4871

51

того как возникают реальные способы сокращения временного промежутка между размещением и получением заказа. Этот новый подход к выбору поставщика и отношениям между поставщиками и покупателями прямо противоположен старому способу осуществления закупок. Раньше считалось нормальным без существенных замечаний отказаться от услуг поставщика, если тот не обеспечивал самые низкие расценки по ежегодным контрактам.

Идеи обмена информацией и помощи поставщикам в вопросах улучшения качества, количества, доставки, цены и обслуживания появились относительно недавно – не более двадцати лет назад.

Базовыми критериями выбора поставщиков являются: размер компании;

конкурентоспособность на издержках; внутренний (внешний) поставщик; финансовое состояние; наличие локальной поддержки (льготы, квоты); местоположение; производитель (дистрибьютор); доля рынка и репутация на нем; история взаимоотношений с поставщиками; репутация в области качества; рекомендации других клиентов; степень монополизма.

Конкретные критерии выбора поставщиков:

1.Стоимостные и внутрипроизводственные показатели: финансовая стабильность; наличие реализуемой программы управления затратами; текущая прибыль, объем затрат и др.; загрузка производственных мощностей; производительность труда; устойчивость обеспечения трудовыми ресурсами;

2.Показатели поставок: длительность цикла поставки – производство; местоположение и наличие филиалов, дочерних фирм; время обработки заказа; логистическая система поставщика;

3.Показатели качества: результаты оценки качества соответствие ISO; статистика показателей качества;

4.Показатели уровня обслуживания (сервиса): уровень технической поддержки; уровень гарантийного и постгарантийного сервиса; возможности развития системы обслуживания; возможность создания системы управления (пополнения) запасов без дополнительного уведомления или с минимальным уведомлением по долгосрочным контрактам.

Коммерческие предложения на закупку формируются на основе следующих прин-

ципов конкретной закупки:

- закупка стандартных компонентов (при возможности) в силу их меньшей стоимости; - применение коммерческих стандартов государственного уровня или промышленных ассоциаций (отраслей), в противном случае повышаются издержки и снижается круг поставщиков;

52

-применение интегрированной системы закупок, учитывающей производство, проектирование, маркетинг, контроль качества, сервис, финансы;

-вовлечение в процесс закупки конструкторско-технологических служб;

-описание потребности должно включать конструкторские и маркетинговые характеристики;

-возможность привлечения поставщика к ранней стадии проектирования готовой продукции.

Оценка всех поставщиков по данным принципам критериям в качестве итогового результата предполагает распределение их по следующим группам [4. C.140]:

партнеры – предприятия предполагают тесные длительные связи по кооперированным поставкам на базе долгосрочного обмена информацией, коммерческого доверия и совместной разработки новых продуктов; сертифицированные поставщики – предприятия, способные поставлять материальные ресурсы, не требующие постоянного входного контроля качества, и выполнение поставок без дополнительных уведомительных процедур или минимального их уровня; одобренные поставщики – вновь оцененные предприятия, не имеющие дли-

тельной истории поставок, используемые периодически на резервной основе; предпочтительные поставщики – предприятия, отвечающие около 80 % требований по показателям качества, поставок, издержек и сервиса; потенциальные поставщики – предприятия, еще не прошедшие процедуру оценки; забракованные поставщики – предприятия, уже не прошедшие процедуру оценки.

3. 3. Заключительный этап планирования закупок

Оперативно-плановая работа – совокупность аналитических, управленческих, договорных процедур, обеспечивающих постоянный контроль выполнения плана закупок по основным параметрам. Конкретные взаимоотношения с поставщиками строятся на основе договорных отношений и классификации конкретного заказа по определенной номенклатуре материального ресурса [4. С. 160]:

– простой заказ на закупку – заказ на приобретение одной или нескольких позиций по полному циклу: расчет потребности; заявка; согласование; подтверждение; одобрение;

53

–долгосрочный контракт, как правило, не содержит подробных требований по срокам и объемам отдельных поставок, при этом отгрузка производится по запросу потребителя, что существенно снижает уровень затрат регулярно потребляемых материальных ресурсов невысокой стоимости. Конкретизация определенных требований по долго-

срочному контракту может происходить в двух основных вариантах:

а) общий объем поставок в натуральном выражении жестко фиксирован и каждая очередная поставка уменьшает оставшееся к поставке количество; б) общий объем не фиксирован, а отгрузка производится по общему заказу;

–контракт на закупку неопределенных позиций не фиксированный по времени (разновидность долгосрочного контракта) возможен в случае неопределенности спроса на готовую продукцию заказчика в разрезе конкретных номенклатурных позиций. В этом случае потребитель заключает общий контракт, позволяющий в рамках срока его действия трансформировать спрос в конкретную потребность и совместно с поставщиком оценить производственные мощности, цикл и т.д., позволяющие покрыть потребность в конкретном материале;

–график поставок – разновидность долгосрочных контрактов с указанием точных объемов и дат на основе календарной потребности потребителя;

–системные контракты – разновидность долгосрочных контрактов на основе обычного телефонного заказа по текущим котировкам цен.

Управление системой поставщиков предполагает постоянную их оценку и контроль, позволяющую постоянно осуществлять сертификацию и переход поставщиков в иное качество (группу). Данная процедура предполагает получение оперативной информации от следующих служб предприятий:

1. Служба сбыта – предполагаемые прогнозы продаж, степень новизны готовой продукции, необходимость специализированного сервиса, обслуживания, ремонта.

2. Материальные склады – информация о состоянии запасов, времени их необходимого оперативного пополнения.

3. Производственные цехи – предоставляют информацию о показателях качества поступающих ресурсов, рекомендации, уточняющие сроки и объемы поставок рекламации.

4. Служба управления – обеспечивает корректировку действующих долгосрочных контрактов по основным параметрам, перераспределение должностных обязанностей, обучение и повышение квалификации.

5. Конструкторско-технологические службы – разработка спецификаций для поставщиков и совместное участие с поставщиком в проектировании нового продукта.

54

Анализ выполнения параметров плана материально-технического обеспече-

ния осуществляется по следующим направлениям:

оценка и корректировка объемов и условий поставки;

ежедневный контроль за перемещением ресурсов на транспорте; оперативная ликвидация дефицитных ситуаций.

Контрольные вопросы и задания

1.Поясните содержание этапов планирования закупок на предприятии.

2.Как определяется общая потребность промышленного предприятия в ресурсах?

3.Выполните сравнительную характеристику методов определения потребности в ресурсах по следующим направлениям: область применения, методика расчета, преимущества и недостатки.

4. Перечислите источники покрытия потребности в ресурсах.

5. Назовите факторы (причины), влияющие на решение предприятия производить самим ресурсы или закупать у внешних поставщиков.

6. В чем состоят современные подходы к выбору поставщика?

7. Сформулируйте взаимосвязь и различие базовых и конкретных критериев выбора поставщика.

8. Каковы принципы конкретной закупки?

9. Охарактеризуйте факторы выбора поставщика.

10. На какие группы можно разделить поставщиков в результате итоговой оценки?

11.Что является основой построения конкретных взаимоотношений с поставщиками?

12.Какая информация и от каких подразделений промышленного предприятия необходима для управления системой поставщиков?

55

4. ОРГАНИЗАЦИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ПО СБЫТУ ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ

4.1. Управление сбытом на промышленных предприятиях

Кроме рассмотренных в разделе 1.3 общих принципов управления коммерческой деятельностью промышленного предприятия, рассмотрим особенности управления сбытом. Функции управления сбытом являются основными элементами процесса управления сбытовой политикой, которая является составной частью стратегического управления предприятием.

По мере формирования рыночной среды в деятельности основной массы предприятий наметился сдвиг интересов среди менеджеров и собственников: помимо решения задач выживания они все активнее участвуют в реализации долгосрочных приоритетов компании. В период с 1997 по 1999 гг. для многих предприятий прояснилось их собственное положение на рынках товарной продукции; начали просматриваться перспективы их сбытовой политики; более определенным стал взгляд акционеров и менеджеров на развитие бизнеса, к тому же расширились ресурсные возможности по проведению реформирования.

По результатам обследования БЭА, в период 1997—1999 гг. [25. С. 117 – 119] при постепенном снижении доли предприятий, сокращающих расходы на объекты социальной сферы, резком уменьшении доли респондентов, отмечающих сокращение штатов, наблюдается увеличение доли предприятий, предпринимающих усилия по освоению новых рынков; в то же время постоянно расширяется круг предприятий, увеличивающих расходы на маркетинг, внедряющих новые технологии для обеспечения качества продукции и реформирующих систему поставок. Как показано ниже, тенденции активизации рыночной политики набирают силу из года в год. Вместе с тем именно эти направления реформирования — освоение новой продукции, выход на новые рынки сбыта, внедрение новых технологий — свидетельствуют о наличии мотиваций к долгосрочной перспективе развития.

Анализ процессов стратегического планирования по данным обследования ЦЭК,

показал (таблица 4.1), что в промышленности документ — стратегию развития предприятия на 3—5 лет — в целом имеет уже каждое третье предприятие; немало и таких, где собираются разработать его до конца года. При этом уклонились от ответа практически 40 % респондентов. Стратегическое планирование в большей степени развито в отраслях, отличающихся своей экспортной ориентацией, а также в машиностроении.

56

Таблица 4.1 — Наличие на предприятии документа — стратегии развития на 3—5 лет по данным ЦЭК, % от общего числа промышленных предприятий

Реже встречается документ — стратегия развития на предприятиях легкой и пищевой промышленности, промышленности строительных материалов. С учетом относительно непродолжительного периода стабилизации в промышленности, а также неравномерности этого процесса по отраслям можно предположить, что горизонт долгосрочного планирования в 3—5 лет на многих предприятиях воспринимается как завышенный. Так, результаты обследования 27 промышленных предприятий, имевших к 2001 г. разработанные стратегические планы, показали, что только на каждом четвертом из них планы были составлены более чем на 3 года. Однако, опираясь на факт наличия или отсутствия документа о стратегии развития, не всегда правомерно делать вывод об уровне развития стратегической деятельности. Более того, даже не имея стандартного плана, предприятие может вполне целенаправленно следовать стратегическим детерминантам развития. С этих позиций низкие оценки, полученные в пищевой промышленности, не свидетельствуют об отсутствии в этой отрасли приоритетов долгосрочного развития. В качестве современных стратегий развития здесь выступают: целенаправленное формирование сети товародвижения; развитие партнерских от-

57

ношений с поставщиками, направленных на упрочение связей с конечными потребителями на рынке; создание вертикальных и квазивертикальных интегрированных структур. Эти процессы активно протекают сейчас в пищевой промышленности.

Однако стратегическое управление осуществляется в большинстве случаев интуитивно и далеко не всегда увязывается с устойчивым конкурентным преимуществом компании и его динамическим развитием. Тем не менее в политике отдельных предприятий процедура стратегического управления совершенствуется: зачастую она осуществляется с привлечением сторонних консультантов, которые привносят новые технологии управления. Информация и учет — важная часть системы управления предприятием, определяющая во многом качество управленческих решений и возможности их реализации. Естественно, внедрению современных информационных систем должны предшествовать оптимизация ключевых бизнес-процессов и описание регламентов взаимодействия структурных подразделений как внутри предприятия, так и за его пределами (на уровне связей с основными партнерами). В целом можно отметить, что обеспечение компьютерной техникой служб сбыта на предприятиях постоянно улучшается, но ее эксплуатация нередко ограничивается только распечаткой договоров и отгрузочных документов. Редко можно встретить предприятия, где используется специализированное программное обеспечение, позволяющее одновременно отслеживать состояние взаимодействия с клиентом по отгрузке ему продукции и расчетам за нее, резервирование товаров под клиента на складе готовой продукции, текущее состояние с исполнением заказов на производство. Такое положение во многом объясняется тем, что отечественные продукты типа «Галактика», «Парус», «1С: предприятие» не в полном объеме учитывают специфику и задачи организации сбыта, а зарубежные программные продукты типа R3, SOCAP, BAAN, имеющие более широкие функциональные и системные возможности, дороги и требуют изначальной оснащенности компьютерной техникой всех участников процесса непосредственно на рабочих местах, в составе внутренней локальной сети предприятия. Помимо этого, на некоторых предприятиях согласование документов между управленческими подразделениями ведется только по внутренней локальной сети (что сразу позволяет повысить исполнительскую дисциплину местных управленцев) [25. С. 119 – 124].

Основой эффективной системы управления сбытом является принцип систематизации, который проявляется в формировании и реализации четкой сбытовой политики организации и на начальном этапе предполагает [32. С. 26 – 29]:

1. Разработку внутренних стандартов (правил) сбытовой деятельности и документальное их закрепление в Положении о сбытовой политике на основе анализа адекватно-

58

сти ранее установленных целей и задач организации внутренним и внешним условиям

ее функционирования, в том числе ее возможностям;

2.Анализ соответствия организационной структуры отделов, занимающихся вопросами реализации продукции, современным условиям хозяйствования, ее корректировка для соответствия основным требованиям к ее организации («разделение обязанностей», «подконтрольность каждого субъекта внутреннего контроля», «единичная ответственность» и т.д.) для снижения риска ошибочных решений руководителей, и ответственного за сбыт персонала (при планировании ассортимента, объемов продаж и т.д.) и злоупотреблений (сговор работников отдела сбыта с заказчиками, искажение отчетов об отгрузках и т.д.);

3.Разработку комплекса организационно-нормативных документов (положений об отделах и должностных инструкций), регламентирующих сбытовую деятельность предприятия в рыночных условиях;

4.Разработку формальных процедур контроля сбыта готовой продукции для соответствия системы внутреннего контроля требованию регламентации.

Другим принципом управления сбытом должна быть рациональная организация распределения продукции, соответствующая принципам логистики. Так, можно выделить пять следующих основных путей оптимизации распределения продукции на российском рынке:

1.Ориентация на потребителей готовой продукции, расположенных в непосредственной близости от торгового или промышленного предприятия, при этом: сокращаются затраты времени и ресурсов на доведение продукции до потребителей; создаются условия для внедрения перспективных в логистическом отношении технологий, позволяющих минимизировать совокупные затраты на товародвижение между участниками производственного процесса; обеспечивается поддержка коммерческой деятельности торгового или промышленного предприятия со стороны органов управления РФ и местного самоуправления.

2.Специализация предприятий на определенном комплексе сбытовых функций, что позволит: повысить производительность и качество выполняемых операций: снизить издержки на распределение продукции и товародвижение. Так, использование экспедиторских фирм может:

•повысить коэффициент использования пробега и грузоподъемности транспортных средств;

•организовать наиболее рациональную доставку продукции, в том числе за счет использования смешанных перевозок;

•сократить затраты на оформление товарно-сопроводительных документов и др.

59

3.Создание вертикальной системы распределения продукции. Это способствует улучшению контроля деятельности каналов распределения; более рациональному использованию имеющихся или привлекаемых ресурсов; обеспечению надежного контакта с конечным потребителем; снижению совокупных затрат на выполнение сбытовых операций, устранению необоснованной конкуренции в каналах распределения и др.

4.Максимальная загрузка каналов распределения и совмещения ряда не только сбытовых, но и закупочных функций, выполняемых торговыми посредниками, особенно региональными дистрибьюторами, например, с целью рациональной загрузки транспортных средств и сокращения их холостого пробега целесообразно не только снабжать дистрибьюторов готовой продукцией, но и получать через них мелкие и средние оптовые партии сырья, материалов и комплектующих (необходимых для производства продукции) от предприятий поставщиков.

5.Создание систем мониторинга за распределением продукции и информационного обеспечения управленческой деятельности, цель — гарантировать адаптацию к изменениям во внешней и внутренней среде и «равнопрочное» состояние в условиях нестабильного спроса на продукцию по отдельным географическим регионам.

Третий важный принцип эффективного управления сбытом — это более тщатель-

ный подбор персонала сбытового звена, а также его дальнейшая подготовка и обучение.

4.2.Системы сбыта готовой продукции промышленных предприятий

Существует многообразие систем сбыта, которые могут быть созданы промышленным предприятием. В экономической литературе описаны следующие подходы к классификации систем сбыта. Ю. Витт [3. С. 33] прямой и косвенный сбыт определяет как системы сбыта. Вместе с тем эти категории обычно используются для определения формы сбыта (конфигурации канала сбыта), что, на наш взгляд, вполне обоснованно. Немецкие ученые Радер Р. и Шмален Г. [19. С. 221–222; 34. С. 327–328] различают три системы сбыта в зависимости от того, кто осуществляет реализацию произведенной предприятием продукции:

1. Собственная — такая система сбыта, когда сбыт продукции осуществляется подразделениями предприятия-производителя, которые в правовом и экономическом отношении являются несамостоятельными или торговыми филиалами, организационные, кадровые, финансовые решения которых определяет производитель.

2. Связанная с предприятием-производителем система сбыта. Производитель со-

трудничает по сбыту своей продукции с самостоятельными в правовом отношении, но

60

зависимыми от него экономически (через договорные отношения или долевое участие), предприятиями, осуществляющими торговлю самостоятельно.

3. Не связанная с предприятием-производителем система сбыта. Сбыт продукции осуществляется через экономически и юридически независимые сбытовые компании — торговые синдикаты, свободные сбытовые сообщества.

По типу организации выделить следующие системы сбыта.

Независимая (иначе ее называют обычной, традиционной, дискретной) система сбыта[30. С. 234]. Она характеризуется краткосрочными соглашениями между товаропроизводителем и другими звеньями сбытовой сети. Каждая из структур сохраняет значительную независимость от других звеньев сети, стремится обеспечить себе максимально возможные прибыли, даже в ущерб максимальному извлечению прибыли системой в целом. Традиционная система сбыта состоит из независимого производителя, одного или нескольких оптовых торговцев и одного или нескольких розничных торговцев.

Координированная система сбыта. Для нее характерна вертикальная или горизонтальная кооперация в рамках сетей сбыта.

Вертикальные координированные системы сбыта состоят из производителя, од-

ного или нескольких оптовых и (или) розничных торговцев, действующих как единая система. При этом один из членов системы либо является владельцем остальных, либо предоставляет им торговые привилегии, либо обладает мощью, обеспечивающей им полное сотрудничество.

Фирменная (иначе корпоративная, интегрированная) система сбыта. При такой организации сбыта все структуры сбытовой сети принадлежат одной фирме. В случае производственных предприятий в рамках фирменной системы сбыта последовательные этапы производства и распределения находятся в единоличном владении производителя.

Договорная система сбыта. При такой организации сбыта независимые звенья сбытового канала берут на себя обязательства по сотрудничеству, фиксируемые в соответствующих договорах. Делается это для совместного достижения большей экономии и (или) больших коммерческих результатов. Так предметом договора между производителем и другими участниками сбытовой сети могут быть: перечень третьих лиц, которым производитель запрещает продавцу перепродавать товар; персонифицированное (качественное или функциональное соответствие) и пространственное согласование сбыта.

В настоящее время в мировой практике получили развитие три формы договорных систем [10. С. 369; 20. С. 282]: система держателей торговых привилегий, в том числе