники должны производить ежегодные взносы на содержание компа-

нии. Но основным источником доходов является часть доходов от тех про-

ектов, которые реализуются при участии этой компании. Особенностями управляющей компании является и регулирование рисков банков путем предоставления гарантий местных органов власти участникам, финанси-

рующим проект. Соответственно создание такой компании позволить объ-

единить интересы отдельных территорий (если представитель края, обла-

сти или регионального банка не войдет в состав участников, то движение финансовых потоков по их территории может быть сокращено), контроли-

ровать конкуренцию между региональными банками (окончательное ре-

шение об открытии филиала принимается ГУ ЦБ при оценке ситуации управляющей компанией), обеспечит финансирование крупных проектов

(контрольный орган будет не зависим от желаний и средств сторон, потому

125

что сам не участвует в финансировании проекта, выполняет контрольные функции как основные, а не временные, в случае с курированием проекта одним из банков). Указанные аспекты можно отнести к положительным сторонам третьего варианта формирования региональных банков. Среди недостатков выделим вопросы проникновения финансовых ресурсов дру-

гих регионов и отток ресурсов из региона, а также процедуру участия ино-

городних банков в финансировании местных программ. Но, несомненно,

предложенный вариант более реален по сравнению с первым и более раци-

онален в сравнении со вторым. Подобный вариант позволяет при сохране-

нии банковской системы региона, укрепить ее, объединить для финансиро-

вания крупных и важных проектов, которые не под силу одному регио-

нальному банку, позволяет распределить риски и сократить отток ресурсов региона. Поэтому основной задачей банковской системы региона является

«связывание» капиталов региона, которое может достигаться через увели-

чение собственных средств (капитала) региональных банков.

В числе мер по укреплению банковской системы региона мы считаем необходимым реализацию следующих:

- принятие Концепции развития региональной банковской системы.

Целью Концепции является формирование целостной и объединенной банковской системы, подчиненной задачам именно развития региона. Кон-

цепция может содержать основные положения, такие как структура, функ-

ции участников, включая функции региональных банков, их объединений,

нерегиональных и иногородних банков, критерии выбора региональных банков, порядок функционирования управляющей компании, участие местных администраций в развитии банков региона, порядок оценки и ре-

гулирования конкуренции и прочие актуальные вопросы;

- принятие региональных законов об инвестиционной политике и защи-

те инвестиций, которые предусматривали бы льготные условия для инве-

сторов в области налогообложения при инвестировании средств на разви-

127

1.Перечислите основные направления регулирования деятельности филиалов банка.

2.Назовите отличия двух моделей управления финансовыми потока-

ми филиалов.

3.Укажите в чем заключается суть и значение лимитов операций фи-

лиалов.

4.Дайте определения понятию “внутрибанковский рынок ресурсов”,

назовите его основные характеристики.

5.Поясните, что представляет собой трансфертное ценообразование в банке.

6.Сформулируйте цели и основные показатели рейтинга филиалов.

7.Перечислите риски многофилиального банка.

8.Дайте определение банковской монополии, перечислите ее харак-

теристики.

9.Назовите способы регулирования банковской монополии на регио-

нальном рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Филиалы – сложный инвестиционный проект для банка, требующий стройной системы менеджмента, включая финансовый. Филиалы являются традиционно формой банковской экспансии и формой распространения услуг в банках России. Банковская система как до 1917 года, так и в пери-

од социализма, представляла собой совокупность небольшого количества банков (5 – 6) со множеством филиалов. Один из старейших банков России

– Сбербанк и сегодня включает более 1,6 тыс. филиалов. Но система управления филиалами отличалась жесткой централизацией, не приемле-

мых в рыночных условиях.

128

Основными проблемами современных многофилиальных банков явля-

ются отсутствие единой концепции развития филиалов, единых оператив-

ных и безопасных систем планирования, анализа и контроля внутренних

финансовых потоков, недостаток квалифицированных кадров в “глубин-

ках”, конкуренция иногородних банков. Добиться успеха на рынке можно

лишь при эффективной внутренней организации, чего в настоящем не хва-

тает многим банкам.

Несмотря на наличие практического опыта формирования и развития

филиалов банков и ряда теоретических разработок, комплексный научный

подход к вопросам внутреннего менеджмента в системе коммерческих

банков с филиалами в литературе почти не рассматривается.

Крупные банки, имеющие опыт управления филиалами, пользуются

собственными разработками, относящимися к банковской тайне, а регио-

нальные банки, совсем недавно сформировавшие сеть филиалов, могут за-

трать значительно усилий, времени, средств для оптимизации внутренних

отношений.

В настоящее время филиалы в регионах создаются, преследуя как ми-

нимум две цели: во-первых, стратегические интересы самого банка (разви-

тие собственной банковской инфраструктуры); во-вторых, сопровождение

интересов своих крупных клиентов.

Стратегические цели банков могут быть различны, и в зависимости от приоритетов его деятельности определяется первичная географическая сеть рассредоточения. Другое направления развития филиальной сети – это сопровождение интересов крупных клиентов. Когда совокупность таких интересов в определенном регионе превышает критическую массу, возникает необходимость для удобства клиента создать там свое отделение. Но при этом ни в коем случае нельзя ставить себя в прямую зависимость от средств одного клиента, так как это повышает риск потерять ресурсы в данном регионе в случае либо изменений местных экономических условий, либо настроения самого клиента. А поэтому руководство филиала должно находиться в постоянном поиске, максимально использовать экономические возможности данного региона.

129

Возможность филиальной сети позволяет успешно решать проблемы сетевых межрегиональных компаний и компаний, имеющих большое количество региональных контрагентов (покупателей и поставщиков) в части оптимизации их финансово-денежных потоков. Банк в этом случае поможет не только сократить сроки проведения расчетов, но и скоординировать деятельность всех участников таких расчетов. Анализ банковской статистики показывает, что прирост банковской деятельности осуществляется в значительно большей степени за счет филиальной сети банков, чем непосредственно от деятельности центральных офисов. Кроме того, дальнейшее развитие экономики регионов, которое активно поддерживается государством, может привести к резкому повышению спроса на банковские услуги, сто может привести к еще более высоким темпам роста филиальной сети.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.Гражданский кодекс Российской Федерации. 4.1,2. – М.: Издательство «Новая волна», 1996. – 512 с.

2.О банках и банковской деятельности: Федеральный закон от 02.02.1996 № 17 (с последующими изменениями и дополнениями) //

Российская газета. 2002. – № 5. – С. 9 – 30.

3. О Центральном банке Российской Федерации (Банка России): Федеральный закон от 10.07.2002 № 86 – ФЗ // Российская Газета.

2002. – № 26. – С. 1 – 15.

4. О порядке осуществления надзора за банками, имеющими филиалы: Инструкция ЦБ РФ от 11.09.97 № 65.

5 О реструктуризации кредитных организаций: Федеральный Закон от 08.07.99. № 144 – ФЗ.

6. О порядке применения федеральных законов, регламентирующих процедуру регистрации кредитных организаций и лицензирования банковской деятельности: Инструкция ЦБ РФ от 23.07.98 № 75 – и.

130

7.12. Об организации внутреннего контроля в банках: Положение ЦБ РФ № 509 от 28.08.97.

8.Амелин И.Э., Соколов С.Н. Актуальные вопросы лимитной политки банка//Банковское дело. – 2000. – № 5. – С. 8. – 14.

9.Андрюшин С.А. Особенности эволюции и концепции развития банковской системы России//Аудит и финансовый анализ. – 1998. – № 4. – С. 115 – 135.

10.Банковская система России: настольная книга банкира. Кн. 1. – М.: – ТОО «Дека», 1995. – 688 с.

11. Белов В.А. О правовом регулировании монополистической деятельности банков// Бизнес и банки. – 2000. – № 8. – С. 1 – 5.

12. Братко А.Г. Банковское право (теория и практика). – М.: ПРИОР,

2000. – 320 с.

13.Бюллетень банковской статистики. Информационное издание Банка России, 1998, 1999, 2000 гг.

14.Вебер Ф. И банковские операции, и почтовые услуги, и отделения турбюро// Бизнес и банки. – 1999. – № 45. – С. 7.

15.Вииес А.Р., Шубина Т.В. Организация управления финансовыми потоками // Финансовые и бухгалтерские консультации. – 2000. – № 1. – С. 48 – 60.

16.Власов С. Управление филиалом коммерческого банка // Вестник Хабаровской государственной академии экономики и права. – 1999. – № 3. – С.

88 – 96.

17. Гордиенко А. Методика расчета экономического эффекта деятельности подразделения коммерческого банка// Бизнес и банки. – 1995. –

№ 41. – С. 5 – 6.

131

18.Грицаенко В.В., Рожков Ю.В. Управление финансовыми потоками коммерческого банка. – Хабаровск: «Интелл», 1998. – 163 с.

19.Диссельбек К. Банки США за границей – иностранные кредитные институты в США//Бизнес и банки. – 2000. – № 6. – С. 6 – 7.

20.Дмитриев М., Травин Д. Российские банки на исходе золотого века. – СПб: Норма, 1996. – 144 с.

21.Долан Э.Д. и др. Деньги, банковское дело и денежно – кредитная политика/ Пер. с англ. В. Лукашевича и др. – СПб : Изд-во “Питер”,

2002. – 610 с.

22.Екушов Т. Модель пассивной эволюции: возможности финансового анализа банка // Рынок ценных бумаг. – 1996. – №15. – С. 21 – 23.

23.Замуруев А. Принципы и механизм обеспечения безопасности кредитных операций в коммерческом банке, имеющем филиальную сеть // Риск. – 1998. – № 2 – 3. – С. 13 – 15.

24.Инстернберг – Шик Г. Многоканальная банковская деятельность – путь к клиенту//Бизнес и банки. – 1999. – № 43. – С. 6 – 7.

25.Коломиец А. Зеркало для филиала // Экономика и жизнь. – 1996. –

№14. – С. 37 – 38.

26.Косован П.М. Трансфертное ценообразование в коммерческом банке// Деньги и кредит. – 1999. - № 11. – С. 29 – 34.

27.Крюков В.А. Российские вертикально - интегрированные компании и межрегиональное перераспределение финансовых ресурсов // Проблемы прогнозирования. – 2000. – № 2. – С. 101 – 110.

28.Куц А. Филиальная политика российских банков//Финансист. –

1996. – № 3. – С. 10 – 13.

29. Лаусберг К. Управление банковскими слияниями: зарубежный опыт// Бизнес и банки. – 1997. – № 47. – С. 7.

132

30.Масленченков Ю. С. Технология и организация работы банка: теория и практика. – М.: Дека, 1998. – 432 с.

31.Матук Ж. Финансовые системы Франции и других стран: В 2 т. Пер. с фр. / Под общ. ред. П. Павловой. – М.: АО «Финстатинформ», 1994. – 363 с.

32.Мехряков В.Д. История кредитных учреждений и современное состояние банковской системы России / Науч. редакция А.А. Попова. – М.:

Рос. АН, Ин – т экономики , 1995. – 295 с.

33.Миллер Р.Л., Ван – Хуз Д.Д. Современные деньги и банковское дело Пер. с англ. – М.: Инфра – М, 2000. – 856 с.

34.Михайлов Д. Финансовая глобализация и ее последствия для финансовых систем развивающихся и «переходных» государств // Финансовый бизнес. – 2000. – № 1. – С.14 – 20.

35.Мовсесян А.Г. Слияние, поглощение и интеграция как взаимодополняющие процессы//Деньги и кредит. – 1999. – № 2. – С. 46 – 50.

36.Моисеев С. Р. Слияния и поглощения в банковской сфере// Бухгалтерия и банки. – 1998. – № 5. – С. 16 – 22.

37.Молодцов Д.А. Управление портфелем финансовых инструментов при манипулировании финансовыми потоками // Аудит и финансовый анализ. – 1999. – № 2. – С. 75 – 83.

38.Молотков О.В. Аналитическая проверка финансового положения банка с учетом международных стандартов и норм банковского аудита//Финансы и кредит. – 1997. – № 8. – С. 53 – 56.

39.Москвин В.А. Принципы построения комплексной системы планирования

вкоммерческом банке // Банковское дело. – 1997. – № 10. – С. 38 – 40.

40.О филиалах и представительствах: Сборник нормативных документов. – М.: ЮРАЙТ, 1997. – 96 с.

133

41. Ольшанский А.И. Банковское кредитование: Российский и

зарубежный опыт / Под ред. Е.Г. Ищенко, В.И. Алексеева. – М.: “Приор”,

2002. – 423 с.

42.О предварительных итогах работы Банка России за 2002 год и основных задачах на 2003 год // Вестник Банка России. – 2003. – № 2 (от 19 января 2003 г.). С. 3 – 28.

43.Об актуальных проблемах коммерческих банков // Деньги и кредит. – 2003. – № 3. – С. 10 – 16.

44.Парамонова Т.В. Проблемы развития банковской системы России // Деньги и кредит. – 2001. – № 3. – С. 32 – 40.

45.Российские банки накануне финансовой стабилизации/Под ред. Дмитриева М.Э. – СПб : Норма, 1996. – 208 с.

46.Савельева М.Г. Современный взгляд на управление филиальной сетью// Расчеты и операционная работа в коммерческом банке. – 2000. – № 2. – С. 76

47.Садвакасов К. Коммерческие банки. Управленческий аспект дея-

тельности. Планирование и контроль. – М.: Издательство «Ось – 89»,

1998. – 160 с.

48. Саркисянц А. Слияние банков: мировой опыт // Банковское дело. –

1998. – № 2. – С. 4 – 6.

49.Синки Дж. Ф. Управление финансовыми потоками в коммерческих банках / Пер. с англ. 4 – го изд.; Под ред. Р.Я. Левита, Б.С. Пинскера. – М.: Catallaxy, 1994. – 937 с.

50.Тагирбеков К.Р. Системное развитие технологии управления коммерческим банком. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 335 с.

134

51.Тосунян Г.А. Опыт построения и правового регулирования банковских систем: Россия, Германия, Франция, США. – М.: Акад. нар. хоз – ва, «Дело ЛТД», 1994. – 70 с.

52.Тютюнник А.В., Левченко М.Ю. Проблемы реинжиниринга крупных банков//Бухгалтерия и банки. – 2000. – № 2. – С. 45 – 51.

53.Тютюнник А.В. Организационная структура в банке//Бухгалтерский учет в коммерческом банке. – 2000. – № 2. – С. 67 – 75.

54.Усоскин В.М. Современный коммерческий банк: управление и операции. – М.: Антидор, 1998. – 320 с.

55.Уткин Э.А. Финансовое управление. – М.: ЭКМОС, 1997. – 208 с.

56.Цисарь И. Оптимизация планирования финансовых портфелей дочерних банков и филиалов // Финансист. – 1995. – № 46. – С. 26 – 27.

57.Черкасов В.Е. Финансовый анализ в коммерческом банке. – М.: Инфра – М, 1995 – 126 с.

58.Шалахова М. А. Филиальный бизнес банков: банковские холдинговые компании // Аудит и финансовый анализ. – 1998. – №2. – С. 3 – 4.

59.Ширинская Е.Б. Лимитная политика банка // Финансовые и бухгалтерские консультации. – 1998. – № 2. – С. 10 – 12.

135

Приложение 1

СООТВЕТСТВИЕ РОССИЙСКОЙ БАНКОВСКОЙ СИСТЕМЫ КРИТЕРИЯМ КЛАССИЧЕСКИХ ТИПОВ БАНКОВСКИХ СИСТЕМ

136