5.4. Анализ причин экономических потерь рабочего времени руководителя

Для того чтобы выяснить причины потерь служебного времени, руководителю необходимо провести самофотографию рабочего дня. Рассмотрим это на условном примере (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Фотография рабочего дня руководителя

Что наблюдаем?	Текущее время	Абсолютное продолжительность затрат (мин.)	Индекс
1. Начало рабочего дня	8.00
2. присутствие на рабочем месте	8.45	45	ПЗ
3. проведение оперативного совещания	9.10	25	ОП
4. Подписание документов	10.25	75	ОП
5.Отдых	10.40	15	ОТ
6. Отдает распоряжения секретарю	10.55	15	ОП
7. Участие в заводских оперативных совещаниях	11.10	15	ОП
8. Согласование рабочей программы с начальником участка	11.35	25	ОП
9. Разрешение споров с начальником участка на его рабочем месте	12.00	25	Порг
10. Пришел на участок	12.03	3	Порг
11. Выяснение причин сбоя работы с мастером	12.20	17	Порг
12. Вернулся в кабинет	12.23	3	Порг
13. Разработка приказа о наказании мастера	12.35	12	ОП

Продолжение табл. 5.1

Что наблюдаем?	Текущее время	Абсолютное продолжительность затрат (мин.)	Индекс
14. Работа с текущей документацией	12.40	5	ОП
15. Отдых	13.45	65	ОТ
16. Работа с текущей документацией	14.15	30	ОП
17. Обсуждение служебных вопросов с секретарем	14.22	7	ОП
18. Переговоры по телефону	14.30	8	Порг
19. Рассмотрение жалоб путем личной беседы с рабочим	14.53	23	СР
20. Переговоры по телефону	15.00	7	Порг
21. Пришел на участок с рабочим	15.03	3	Порг
22. Разговор с мастером	15.11	8	ОП
23. Вернулся в кабинет	15.14	3	Порг
24. Разговор по телефону с экономистом	15.20	6	ОП
25. Встреча с экономистом	15.48	28	ОП
26. Разговор по телефону со снабженцем	15.53	5	Порг
27. Обсуждение вопросов с экономистом	16.15	22	ОП
28. Разговор со снабженцем	16.35	20	ОП
29. Разговор по телефону.	16.41	6	Порг
30. Разговор с секретарем	16.45	4	ОП
31. Отдых	16.55	10	ОТ
32. Распоряжение подчиненным на следующий день	17.05	10	ОП
33. Раскладка документации	17.16	11	ПЗ
34. Отдых	17.30	14	ОТ

Таблица 5.2

Формирование фактического и проектируемого баланса рабочего времени

Классификация затрат	Индекс	Одноименные затраты (выборка)	Сумма одноименных затрат, факт. баланс	нормативные затраты	Сверхнормативные затраты	Проектируемый баланс
1. Полезна работа 1.1. Оперативная работа	ОП	25,75,15,15,25,12,5,30,7,8,6,28,22,20,4,10	307	-		307+163
1.2. Подготовительная работа	ПЗ	15,11	26	10	-16	10
1.3. Отдых	ОТ	15,65,10,14	104	60	-44	60
2. Непродуктивные работы 2.1. Потери организационные	Порг	25,3,17,3,8, 7,3,3,5,6	80	-	-80
2.2. Случайные потери	Ср	23	23	-	-23
Итого					163	540

Следующим шагом будет обработка наблюдательного листа путем формирования фактического и проектируемого баланса рабочего времени (табл. 5.2).

Фактически отработано времени 540:60=9часов. Нормативное значение рабочего времени 480:60=8часов.

Используя методику, предложенную Л. Зайвертом, выясним причины потери рабочего времени руководителя [2].Для этого введем следующие обозначения каждого вида деятельности по указанным ниже критериям:

А – была ли необходимость в проделанной работе? /Да, нет/

Б – затраты времени были адекватны значимости и целесообразности проделанной работы? /Да, нет/

В – предусматривалось ли выполнение этой работы в течение рабочего дня? /Да, нет/

Приведем скорректированные данные анализа в табл. 5.3, используя вышепредложенные обозначения.

Таблица 5.3

Выявление целесообразности, продолжительности,

выполняемой работы в течение рабочего дня руководителя

Что наблюдаем?	Абсолютная продолжительность затрат (мин.)	Оценка деятельности	Классификация целесообразности
1. Начало рабочего дня
2. Присутствие на рабочем месте	45	А	ДА
3. Проведение оперативного совещания	25	А	ДА
4. Подписание документов	75	А	ДА
5. Отдых	15	А	НЕТ
6. Отдает распоряжения секретарю	15	А	ДА
7. Участие в заводских оперативных совещаниях	15	Б	НЕТ

Продолжение табл. 5.3

Что наблюдаем?	Абсолютная продолжительность затрат (мин.)	Оценка деятельности	Классификация целесообразности
8. Согласование рабочей программы с начальником участка	25	Б	ДА
9. Разрешение споров с начальником участка на его рабочем месте	25	Б	НЕТ
10. Пришел на участок	3	В	НЕТ
11. Выяснение причин сбоя работы с мастером	17	А	НЕТ
12. Вернулся в кАбинет	3	А	ДА
13. Разработка приказа о наказании мастера	12	А	ДА
14. Работа с текущей документацией	5	В	НЕТ
15. Отдых	65	А	НЕТ
16. Работа с текущей документацией	30	В	ДА
17. Обсуждение служебных вопросов с секретарем	7	А	ДА
18. Переговоры по телефону	8	А	ДА
19. Рассмотрение жалоб путем личной беседы с рабочим	23	А	НЕТ
20. Переговоры по телефону	7	А	НЕТ
21. Пришел на участок с рабочим	3	А	НЕТ
22. Разговор с кА150стером	8	А	НЕТ
23. Вернулся в кАбинет	3	А	НЕТ

Окончание табл. 5.3

Что наблюдаем?	Абсолютная продолжительность затрат (мин.)	Оценка деятельности	Классификация целесообразности
24. Разговор по телефону с экономистом	6	А	ДА
25. Встреча с экономистом	28	А	ДА
26. Разговор по телефону со снабженцем	5	А	ДА
27. Обсуждение вопросов с экономистом	22	В	ДА
28. Разговор со снабженцем	20	В	НЕТ
29. Разговор по телефону	6	А	ДА
30. Разговор с секретарем	4	А	ДА
31. Отдых	10	А	НЕТ
32. Распоряжение подчиненным на следующий день	10	А	ДА
33. Раскладка документации	11	А	ДА
34. Отдых	14	А	ДА

Расчеты по следующим соотношениям:

А=(А/ПД) 100 %;

Б=(Б/ПД) 100 %;

В=(В/ПД) 100 %.

где А, Б, В – продолжительность работ с отметкой «нет» по каждому критерию соответственно;

ПД – продолжительность рабочего дня.

Выявим структуру затрат рабочего времени руководителя;

А=[(15+17+65+23+7+3+8+10)/480] 100 %=31,56 %;

Б=[(15+25)/480] 100 %=8,3 %;

В=[(3+5)/480] 100 %=1,7 %.

Таким образом, по результатам проделанных расчетов сделан следующий вывод. В связи с тем, что показатель А=31,56 % превышает допустимую норму (10 %), можно заключить, что у руководителя существуют серьезные проблемы делегирования полномочий, выбором стиля руководства и методов руководства. Для анализа данного вопроса приведем обобщения материала и представим в виде табл. 5.4.

Таблица 5.4

Выявление причин неэффективной работы руководителя

Наименование и значение показателя эффективной работы руководителя	Допустимое значение, %	Результаты работы руководителя	Причины неэффективной работы руководителя
Показатель, отвечающий за необходимость в проделанной работе (А=31,56 %)	10	1. Неспособность делегировать полномочия своим подчиненным	отсутствие доверия; опасение риска; трудно контролировать; сложный процесс принятия решения.
		2. Применение авторитарного стиля руководства	самоуверенность; властность; желание концентрировать всю работу в своих руках.
		3. Неотработанные методы руководства	не разработано должным образом или не отлажена система мотивации труда; не отработаны организационно-административные методы.

Эффективность работы руководителя зависит в первую очередь как от него самого, так и от его подчиненных [3]. Об этом свидетельствует наличие факторов, снижающих эффективность работы руководителя, зависящих от руководителя:

• не планирует работу о(ни свою, ни своего подразделения);

• выполняет сначала приятную и знакомую работу;

• не доверяет своим подчиненным и выполняет их работу сам;

• не умеет использовать в интересах работы своих подчиненных;

• направляет работу персонала непосредственно, вместо того чтобы руководить путем постановки целей и задач, опираясь на самоуправление;

• принимает слишком много решений за своих подчиненных, считая, что таким путем держит все нити управления в своих руках, а на самом деле тормозит развитие своих подчиненных в вопросах принятия решений и перегружает себя работой;

• не знает своих подчиненных и не интересуется их работой, их личными планами на будущее;

• не хочет или не умеет разговаривать откровенно со своими подчиненными;

• не верит в способности своих подчиненных;

• не определяет порядок срочности и важности своих работ и не составляет плана рационального использования рабочего времени.

Факторы, снижающие эффективность работы руководителя, зависящие от подчиненных:

• не готовят как следует вопрос, с которым намерены обратиться к своему начальнику, и отнимают рабочее время у обоих;

• боятся сами принимать решения и постоянно обращаются к руководителю;

• не планируют использование своего рабочего времени и выполнение порученных им заданий и этим самым мешают плановой работе руководителя;

• не знают точно своего задания, своих полномочий и назначение своей работы;

• не владеют технологией ведения деловых переговоров;

• не привыкли сами разбираться в полученных заданиях, а любят получать всегда готовые инструкции от других;

• не имеют личных ориентаций.