5. Основы эффективной организации управленческой деятельности

5.1. Особенности управленческой деятельности руководителя

Выявление и уяснение требующих решения проблем управления включают такие методы изучения явлений, как анализ и синтез. Анализ предполагает оценку общей обстановки, уяснение плана действий вышестоящей организации, разработку своей задача как части общей задачи всей системы. В результате последующего синтеза всех выводов анализа, возникает четкое представление об основных требованиях, которым должно соответствовать решение с учетом задачи вышестоящего органа управления, собственной задачи, взаимодействия со смежными организациями, сложившейся обстановки. После уяснения проблемы руководитель изучает и оценивает обстановку по элементам. Элементами оценки обстановки могут быть кадры (исполнители задачи), главные направления выполнения задачи, последовательность действий: материальные, финансовые, трудовые ресурсы, необходимые для выполнения задачи и др. Принятие решения - система действий, связанная с выбором лучшего варианта. При этом осуществляется процесс их сравнения и оценки в соответствии с принятыми критериями. Как правило, варианты решений готовит аппарат, а руководитель оценивает и выбирает наилучший. Этап принятия решения завершается утверждением решения руководителем или коллективным органом и его соответствующим документальным оформлением. Реализация (исполнение) решения - система действий, связанных с осуществлением управляющего воздействия по определенному организационному плану. Она состоит из следующих этапов: составление организационного плана реализации решения; подбора исполнителей и доведения до них решения; организации и координации работы персонала по реализации принятого решения; организации учета и контроля выполнения; оценки результатов реализации принятого решения и обобщения накопленного опыта. После принятия решения необходимо разработать четкий план действий с конкретными мероприятиями и сроками по его реализации Менеджер должен предусмотреть распределение всего объема работы во времени по объектам и целям, достижение которых необходимо для выполнения решения. Для принципиальных решений, разрабатывают план-график их реализации, четко выделив в нем основные этапы, ответственных за каждый этап и выполнения решения в целом. Когда решение носит частный, текущий характер, руководителю целесообразно составлять для себя краткий план-график, учитывая в нем лишь главные моменты работы. Если реализация принятого решения будет осуществляться длительное время, то его следует оформить в виде распоряжения или приказа, указав исполнителей. Единовременные, срочные задания лучше давать в устной форме. Распоряжения и указания должны быть ясными, определенными, четко сформулированными, с тем, чтобы каждый исполнитель точно знал, что ему необходимо делать и за что он лично отвечает. Целесообразно по планам реализации различных решений вести картотеку, в которой указывать контрольные сроки выполнения тех или иных мероприятий. После разработки плана реализации решения, определения состава исполнителей, их (функций решение должно быть своевременно доведено до них. Менеджер должен постоянно контролировать выполнение задания. Задачи контроля - своевременное выявление отклонений от заданной программы, оперативное принятие мер по ликвидации или предупреждению отклонений. Контроль за выполнением решений осуществляется путем: глубокой проверки положения дел на месте, бесед с исполнителями, получение от них необходимых справок (информации); регулярного заслушивания отчетов ответственных за исполнение лиц (менеджеры и специалисты) на совещаниях; регулярной и систематической информации на совещаниях с руководящими работниками о ходе выполнения планов работы, осуществление анализа статистических данных о деятельности коллектива, критических замечаний и предложений работников, писем и заявлений.

Особое место в теории управления занимает проблема руководства. Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления.

Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу.

Соответственно руководитель—лицо персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации.

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.

Говоря о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческих решений.

Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений.

Руководитель, как особый вид работников, является важной составной частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда руководитель не может правильно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива будут напрасны.

В целом трудовую деятельность руководителя можно разделить на 4 функции. Это планирование, организация, мотивация, контроль. Но не следует полагать, что только руководитель выполняет эти функции. Ему активно помогают остальные работники. Цель работы руководителя – выработать направление развития и правильно организовать работу [2].

Руководитель, как было отмечено выше, – особый работник в организации и поэтому ему присуще некоторые особенности, которые отличают его от других членов коллектива. Можно выделить следующие особенности:

1. Руководители непосредственно не связаны с созданием материальных ценностей, хотя активно участвуют в организации производства.

2. Работа руководителя в основном умственная.

3. Нелимитированность работы руководителя.

4. Повышенные нервно-психические усилия руководителя связанные с управлением людьми и принятием ответственных решений.

5. Труд руководителя не поддается количественному учету.

6. Необходимость принятия большого количества решений за короткий период.

7. Если рабочий в течении рабочей смены выполняет в основном несколько операций, то руководитель в течение своего рабочего дня выполняет множество всевозможных операций.

8. Работа руководителя в основном не имеет четкого завершения.

По утверждению руководителя Института рационального использования времени, ведущего эксперта Германии по рационализации труда менеджеров, профессора Лотара Й. Зайверта, многие руководители предпочитают [5]:

- правильно делать дела вместо того, чтобы делать правильные дела;

- решать проблемы вместо того, чтобы создавать творческие альтернативы;

- сберегать средства вместо того, чтобы оптимизировать использование средств;

- исполнять долг вместо того, чтобы добиваться результатов;

- снижать издержки вместо того, чтобы повышать прибыль.

Следует обратить внимание, что в левой части всех этих высказываний отмечены вполне целесообразные и полезные действия, но ориентированные на процесс деятельности, а не на результат, на средства, а не на цель. Это различие позволяет связать ценности деятельности человека с ценностной базой фирмы и бизнеса в целом – там ведь тоже происходит переход от направленности на процесс к направленности на результат, от направленности на средства к направленности на цель.

Правильно делать дела можно научиться единожды. А потом изо дня в день, из года в год действовать по известному алгоритму с известными средствами, получая известный же результат. Человек-машина – то, что требуется для старой ценностной базы бизнеса, основанной на господстве/подчинении и беспрекословном исполнении поступивших команд. Работник экономит свой труд – ему не нужно напрягаться, чтобы получить результат. Естественно, что такой способ поведения представляется более предпочтительным.

Делать правильные дела гораздо сложнее. Для этого руководитель в первую очередь должен быть уверен, что то, что он делает – “правильное дело”. Здесь уже не обойтись одноразовым обучением: меняются потребности рынка и внутренние условия деятельности. Нужно в любой момент владеть достаточно большим объемом информации о состоянии среды, ресурсов, о своем состоянии и уже исходя из этого действовать. Более того, и сами действия должны опираться на гораздо большую информационную базу, чем в предыдущем случае: нужно знать те правила, которые делают действия руководителя правильными. Необходимо уметь найти информацию, переработать ее, выработать правильное решение и реализовать его в действиях. Умение правильно делать дела при этом никуда не исчезает – оно считается само собой разумеющейся частью более важной работы – делать правильные дела.

Решать проблемы руководители предпочитают не потому, что им это нравится, а потому, что проблемы возникают и требуют решения. В основе проблем, как правило (а в основе серьезных проблем – всегда), лежат неразрешенные противоречия: между целями и средствами, между требующимися затратами и наличными ресурсами, между обьемами работ и сроками, отведенными на их исполнение. Решать проблемы при ориентации на процесс – значит, искать компромиссы. Ведь от топ-менеджмента предписываются все действия и централизованно выделяются ресурсы для реализации именно данных действий, причем именно данным способом. В этих условиях решение проблем состоит только в том, чтобы добиться цели, для достижения которой достаточно средств, справедливо разделить ограниченный ресурс между известными сторонами, вложить в данные сроки те работы, которые могут быть реально выполнены за данное время – то есть решение здесь есть синоним компромисса. Создавать творческие альтернативы гораздо сложнее. Прежде всего, для этого нужно ориентироваться на результат – ведь один и тот же результат может быть достигнут разными способами. И наконец, надо уметь не искать компромиссы, а разрешать противоречия, иначе говоря владеть современными средствами решения творческих задач. При этом нередко приходится неочевидным способом перераспределять ресурсы, выходить за рамки своей компетенции и т.п. Но и эффекта от творческих решений гораздо больше, чем от компромиссов.

Оптимизировать использование средств – не только совершенно другая задача. Это другой взгляд на мир. Взгляд человека, идущего вперед. Он вкладывает, чтобы получить больше. Не рискует попусту, но готов вложить средства в перспективные проекты с определенной долей риска. Не боится завтрашнего дня – потому что сам его делает. Делает таким, каким ему хочется его сделать. Он понимает, что только оборот приносит прибыль. И понимает, что оборот – дело рисковое, где можно выиграть, а можно и проиграть. И он готов проиграть – не все, но то, что можно проиграть, не переходя в категорию бедных, о которых говорилось выше. Подход, связанный с оптимизацией расходования средств, формирует и совершенно другое отношение к ошибкам: они рассматриваются как уроки для достижения успехов в будущем.

Добиваться результатов – совершенно естественный для природы процесс, а уж потом результат ( результат-то и понятен только высшему руководству, все остальные – лишь участники процесса получения этого результата). В новой системе ценностей именно результат и является самым важным. Результат – это совпадение действительного с желаемым с допустимой степенью отклонения. Желаемое – это цель. Действительное – текущее состояние. Для того чтобы добиваться результатов, руководитель должен видеть цель [3].

Все перечисленные выше особенности необходимо учитывать при организации труда руководителя и рассматривать их все вместе, во взаимосвязи друг с другом.