62

3.4.Маркетинговое исследование рынка.

3.5.Распространение новых банковских технологий, включая систему пла-

стиковых карт, систему коммуникаций "Банк - Клиент".

4. Основные принципы системы управления филиальной сетью.

4.1.Единство взаимоотношений филиалов с головным офисом и между собой;

4.2.Управляемость филиалами со стороны головного банка, т.е. регламен-

тация финасово-хозяйственной деятельности филиала через систему уста-

новления объективных показателей на период времени (лимиты, предель-

ные размеры тарифов по видам операций, предельные размеры процент-

ных ставок, построение системы мониторинга за текущей деятельностью филиала);

4.3. Самостоятельность филиалов, т.е. делегирование руководящему пер-

соналу филиалов большей самостоятельности с одновременным предо-

ставлением четких границ компетенции принимаемых решений.

4.4. Материальное стимулирование эффективной деятельности филиала,

т.е. установление зависимости размера выплат работникам от финансового результата деятельности филиала.

4.5. Самофинансирование и самоокупаемость текущей деятельности фи-

лиалов, т.е. получение прибыли по итогам работы за период.

4.6. Преобладание экономических методов регулирования деятельности филиалов.

II. Тактика управления филиалами

5. Основные направления в области управления филиальной сетью банка: 5.1. Лимитирование операций филиалов, т.е. установление системы, при которой действия каждого филиала в области активно-пассивных операций автоматически ограничивались бы разумными объемами, не приводящими

63

к давлению на банковскую ликвидность в целом. При установлении такой системы круг вопросов по управлению ликвидностью филиалов банка,

подлежащих решению на уровне уполномоченных органов и подразделе-

ний банка, ограничивался бы действительно нештатными или объективно сложившимися ситуациями. При этом вероятность и масштабы ошибок или неадекватных фактическим возможностям действий сводилась бы к минимуму. Наиболее действенным механизмом подобного регулирования является продуманная, описанная, логичная система установления пре-

дельных лимитов объемов активных операций филиала.

5.2. Перераспределение ресурсов банка между всеми его обособленными структурными подразделениями. В данном направлении основные усилия должны быть сконцентрированы в следующих направлениях:

система должна стимулировать директоров филиалов с максималь-

ной ответственностью планировать основные ресурсные потоки вверенных им подразделений, при этом наравне с административным контролем необходимо введение экономических стимулов, которые бы напрямую затрагивали финансовый результат филиала и соответственно влияли на вознаграждение трудового коллектива;

так как головной офис традиционно является донором по ресурсам,

использование предоставляемых им средств должно быть максимально эффективно для банка, одновременно ставка по централизованным ресур-

сам головного офиса является одним из основных неадминистративных ориентиров при установлении ставок при размещении средств филиалами;

развитая филиальная сеть банка должна быть использована с макси-

мальной эффективностью для получения процентных доходов, средства привлеченные банком, в любом регионе оборачиваться с максимальной скоростью, при этом предоставление ресурсов одним филиалом другому в какой-то мере приводит к более качественной проверке кредитных проек-

65

6.1. Типовое положение о филиале (определяет порядок создания, ликви-

дации филиала, органы управления, порядок наделения ресурсами,

распределения прибыли); 6.2. Положение о порядке установления и регулирования лимитов операций филиалов:

- основная цель положения – регламентация процесса расчета и утвер-

ждения лимитов активных операций филиалам банка;

- основные постулаты положения:

лимиты операций рассчитывается и устанавливается ежемесячно;

в процедуре расчета и утвержденья принимают участие соответствующие структуры;

лимит активных операций устанавливается исходя из размера средне-

месячных пассивов филиала за предыдущий период за минусом среднеме-

сячных остатков фонда обязательного резервирования, кассы, корсчета,

основных средств и других отвлеченных от размещения в активные операции средств;

при предоставлении ресурсов головным офисом или привлечении ре-

сурсов от другого филиала величина лимита филиала-дебитора автомати-

чески увеличивается, размер лимита филиала-кредитора или головного офиса автоматически уменьшается на ту же сумму;

вводится ряд поправочных процедур, которые позволяют учитывать краткосрочные возможности филиала по размещению средств;

лимит пассивных операций устанавливается исходя из индивидуальных характеристик рынка ресурсов по местонахождению филиала, требований экономических нормативов банка.

- основные выгоды:

процедура установления лимитов активных операций филиалам, ориен-

тированная на объективные показатели (величину пассивов), позволяет

67

шения ликвидности филиала и предоставлением плана выхода из

создавшейся ситуации);

целевое предоставление ресурсов под конкретные проекты после рас-

смотрения их головным офисом;

проценты по предоставленным ресурсам начисляются внесистемно

(корректируются внутренними формами отчетности, предусматривается корректировка финансового результата на величину предполагаемых про-

центов), перемещение непосредственно денежных средств в объеме пред-

полагаемых процентов производится под видом пополнения специально открытых корсчетов в головном банке;

размер ставки по ресурсам диверсифицирован в зависимости от их вида

(цели предоставления). Размер ставки по целевым ресурсам устанавлива-

ется в абсолютном выражении Правлением банка, ставка по ресурсам на поддержание краткосрочной ликвидности устанавливается в размере 0,33

от ставки по целевым, по ресурсам на поддержание краткосрочной лик-

видности ставка соответственно составляет 1,5 от ставки по целевым ре-

сурсам;

- основные выгоды:

кредиты на поддержание долгосрочной ликвидности должны стиму-

лировать использование разветвленной филиальной сети банка для прове-

дения платежей, так как филиал будет осознавать, что, активно используя внутренний корреспондентский счет, в любой момент с облегченным до-

ступом может использовать кредитные ресурсы с минимальным уровнем оплаты за них;

кредиты для поддержания долгосрочной ликвидности дают легальную возможность решить затруднения при поддержании ликвидности в пер-

спективе месяца, но при этом повышенная ставка призвана максимально снизить привлекательность для филиала этого вида ресурсов и заставить использовать его только в случае крайней необходимости (так как данный

68

вид операций снижает объем прибыли, которая должна быть пущена для материального поощрения), не маскируя размещение средств сверх разум-

ного уровня под проблемы другого характера;

внесистемное начисление процентов за предоставленные ресурсы и механизм перераспределения оборотных средств хоть и приводит к необ-

ходимости использования сложного механизма, но позволяет экономить расходы, связанные с уплатой налогов с оборота.

6.4. Положение о премировании

-основная цель положения – регламентация процесса определения и выплаты премий работникам филиалов.

-основные постулаты положения:

размер общего фонда премирования рассчитывается как твердо уста-

новленный процент от объема прибыли, полученной филиалом за отчетный период;

право на определение размера премии рядовым работникам филиала и руководителям среднего звена предоставляется директору филиала, размер премии руководителям филиала высшего звена корректируется руковод-

ством головного офиса в соответствии с результатами работы филиала;

- основные выгоды:

основной принцип положения – привязка размера премии работникам филиала к сумме прибыли, полученной филиалом, позволяет соблюсти максимальную объективность при рассмотрении этого вопроса;

порядок, вводимый данным положением, должен стимулировать руко-

водство филиала и трудовой коллектив на получение максимальной прибыли.

данное положение в совокупности с положением об установлении ли-

митов активных операций филиалам должно обеспечить разумное стиму-

лирование филиалов на получение максимально возможной прибыли с со-

блюдением должного уровня ликвидности;

69

руководство филиала получает реальные рычаги стимулирования от-

дельных работников на качественное выполнение ими своих должностных обязанностей.

6.5. Положение об установлении процентных ставок по привлеченным средствам:

- основная цель положения: регламентация процесса определения, кор-

ректировки и установления процентных ставок по депозитам физических и юридических лиц в филиалах;

основные постулаты положения:

размер процентных ставок по депозитам юридических и физических лиц по иногородним филиалам банка может быть различным с учетом факторов географического положения филиала, экономической ситуации в регионе расположения, устойчивых тенденций сезонного характера. Став-

ки по филиалам устанавливаются централизованно на основании аналити-

ческой работы, регулярно проводимой уполномоченными подразделения-

ми головного офиса;

процедура установления ставок для иногородних филиалов состоит из следующих этапов:

 посредством периодической процедуры (раз в квартал) филиал предо-

ставляет в головной банк обзор ставок по банкам-конкурентам и свои предложения по изменению существующих собственных ставок или от-

сутствию необходимости их менять;

 после предоставления данных материалов отдел маркетинга головного офиса рассчитывает рекомендуемый размер ставок по данному филиалу (с

учетом ставок банков конкурентов, общеэкономических тенденций страны и регионов присутствия банка, политикой банка в области привлечения депозитов) и пределы, в которых филиал может корректировать данные ставки после обоснования результата, на который он рассчитывает;

70

 руководитель филиала после получения рекомендуемого размера ставок может утвердить их и использовать в работе без дополнительного согласо-

вания или представить в головной офис обоснование отличных ставок в пределах допустимых отклонений с предоставлением обоснования, в кото-

ром аргументируется, каких результатов предполагается достигнуть в ре-

зультате их введения.

- основные выгоды:

положение должно предоставить единый механизм установления про-

центных ставок в масштабах банка;

система, предусмотренная в положении, разумным образом обеспечит компромиссное сочетание интересов банка в целом (политика банка в об-

ласти пассивных операций) и специфики работы филиала, в частности;

руководство филиала одновременно получает право на разумную само-

стоятельность в принятии решения об установлении;

руководство филиала получает реальные рычаги стимулирования от-

дельных работников за качественное выполнение ими своих должностных обязанностей.

6.5.Положение о рейтинге филиалов

основная цель положения – регламентация порядка расчета показателей рейтинга филиалов для оценки итогов деятельности за период, премирова-

ния филиалов, выявления потенциала деятельности.

-основные постулаты:

-рейтинг филиалов составляется по итогам очередного квартала на осно-

ве группы показателей рентабельности, ликвидности, качества активов и

пассивов;

-деятельность филиалов оценивается одним синтетическим показателем;

-филиалы, занявшие первые три места, поощряются за результаты деятельности.

-основные выгоды положения:

71

-обеспечивается комплексная оценка деятельности филиалов за период;

-определяется место каждого филиала среди других, устанавливается основа для премирования;

-выявляются проблемные аспекты деятельности филиалов для принятия мер.

6.7. Прочие положения, касающиеся деятельности филиалов:

-Положение о составлении бюджета банка (определяется процедура со-

ставления, утверждения, корректировки бюджета филиалом, составления отчета об его исполнении);

- Положение о формировании и использовании фондов банка (определя-

ется процедура формирования, использования и контроля фондов филиалов);

- Положения по основным банковским операциям (депозитные, кредит-

ные, прочие) (определяется порядок проведения банковских операций,

оформление, учет).

7. Организационная структура управления филиалами и ее функции

7.1. Высший орган управления – общее собрание.

Функции в отношении филиалов:

-принятие решений о создании, ликвидации филиалов,

-принятие решений о распределении прибыли филиалов. 7.2. Стратегическое управление – Правление банка.

Функции в отношении филиалов:

-принятие решений о приоритетах деятельности филиалов; изменениях в системе управления филиалами;

-утверждение количественных значений финансовых инструментов:

процентных ставок, лимитов отдельных операций, прочих;

7.3. Тактическое управление – управление, связанное с развитием банка.

72

Функции отдела управления филиалами;

-подготовка открытия, закрытия филиалов;

-разработка системы управления филиалами;

-анализ и планирование финансово-хозяйственной деятельности филиалов;

-расчет и регулирование лимитов операций филиалов;

-контроль согласования кредитов;

-контроль исполнения предписаний ЦБ и СВК;

-решение текущих вопросов деятельности филиалов.

Функции отдела маркетинга:

-маркетинговые исследования рынка по местонахождению филиалов;

-разработка, внедрение, оценка новых услуг, технологий в филиалах;

-рекламная деятельность в филиалах;

-формирование имиджа банка.

7.4. Прочие службы банка: решение вопросов филиалов в пределах компетенции.

8. Инструменты регулирования деятельности филиалов. Экономические инструменты:

8.1.Лимиты операций филиалов.

8.2.Финансовые планы и балансы.

8.3.Процентные ставки по перераспределяемым ресурсам.

8.4.Материальное стимулирование.

Административные инструменты:

8.5.Должностные инструкции;

8.6.Выговор.

8.7.Предписание.

8.8.Увольнение.

73

Концепция развития филиальной сети разрабатывается и корректирует-

ся в рамках общебанковской стратегии. Прежде всего это касается освое-

ния новых рынков, открытия новых филиалов. Также каждый действую-

щий филиал принимает непосредственное участие в реализации стратегии развития филиальной сети. Одним из важнейших стратегических меропри-

ятий является бизнес-планирование освоения новых рынков или развития действующих филиалов.

2.2. Планирование открытия и деятельности филиала

Открытие подразделений банка включает три этапа:

-подготовительные процедуры по открытию подразделения,

-основные процедуры по открытию подразделения,

-заключительные процедуры по открытию подразделения.

Цели реализации процедур следующие:

-подготовительные процедуры – принятие обоснованного решения об открытии подразделения,

-основные процедуры – полная подготовка открытия подразделения,

-заключительные процедуры – организация текущей деятельности подразделения.

Задачами подготовительных процедур являются:

-изучение целесообразности открытия подразделения;

-изучение финансовых, технических и иных возможностей банка по от-

крытию нового подразделения;

-составление бизнес-плана открытия подразделения;

Задачами основных процедур являются:

- составление плана мероприятий;

74

-уточнение затрат по открытию подразделения;

-приобретение и оборудование помещения для подразделения;

-подбор кадров;

-подбор потенциальных клиентов;

-оформление документов для уведомления Банка России об открытии подразделения и согласовании кандидатур директора, главного бухгалтера и их заместителей;

-утверждение документов по текущей деятельности подразделения;

Задачами заключительных процедур являются:

-офомление доверенности руководителю подразделения;

-открытие корреспондентского счета для филиала (при необходимости);

-контроль и координация работы подразделения до выхода на планируе-

мые показатели деятельности.

Подготовительные процедуры по открытию филиала банка включают следующие этапы:

1. Исследование рынка по местонахождению предполагаемого подразде-

ления (социально-экономических, политических и иных условий развития,

изучение потенциальных клиентов подразделения, перечня, объемов и до-

ходности возможных операций подразделения на данной территории).

Исследования проводятся управлением, занимающимся развитием банка на основе данных местных органов власти, статистических органов,

данных по банкам-конкурентам и иным доступным источникам. При необ-

ходимости для исследований привлекаются специалисты других подразде-

лений банка. Результаты исследований оформляются в аналитической за-

писке на имя президента банка с предложением об открытии или нецеле-

сообразности открытия подразделения, о его форме (филиал, дополнитель-

75

ный офис, операционная касса). Примерное содержание аналитической записки представлено ниже.

Состав аналитической записки

по результатам исследования рынка в целях открытия нового филиала

1.Наименование территории

2.Анализ внешней среды

-социально-экономические факторы: численность и динамика населе-

ния, среднегодовой доход, структура и динамика производства, основ-

ные производители и потребители, их ежегодный оборот и финансовые результаты, степень реализации социально-экономических программ,

потенциал региона;

-общественно-политические факторы: уровень стабильности, перспек-

тивы развития;

-национально-культурные факторы: национальный состав, отношение к банковским услугам, перспективы развития;

-технологические факторы: наличие и состав современных банковских

технологий в регионе, потенциал их развития.

3. Оценка конкурентной среды (основные конкуренты, их преимущества,

предполагаемая доля подразделения на рынке банковских услуг, конкрет-

ные конкурентные преимущества и недостатки будущего подразделения).

4. Оценка финансовых ресурсов региона (отрасли и масштабы деятельно-

сти основных предприятий, средний оборот, динамика средних остатков на счетах до востребования и срочных депозитах, объем валютных операций,

динамика средних остатков на счетах до востребования и срочных депози-

тах физических лиц).

5. Оценка международных факторов (степень развития международных связей региона, действующие и перспективные проекты сотрудничества,

проблемы развития международных отношений в регионе).

76

6.Оценка ключевых факторов, которые могут повлиять на деятельность подразделения (макроэкономические, региональные, внутренние).

7.Предложение по открытию (отказу от открытия) подразделения на дан-

ной территории, форма подразделения.

8. Планируемая цель и задачи подразделения.

Правление банка принимает решение о целесообразности продолже-

ния работы по открытию подразделения, о сроке его открытия.

Организация работы по открытию филиала возлагается правлением банка на руководителя управления развития. Интересы банка по месту нахождения планируемого филиала представляет региональный предста-

витель банка, входящий в состав управления развития. Функции регио-

нального представителя определяются должностными инструкциями, пол-

номочия – доверенностью, выданной президентом банка. Содержание ре-

гионального представителя производится за счет банка, включая заработ-

ную плату, аренду помещения, аренду офисной техники.

2. Разработка бизнес-плана открытия филиала

Разработка бизнес-плана подразделения производится управления-

емразвития банка на основе данных, представляемых региональным пред-

ставителем, иной доступной информации. Бизнес-план должен быть согла-

сован со всеми необходимыми подразделениями банка. Примерное содер-

жание бизнес – плана представлено ниже.

Состав бизнес-плана открытия филиала

Титульный лист

1.Содержание

2.Резюме

2.1.Наименование филиала.

2.2.Местонахождение.

77

2.3.Основные результаты, которые будут достигнуты при реализации бизнес-плана.

2.4.Общая стоимость проекта.

2.5.Показатели эффективности и срока окупаемости филиала.

3. План развития бизнеса филиала

3.1.Цели, задачи и рыночная политика филиала.

3.2.Влияние экономических и правовых условий в регионе присутствия на деятельность филиала.

3.3.Состояние, возможности и ограничения развития клиентской базы.

3.4.Перечень и особенности предложения банковских услуг.

3.5.Прогнозный баланс до срока полной окупаемости.

3.6.Прогнозный отчет о прибылях и убытках до срока полной окупаемости.

3.7.Срок окупаемости капитальных и текущих затрат.

4. Система управления филиалом

4.1.Кадровый состав.

4.2.Схема взаимооотношений с головным банком, другими подразделениями банка.

4.3.Управление рисками филиала.

5. Инвестиционный план

5.1.Источники инвестиций, условия их привлечения.

5.2.Прогноз затрат по открытию филиала (по направлениям и этапам реа-

лизации проекта).

Подготовленный бизнес-план открытия филиала представляется для рассмотрения на заседание правления. Правлением банка принимается ре-

шение о вынесении вопроса по открытию филиала на заседание Совета ди-

ректоров.

Решение об открытии филиала принимается Советом директоров в со-

ответствии с Уставом банка.

78

Президент банка утверждает бизнес-план открытия нового филиала.

Президент уполномачивает регионального представителя или иное лицо выполнять обязанности по государственной регистрации прав на помеще-

ние, землю, заключение необходимых договоров.

Основные процедуры по открытию филиала предполагают следую-

щие мероприятия.

1. Составление плана мероприятий

Основные процедуры по открытию филиала производятся в соответ-

ствии с планом мероприятий, утвержденным президентом банка, с указа-

нием конкретных сроков и ответственных за выполнение мероприятий.

Ответственным за разработку плана мероприятий по открытию под-

разделения является руководитель управления развития банка. План меро-

приятий согласовывается с соответствующими структурными подразделе-

ниями головного банка.

2. Уточнение затрат по открытию подразделения

Уточнение затрат по открытию филиала производится с привлечением специалистов соответствующих подразделений головного банка. Уточнен-

ные затраты включают затраты капитального и иного характера по откры-

тию подразделения, в том числе затраты на покупку или аренду помеще-

ния, оборудования, создание или укрепление кассового узла, затраты по заработной плате работников и базируется на инвестиционном плане.

Суммы затрат фиксируются в сметах, договорах, иных документах и не оформляются общим документом.

79

Ответственным за организацию уточнения является руководитель управления развития банка. Контроль исполнения смет затрат производит соответствующий орган банка совместно с главным бухгалтером.

3. Приобретение помещения и оборудование для филиала

Ответственными за поиск вариантов помещений для подразделения являются управление развития банка и административно-хозяйственное управление.

Ответственным за реконструкцию, ремонт помещения, установление оборудования, обеспечивающего надлежащую эксплуатацию помещения является административно-хозяйственное управление.

Ответственным за установление оборудования, обеспечивающего надлежащую безопасность и охрану помещения, является департамент ин-

формационного обеспечения.

Оформление документации по покупке или аренде помещения, аренде земли осуществляет департамент юридического обеспечения.

Оборудование помещения мебелью, кондиционерами, кассовым и офисным оборудованием организует административно-хозяйственное управление.

Оборудование помещения компьютерным оборудованием и средства-

ми связи организует управление автоматизации.

4. Подбор кадров

Подбор кадров для филиала организуется совместно региональным представителем, управлением развития банка, управлением делами в соот-

ветствии с Типовым штатным расписанием вновь открываемых филиалов при согласовании с профильными структурными подразделениями голов-

ного банка. Потенциальные руководитель подразделения, его заместитель,

главный бухгалтер и его заместитель, другие сотрудники должны отвечать

80

квалификационным требованиям, предъявляемым действующим законода-

тельством и внутрибанковскими документами.

5. Подбор потенциальных клиентов

Подбор потенциальных клиентов филиала производится при непо-

средственном участии управления развития, кредитного управления, иных структурных подразделений банка. К подбору клиентов филиала привле-

кается региональный представитель.

Управление развития банка готовит список потенциальных клиентов филиала с указанием наименования, вида деятельности, оборотов по сче-

там. Кредитное управление до открытия филиала организует проработку кредитных проектов, проектов по лизингу, факторингу, операциям с цен-

ными бумагами клиентов, в обслуживании которых заинтересован банк.

Иные подразделения головного банка при наличии информации о потен-

циальных клиентах нового подразделения предоставляют ее в управление развития банка.

6. Оформление документов для уведомления Банка России об открытии филиала и согласовании кандидатур директора, главного бухгалтера и их заместителей

Оформление документов для уведомления Банка России об открытии филиала и согласовании кандидатур руководителей в соответствии с тре-

бованиями Банка России производится соответствующими службами банка.

7. Разработка документов по текущей деятельности филиала

Разработка документов по текущей деятельности филиала (финансо-

вый план, план кредитования, план привлечения физических лиц, план ре-

кламной компании и т.д.)осуществляется совместно директором нового

81

филиала и управлением развития и согласовывается с соответствующими профильными подразделениями головного банка.

Ответственным за координацию процесса разработки и согласования документов по текущей деятельности филиала является управление разви-

тия банка.

Заключительные процедуры по открытию подразделения

1. Оформление доверенности руководителю филиала

Оформление доверенности директору, главному бухгалтеру, иным ру-

ководителям вновь открытого подразделения производится департаментом юридического обеспечения и подписывается президентом банка. Копия доверенности предоставляется в ГУ ЦБ в соответствии с требованиями нормативных актов Банка России.

2. Открытие корреспондентского счета

Открытие корреспондентского счета производится филиалом на осно-

вании доверенности, выданной руководителю филиала. Координацию и организационную помощь в открытии корсчета филиала оказывает управ-

ление развития банка.

3. Выход филиала на планируемые показатели деятельности

Выход филиала на планируемые показатели осуществляется в соот-

ветствии с бизнес-планом и документами, регламентирующими текущую деятельность.

Структурные подразделения головного банка курируют и контроли-

руют деятельность вновь открытого филиала по профильным направлениям.

82

Ответственным за общую координацию деятельности вновь открыто-

го филиала до достижения уровня полной окупаемости затрат является ру-

ководитель управления развития банка.

Освоение новых рынков требует пристального внимания банка и кор-

ректировок деятельности филиалов. В связи с этим актуальным становится и бизнес-планирование деятельности филиалов не только на ближайший год, но и на перспективу в два-три года.

Стратегия развития филиала может представлять следующие основ-

ные положения.

1. Общие положения стратегии филиала

Миссия (предназначение) филиала в регионе Задачи филиала на период:

-в области банковского бизнеса;

-в области управления рисками;

-в области бухучета;

-в области материального обеспечения;

-в области кадрового потенциала;

-в области технологий, безопасности и пр.

Тип стратегии: экстенсивное развитие или интенсивное развитие.

2. Текущее позиционирование филиала на рынке

2.1.Анализ внешней среды

- социально-экономические факторы: численность и динамика населе-

ния, структура и динамика производства, наличие и степень реализации социально-экономических программ, потенциал региона;

- общественно-политические факторы: уровень стабильности, перспек-

тивы развития;

83

-национально-культурные факторы: национальный состав, отношение к банковским услугам;

-технологические факторы: наличие и состав современных банковских технологий в регионе, потенциал их развития.

2.2.Оценка конкурентной среды

-доля филиала на рынке банковских услуг;

-основные конкуренты, их преимущества;

-конкретные конкурентные преимущества и недостатки филиала. 2.3. Оценка международных факторов

-степень развития международных связей региона;

-действующие и перспективные проекты сотрудничества;

-проблемы развития международных отношений в регионе.

2.4. Оценка ключевых факторов, влияющих на деятельность филиала

(макроэкономические, региональные, внутренние).

3.Реализация стратегии филиала

3.1.Мероприятия в области банковского бизнеса

3.1.1.Мероприятия в области формирования ресурсной базы, при-

влечения клиентов – юридических и физические лиц; 3.1.2. Мероприятия в области активных операций с юридическими и фи-

зическими лицами; 3.1.3. Мероприятия в области продвижения новых банковских продук-

тов (лизинг, факторинг, пластиковые карты, кредитование населения и пр.);

3.1.4. Мероприятия в области расширения перечня и улучшения каче-

ства предоставляемых филиалом услуг, включая внедрение новых форм

84

обслуживания клиентов, активизации каналов обратной связи с клиентом,

совершенствования тарифной политики;

3.1.5. Мероприятия в области информационной и рекламной поддержки

бизнеса.

3.2.Мероприятия в области организационно-технической деятельности филиала

3.2.1. Мероприятия в области управления филиалом, включая органи-

зационную структуру, планирование деятельности, организация докумен-

тооборота, регулирование рисков, маркетинг и пр.;

3.2.2. Мероприятия в области материального обеспечения филиала,

включая приобретение и реконструкцию помещений, прочих основных средств;

3.2.3. Мероприятия в области кадрового обеспечения филиала, включая подбор и продвижение кадров, формирование кадрового резерва, повыше-

ние квалификации; 3.2.4. Мероприятия в области социального обеспечения работников,

улучшения условий труда.

4.Итоговое позиционирование филиала на рынке

4.1.Доля филиала на рынке банковских услуг по отдельным направле-

ниям после внедрения планируемых мероприятий (с разбивкой по годам);

4.2.Основные результаты банковской деятельности филиала после внед-

рения планируемых мероприятий (с разбивкой по годам):

-количество и состав клиентской базы, включая юридические и физи-

ческие лица, резидентов и нерезидентов;

-перечень услуг, предоставляемых филиалом;

-формы предоставления услуг клиентам;

-объем и структура привлеченных средств;

85

-объем и структура размещенных средств;

-объем и структура доходов и расходов филиала;

-финансовые результаты деятельности филиала;

-объем и структура фондов филиала.

4.3.Основные результаты организационно-технической деятельности филиала на конец периода после внедрения планируемых мероприятий:

-организационная структура филиала, функциональные обязанности подразделений;

-материальная база филиала;

-кадровый состав филиала;

-социальное обеспечение, условия труда;

-прочие результаты.

Стратегия филиала рассматривается головным банком и принимается как основа в реализации программы освоения определенного рынка.

Стадия формирования стратегии развития филиальной сети, бизнес-

планирования деятельности филиалов требует значительных временных и трудовых затрат, но без нее не возможно формирование целостного пред-

ставления о масштабах, приоритетах и результатах деятельности филиалов.

Не менее важным является и регулирование текущей деятельности филиалов в рамках разработанной стратегии развития.

Контрольные задания

1.Раскройте цель и значение концепции развития филиальной сети.

2.Дайте характеристику филиальной стратегии.

3.Охарактеризуйте основные элементы филиальной тактики.

86

4.Перечислите основные инструменты регулирования деятельности филиалов, оцените их значение.

5.Опишите основные этапы открытия подразделения коммерческого банка.

6.Поясните значение программного документа “Стратегия развития филиала” в деятельности отдельного филиала и банка в целом.

3.УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ФИЛИАЛЬНОЙ СЕТИ

3.1. Регулирование деятельности филиалов

Внутренние финансовые потоки во всем их многообразии проявляются именно в кредитных организациях с филиалами. В кредитной организации без филиалов, как правило, финансовые потоки не передвигаются между подразделениями банка либо не так тщательно учитываются и регулиру-

ются. Внутренние финансовые потоки незаметны извне. Акционерам, кре-

диторам и должникам кредитной организации в принципе все равно, как функционируют внутренние финансовые потоки, им важен конечный ре-

зультат в виде прибыли, капитала, кредитов, налогов и прочих внешних финансовых потоков.

Но внутренние финансовые потоки приобретают значительную роль в эффективном и оптимальном регулировании внешних финансовых пото-

ков, включающих в себя:

-обеспечение кредитными ресурсами;

-поддержание ликвидности;

-финансирование расходов за счет прибыли;

-формирование финансового результата деятельности банка.

87

Филиалы банка могут быть расположены на разных территориях, в

разных экономических условиях. При этом одни филиалы выступают «до-

норами», аккумулируя ресурсы и предоставляя их другим филиалам в ка-

честве кредитных ресурсов, другие филиалы являются «реципиентами»,

испытывая постоянную потребность в ресурсах и заимствуя их у филиалов

- «доноров». В силу отсутствия у филиалов статуса юридического лица они не могут без разрешения головного банка привлекать и размещать средства на межбанковском рынке ресурсов. В связи с этим актуальным является организация внутрибанковского рынка ресурсов в пределах одной кредит-

ной организации, способствующая оперативному перемещению ресурсов,

возможно, более выгодному размещению средств во вне, дополнительным возможностям регулирования ликвидности и доходности филиалов.

Внутренние финансовые потоки оказывают влияние и на поддержание ликвидности филиалов. Филиалы имеют возможность заимствования крат-

косрочных ресурсов на внутрибанковском рынке, имеют высоко ликвид-

ные средства в виде остатков на счетах в головном банке, который может по поручению филиала оплатить его обязательства.

Значение внутренних финансовых потоков связано не только с переда-

чей кредитных ресурсов или ликвидных средств, но и с внутренним пере-

распределением финансовых результатов деятельности филиалов и фон-

дов. Такие принципы функционирования филиалов, как самоокупаемость и самофинансирование, требуют получения филиалами доходов, достаточ-

ных для компенсации расходов, и прибыли, достаточной для финансиро-

вания расходов, не относимых на себестоимость банковских услуг. Филиа-

лы являются подразделениями одного юридического лица и финансовый результат банка определяется простым сложением финансовых результа-

тов деятельности филиалов. При этом прибыль, полученная филиалом,

88

использованная им в течение финансового года, как правило, передается в головной банк реальными деньгами по корреспондентским счетам.

Финансирование капитальных затрат, социальных и благотворитель-

ных расходов требует реального перемещения ресурсов между подразде-

лениями банка. В идеальном случае филиал самостоятельно формирует фонды в пределах, установленных общим собранием акционеров банка, и

использует их. Но крупные затраты, включая приобретение, реконструк-

цию зданий филиалов, приобретение, модернизацию оборудования, уста-

новку новых программ, прочие затраты, способствующие совершенствова-

нию качества обслуживания клиентов на местах, формированию имиджа банка, внедрению новых технологий, услуг, требуют финансирования го-

ловного банка. Указанные затраты обычно инициируются головным бан-

ком, им же определяются источники финансирования и передаются реаль-

ные средства.

Формирование оптимальной системы внутренних финансовых потоков,

способной обеспечить эффективное и оперативное перераспределение ре-

сурсов между филиалами, является одной их главных задач финансового управления в кредитной организации с филиалами.

Управление внутренними финансовыми потоками, назовем его внут-

ренний финансовый менеджмент филиалов, включает два блока: управле-

ние финансовыми потоками филиала при взаимоотношениях вне коммер-

ческого банка (внешний финансовый менеджмент) и управление финансо-

выми потоками внутри банка с филиалами (внутренний финансовый менеджмент).

Задачей внутреннего финансового менеджмента филиалов выступает оптимизация внутренних финансовых потоков коммерческого банка с филиалами.

89

Движение финансовых потоков должно быть рациональным с точки зрения времени, прибыли и ликвидности. С временной точки зрения фи-

нансовые потоки внутри банка обеспечивают непрерывный оборот средств, удовлетворяют временный недостаток ресурсов у одного филиала и активизируют размещение избыточных ресурсов другого. С точки зре-

ния прибыли, финансовые потоки внутри банка, благодаря оперативной передаче информации направляются в наиболее доходные объекты и ин-

струменты. С точки зрения ликвидности, финансовые потоки внутри бан-

ка обеспечивают корректировку временных проблем с ликвидностью от-

дельных филиалов за счет менее дорогих и оперативных ресурсов других филиалов, без заимствований на внешнем рынке.

Оптимизация внутренних финансовых потоков достигается за счет комплексного использования инструментов менеджмента, включая мето-

дики анализа, планирования, мониторинга и контроля филиалов банка

Центральным органом финансового менеджмента филиалов должно выступать подразделение банка, ответственное за управление финансовы-

ми потоками, например казначейство при информационном содействии прочих служб банка, включая специальный орган по работе с филиалами.

Внутренний финансовый менеджмент филиалов должен основываться на общих подходах к управлению финансами:

-комплексность менеджмента – наличие всех частей процесса управления финансовыми потоками (анализ, планирование, регулирование

иконтроль);

-разделение центров ответственности – принятие решений по внут-

ренним финансовым потокам филиалов коллегиально различными служ-

бами банка в пределах их компетенции;

-информативность;

91

Вторая модель управления финансовыми потоками предполагает наде-

ление филиалов большими полномочиями в регулировании собственных финансовых потоков, и соответственно, повышение ответственности фи-

лиалов за состояние ликвидности, доходности. Ее отличительными черта-

ми являются:

- создание на базе отдельных филиалов банка более самостоятельных подразделений – филиалов, наделенных собственным капиталом. Суще-

ствование обычных филиалов при этом не игнорируется;

- использование для регулирования финансовой деятельности филиа-

лов экономических методов;

- усиление аналитической работы в филиалах по оценке рисков, лик-

видности, внешних рынков;

- превращение филиалов банка в действительные Центры банковских услуг. Передача головному офису функций стратегического планирования и общей координации филиалов. Решение текущих задач передается филиалам.

Финансовый менеджмент представляет собой непрерывное управление процессами формирования и использования финансовых ресурсов органи-

зации. Такое управление тесно связано с организационно-техническим ме-

неджментом, с информационным и аналитическим обеспечением деятель-

ности менеджеров. Мы считаем, что применительно к кредитной органи-

зации с филиалами такая взаимосвязь сохраняется. Кроме того, представ-

ляется, что с финансовым менеджментом филиальной сети неразрывно связаны управление ликвидностью и система внутреннего контроля кре-

дитной организации.

Оптимальное, на наш взгляд, содержание всех звеньев менеджмента филиалов представлено в Приложении 4.

92

Сложность формирования достаточных и достоверных информацион-

ных потоков определяется неразвитостью служб маркетинга в банках, сла-

бостью телекоммуникаций.

Аналитическая работа при выработке оптимальных финансовых отно-

шений не возведена до настоящего времени в приоритет. Большинство банков ограничивается составлением планов доходов и расходов и уста-

новлением лимитов, анализ которых производится чаще всего ежеквар-

тально. Анализируются прежде всего абсолютные значения показателей:

отклонение от плана, структура статей баланса и отчета о финансовых ре-

зультатах. Анализ производится по счетам I – II порядка, что не дает де-

тальной картины состояния филиалов.

Аналитическая работа в банке затруднена отсутствием специалистов в области анализа финансово-хозяйственной деятельности, наличием мно-

жества разнообразных, но несовершенных и не универсальных методик анализа, отсутствием или недостаточностью данных для анализа.

Финансовые отношения при недостаточно прочных связях с информа-

ционными потоками и аналитической работой развиты намного больше. И

становление, и развитие филиала сопровождается постоянным движением финансовых потоков внутри кредитной организации с филиалами, между филиалами и внешним рынком, независимо от развитости информацион-

ной базы и аналитической работы. Анализ содержания финансовых отно-

шений в пяти банках с филиалами показал, что большинство таких отно-

шений имеется в практике. Исключение составляют кредитные операции между филиалами, допускаемые одним из исследуемых местных банков,

прочие четыре банка разрешали кредитование филиалами друг друга толь-

ко через головной банк. Достаточно слабо включены в управление филиа-

лами управление ликвидностью и внутренний контроль.

Одной из проблем менеджмента филиалов является именно отсутствие тесных связей между его звеньями. При относительной развитости финан-

93

совых и организационно-технологических отношений аналитическое и информационное обеспечение недостаточно, слабо организован внутрен-

ний контроль филиалов, управление ликвидностью филиалов.

Публикация опробованных методик анализа и планирования деятель-

ности филиалов, попытки систематизировать практический опыт и сфор-

мировать теоретические модели относятся к 1998 г. Отдельные публика-

ции, связанные с филиалами, имелись и до этого года, но они давали ха-

рактеристику организационного, а не финансового менеджмента.

Основные направления опубликованных подходов представлены в Приложении 5. Наиболее известными авторами, исследующими проблемы финансовых отношений в кредитных организациях с филиалами, являются Ю. Масленченков и К. Садвакасов. Сравнение методик проводилось по блокам стратегического и оперативного планирования деятельности фили-

алов. В каждом блоке рассматривались одинаковые критерии: цели, зада-

чи, объекты, субъекты, период, основные направления планирования и анализа, результаты и плановые показатели.

Наиболее полно представлена методика Ю. Масленченкова, где пока-

заны порядок стратегического и оперативного планирования на основе порфельного подхода на уровне банка в целом. В основе методики лежит представление о филиале как линейно-функциональном подразделении банка. Такой подход приводит к тому, что автор уделяет внимание филиа-

лам с точки зрения их влияния на общие результаты банка, но не рассмат-

ривает порядок анализа и планирования деятельности самих филиалов.

Достоинством методики является проработанность реализации инвестици-

онного проекта «Филиал банка» с подробным описанием целей, инстру-

ментов, методик, результатов анализа и планирования.

Оперативное планирование и анализ более полно изложены К. Садва-

касовым. Этим автором применяется взгляд на филиал как на Центр от-

95

рется банк в целом, стратегические планы филиалов не предполагаются.

Оперативное планирование ориентируется именно на филиал.

2. Используются практически единые подходы к анализу внешней и внутренней среды, но недостаточно проработаны вопросы прогнозирова-

ния деятельности филиала.

3. Филиал рассматривается при планировании либо как единое целое,

либо структурируется по направлениям деятельности или доходным, рас-

ходным центрам. Любая детализация уточняет планирование.

4.Основными выходными плановыми документами являются (в раз-

ных сочетаниях): плановый балансовый отчет, плановый отчет о прибылях и убытках, плановые значения оценочных показателей (ликвидности, рен-

табельности).

5. Недостаточная активность филиалов при анализе и планировании.

Особенности анализа и планирования финансовой деятельности филиалов представлены на рис. 2, 3, 4.

Достоинствами схемы управления, представленной на рис. 2.

являются:

1.Контроль исполнения лимитов и финансовых показателей

2.Формирование целостного представления о результатах каждого филиала и его месте среди других филиалов.

3.Ежеквартальные совещания филиалов по результатам работы, об-

мен опытом.

Основные недостатки схемы следующие:

1. Отсутствует четкое разграничение полномочий между отделом по работе с филиалами и казначейством. Оба подразделения выполняют одинаковую работу по анализу и планированию планов филиалов.

2. Отсутствуют отдельные направления анализа и планирования: ана-

лиз процентных ставок местных рынков, анализ и планирование балансов