Учебники / Силич М.П. МиАБ. Учебник

4.3. Анализ окружения

4.3.1. Анализ требований клиентов

Ориентация на удовлетворение запросов клиентов (как внутренних, так и внешних потребителей, в том числе и конечных) является одним из основных принципов процессного подхода. В конечном итоге именно решение клиента о покупке продукции определяет успех компании. Таким образом, важнейшей задачей является определение и удовлетворение потребностей, ожиданий клиентов. Рассмотрим два направления анализа требований клиентов — выявление запросов и оценку степени удовлетворенности клиентов.

Выявление запросов клиентов

Для того чтобы удовлетворять потребности клиентов, прежде всего, необходимо знать эти потребности. Представления руководства компании об ожиданиях клиентов не всегда соответствуют действительности: «Как правило, клиент покупает не тот товар, который предприниматель надеется продать» [27].

Возможны следующие четыре ситуации (рис. 4.3):

1) потребность имеется, и она выполняется. Это наиболее благоприятная ситуация, приводящая к росту продаж;

2) потребность имеется, но не выполняется. Самая неблагоприятная ситуация, так как она приводит к недовольству клиентов; 3) потребности нет, но есть предложение. Такая ситуация также должна вызывать опасения, поскольку ведет к необосно-

ванному расходу ресурсов; 4) нет потребности и нет предложения. Данная ситуация,

означающая бездействие, нейтральна.

Таким образом, необходимо, прежде всего, выявить несовпадения запросов клиентов и предложений со стороны компании. Определение запросов лучше всего проводить при помощи опроса клиентов (существующих и потенциальных), спонтанных интервью или систематических исследований. Рекомендуется применять маркетинговые и социометрические методы исследований.

Рис. 4.3. Ситуации совпадения и несовпадения запросов клиентов

иих выполнения компанией

Спомощью опросов следует получить ответы на следующие вопросы:

с какой целью клиент приобретает продукцию (услугу), какую пользу он надеется получить;

какие из потребностей, удовлетворяемых продукцией, клиент считает необходимыми, а какие — излишними;

какие дополнительные возможности клиент желает получить, каким образом можно улучшить продукцию;

каков с точки зрения клиента идеальный продукт.

По результатам опроса желательно составить единый перечень потребностей клиентов с указанием для каждой из потребностей доли клиентов (от общего количества опрошенных), считающих, что данная потребность полностью удовлетворяется, удовлетворяется частично, совсем не удовлетворяется, а также доли клиентов, считающей потребность обязательной, необязательной (иногда возникающей), излишней. Список может быть ранжирован по степени важности потребностей: чем большее количество клиентов считают потребность обязательной, тем больший ранг она получает.

4.3.3. Анализ конкурентов (бенчмаркинг)

Бенчмаркинг (Benchmarking) процесса — систематический метод определения, понимания и творческого развития процессов и процедур для улучшения текущей деятельности организации посредством изучения способов выполнения разными организациями одинаковых или похожих операций [28]. Ключевые процессы компании сравниваются с лучшими эквивалентными процессами фирм-конкурентов для определения нежелательных расхождений. Для сравнения выбираются компании, занимающие ведущее положение на рынке, предприятия мирового уровня, имеющие хорошую репутацию. Целью бенчмаркинга является выявление потенциала для улучшения бизнеса.

Бенчмаркинг включает следующую последовательность действий [28], осуществляемую командой по бенчмаркингу:

1) сравнительный анализ процесса по метрикам (пример сравнения приведен в табл. 4.4);

2) определение на основе данных сравнительного анализа нескольких организаций, которые функционируют наиболее эффективно;

3)исследование процессов выбранных организаций с целью выявления причин высокой эффективности;

4)разработка на основе полученной информации улучшенных процессов, сочетающих в себе лучшие черты процессов «эталонных» организаций.

Обычно бенчмаркинг процесса снижает затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20–50 % [28].

Логический анализ Цель логического анализа — выявление логических оши-

бок в технологии выполнения бизнес-процесса. Анализ лучше проводить на модели бизнес-процесса, отражающей поток событий (последовательность шагов процесса). Эксперты, анализируя модель, выявляют информационные разрывы внутри процессов, наличие документов неизвестного происхождения, дублирование операций, отсутствие явно указанных исполнителей отдельных операций процесса и т. д. Полезно также провести опрос сотрудников с целью выявления ошибок.

Несмотря на то что все процессы уникальны, можно выделить наиболее типичные ошибки, присущие многим процессам [29]:

1)создание нигде не используемой информации. Зачастую

вкомпаниях создаются документы, которые никем не используются. Примером может служить ситуация в одной из торговых компаний с подготовкой годовой справки по определенной номенклатуре товара. Создание этого документа занимало восемь рабочих дней отдела из шести человек. В результате анализа бизнеса выяснилось, что эта информация никому не нужна;

2)отсутствие информации, необходимой для выполне-

ния процесса. Вот один из примеров. В холдингах большое количество времени сотрудников финансового подразделения управляющей компании тратится на то, чтобы связаться с дочерним предприятием и потребовать дополнительные данные. Этого можно избежать, если предусмотреть в соответствующем регламенте передачу всей необходимой информации;

3)дублирование операций. Зачастую одни и те же документы поступают из разных источников. Например, отчеты по структуре и динамике дебиторской задолженности готовятся бухгалтерией, финансовым и коммерческим отделами компании. Это влечет за собой неоправданное расходование ресурсов;

4)ошибки интерфейса. Типичная ситуация — когда входящий и исходящий потоки информации представлены в разных форматах. К примеру, структура и степень детализации статей расходов и доходов в мастер-бюджете компании не совпадают

со структурой бухгалтерских статей. В этой ситуации 20 % времени тратится на подготовку данных и около 80 % — на трансформирование их в приемлемую форму;

5)отсутствие регламента процесса, отсутствие четкого разграничения ответственности. К примеру, широко распространено мнение, что бухгалтерия отвечает за подготовку первичных документов. На самом деле бухгалтер только проверяет правильность их подготовки. Подобного рода заблуждения ведут к возникновению конфликтов и неэффективной работе;

6)персонифицированная система распределения полно-

мочий. В некоторых компаниях существует система, когда не человек подбирается под процесс, а процесс подбирается под человека. Как правило, это делается в отношении людей, имеющих родственные или дружеские связи с руководителями.

Оценка шагов процесса Цель анализа оценки шагов процесса — оценить с помо-

щью экспертов отдельные шаги процесса с точки зрения их необходимости. Каждый шаг бизнес-процесса классифицируется экспертами либо как УЦ-действие (увеличивающее потребительскую ценность продукта), либо как НУЦ-действие (не увеличивающее ценность продукта).

Примеры НУЦ-действий:

проверка платежеспособности клиента;

согласование документов;

передача документов из отдела в отдел.

Это действия, отсутствие которых не влияет на качество конечного продукта, его ценность с точки зрения клиента. Они направлены на проверку соблюдения исполнителями предписанных правил. Руководство компаний зачастую не задумывается о целесообразности таких шагов. Например, решение вопроса о целесообразности проведения проверки зависит от стоимости этой процедуры: если цена проверки значительно превышает величину возможных потерь, то ее необходимость сомнительна.

Следует проанализировать возможность устранения НУЦдействий. Некоторые НУЦ-действия не могут быть удалены,