Кейс 14. Ситуационное исследование: Консолидейтед Нэшнл Битумен Продакшн Лтд. (кнбп)

ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ УПРАЖНЕНИЯ ПО СИТУАТИВНОМУ ИЗУЧЕНИЮ КНБП

В прилагаемом изучении ситуации КНБП характеризуется как компания обрабатывающей промышленности с надежной репутацией в Объединенном Королевстве, производящая номенклатуру электрических и электронных приборов для угольной, металлургической (железо, сталь) и нефтяной отраслей промышленности. В настоящее время она 10 процентов британского и 5 процентов испанского и французского рынков. Старшие менеджеры и директора КНБП активно работают, однако имеется ряд организационных факторов, не дающих им возможности работать более эффективно.

В качестве консультантов по вопросам управления, работающих в Консалтантс Инк., вы, работая над этим заданием, будете все ближе и ближе знакомиться с КНБП. Для начала этого знакомства просим вас прочесть данное ситуационное исследование и записать ваши первоначальные ответы на следующие вопросы :

Что вы считаете самыми сильными моментами КНБП как компании, действующей в обрабатывающей отрасли?

Какие основные слабые места во внутренней организации КНБП?

Подготовьте список вопросов, которые вы задали бы, если бы вам предложили начать работать над этим заданием.

Предполагается, что прежде чем начать курс, вы прочитали данное ситуационное исследование и ответили на эти вопросы.

СОДЕРЖАНИЕ

Часть 1:

- введение в ситуационное исследование для участников курса;

- люди, с которыми вам предстоит работать в данном ситуационном исследовании;

- описание ситуации;

- история до настоящего времени;

- краткие итоги последних трех заседаний Правления.

Часть 2 (распространяется во время курса):

- информация о стратегическом семинаре КНБП (ССВУ);

- Отчет Аттестационного центра по членам руководства.

Часть 3:

- приложения:

1 финансовые отчеты;

2 организационные схемы;

- дополнительная информация (распространяется во время курса).

ВВЕДЕНИЕ

Данное ситуационное исследование в принципе основано на реальном задании, выполненном Отделом консультативных услуг по менеджменту Прайс Уотерхаус. Однако компания-клиент вряд ли смогла бы узнать себя, прочитав предлагаемые здесь материалы.

Цели данного ситуационного исследования заключаются в том, чтобы дать участникам возможность:

- получить практическое представление обо всех этапах выполнения задания клиента;

- использовать материалы клиента в работе;

- получить опыт работы над реальным заданием.

ЛЮДИ, С КОТОРЫМИ ВАМ ПРЕДСТОИТ РАБОТАТЬ В ДАННОМ СИТУАЦИОННОМ ИССЛЕДОВАНИИ

Таблица 6

КРИС КОУЛМЭН	ГЛАВНЫЙ УПРАВЛЯЮЩИЙ	КОНСОЛИДЕЙТЕД НЭШНЛ
НИК ДЕВИР	ДИРЕКТОР-РАСПОРЯДИТЕЛЬ ПО ЕВРОПЕЙСКИМ ОПЕРАЦИЯМ	КОНСОЛИДЕЙТЕД НЭШНЛ
КОНСОЛИДЕЙТЕД НЭШНЛ БИТУМЕН ПРОДАКШН ЛТД.
БОБ МАРИОТТ	ДИРЕКТОР-РАСПОРЯДИТЕЛЬ
КЛАЙВ БЕЙТМЭН	НАЧАЛЬНИК ПРОИЗВОДСТВА
ДЖАСТИН ЛОРД	ФИНАНСИСТ-КОНТРОЛЕР
РОБЕРТ СЭВИДЖ	МЕНЕДЖЕР ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ
ЭНН КОУЛМЭН	МЕНЕДЖЕР ПО ТРУДОВЫМ РЕСУРСАМ

ИСТОРИЯ ДО НАСТОЯЩЕГО ВРЕМЕНИ

Битумен Продакшн Лтд. основана Уильямом Удварком и Чарльзом Шоу в 1867 году в Лидсе. В качестве семейной компании Битумен Продакшн Лтд. добывала высококачественный уголь и производила битум в течение более чем сорока лет.

Сыновья Чарльзя и Уильяма постепенно перевели предприятие в область изготовление электрических приборов для угольных шахт и сталелитейных заводов, и в 1909 году добыча угля прекратилась. К счастью, к тому времени они приобрели завод недалеко от Лидса, и на этой площадке компания изготавливала номенклатуру приборов для британских ВМС во время первой мировой войны. Такие приборы и их последующие модификации оставались в производстве до 1945 года, т.е. до окончания второй мировой войны.

В начале 60-х годов Битумен Продакшн Лтд. все еще управляли семьи Удварков и Шоу, однако компания намеренно переключалась на изготовление и маркетинг электронных и пневматических приборов, спрос на которые продолжал расти. Чтобы мобилизовать дополнительный капитал для своего второго завода недалеко от Глазго, было решено, что Битумен Продакшн Лтд. станет публичной компанией. В 1966 году было проведено успешное размещение акций . Директора Удварков и Шоу сохранили 51 процент акций. Владение контрольным пакетом акций оказалось краткосрочным, поскольку в 1968 году Мариус Удварк решил открыть собственную судостроительную компанию и продал свои акции, чтобы собрать начальный капитал.

Битумен Продакшн Лтд. пережила ряд этих перемен без существенных повреждений, однако Правлению не хватало стратегического направления, и темпы роста, наблюдавшиеся в ранние годы существования компании, снизились. В 1973 году Битумен Продакшн Лтд. была куплена Консолидейтед Нэшнл, которая постепенно модернизировала оба завода с тем, чтобы воспользоваться новыми возможностями рынка, в том числе попытатвся удовлетворить спрос на приборы для нефтяной промышленности. Боб Мариотт стал вторым директором-распорядителем, назначенным Консолидейтед Нэшнл. Считалосв, что он сможет далее развить КНБП, улучшить ее положение на существующих рынках и создать несколько новых рынков в Европе . В настоящее время в КНБП работает 753 человека : 262 из них работают на площадке в Глазго, занимающейся исключителвно производством и управляемой директором завода. Остальные 491 человек работают на заводе в Лидсе, где также находится штаб-квартира компании по Объединенному Королевству. Подразделения штаб-квартиры: производство, продажи и маркетинг, финансы, трудовые ресурсы, информационные системы.

СИТУАЦИЯ

Крис Коулмэн, главный управляющий Консолидейтед Нэшнл, находился в своем кабинете в Нью-Йорке, знакомясь с данными по Консолидейтед Нэшнл Битумен Продакшн (Объединенное Королевство) Лтд. (КНБП) со своим Директором-распорядителем по операциям в Европе Ником Девиром.

ЯЯ являлась одним из ранних приобретений Консолидейтед Нэшнл, которая присоединила КНБП в 1973 году. Несколько лет назад они назначили Боба Мариотта директором-распорядителем с тем, чтобы он попытался улучшить работу КНБП. На начальном этапе Бобу многое удалось сделать для того, чтобы повысить производительность и поднять "боевой дух", однако рост прибыли был незначительным. Самым крупным успехом деятельности Боба стало освоение европейского рынка, где он подписал несколько крупных контрактов с французскими, испанскими и итальянскими компаниями. Стиль работы Боба был надежным и главный акцент делал на маркетинг . КНБП удерживала свою долю британского рынка (9-10 процентов) в условиях ужесточающейся конкуренции. Удалось получить доли рынков, по 5 процентов, в Испании и Франции.

Ник говорил с Крисом об аудиторской проверке счетов КНБП в текущем году. Он объяснил Крису, что во время его последней поездки в Объединенное Королевство он встретился с менеджером по аудиту фирмы, проводящей аудиторские проверки КНБП, который должен был руководить аудитом в текущем году. Они оба согласились, что КНБП работает не так хорошо, как должна была бы, учитывая ее долю рынка в Объединенном Королевстве, Испании и Франции. Представитель аудиторской фирмы также выразил свою обеспокоенность системой бухучета, в частности системой бухучета запасов, страдающей от нехватки механизмов контроля. Представитель аудиторов был обеспокоен и расхождением в данных по запасам. Он намекнул Нику, что есть возможность аудиторского заключения по счетам текущего года.

Ник и Крис обеспокоены тем, как Боб Мариотт руководил КНБП в последнее время, особенно после того, как у него случился инфаркт. Пока они разговаривали, секретарь Криса передал Нику факс от КНБП, в котором Боб Мариотт уведомлял о своей отставке по состоянию здоровья. Ни Крис, ни Ник не были удивлены. Собственно говоря, оба видели в отставке Боба прекрасную возможность решить ряд вопросов по управлению КНБП. После встречи Ника с аудиторской фирмой стало ясно, что важно будет также проанализировать систему бухучета запасов . После продолжения обсуждения текущего состояния КНБП Ник предлажил Крису сделать следующее:

- принять отставку Боба и организовать соответствующие проводы;

- принять решение о том, кто должен стать преемником Боба на посту Директора-распорядителя КНБП, и

- пригласить несколько консультативных фирм разработать предложения по проведению анализа КНБП с целью выявления возможностей повысить рентабельность компании. Анализ должен быть сосредоточен на четырех основных подразделениях: производстве, финансах, информационных системах и трудовых ресурсах. Стратегические соображения в анализ входить не должны.

Крис согласился со всеми этими действиями, но настаивал на том, что анализ должен быть коротким и целенаправленным с целью сведения к минимуму затрат.

Он сказал Нику, что Консалтантс Инк. первой получила возможность провести анализ, поскольку аудиторская деятельность фирмы на протяжении 12 лет с момента ее назначения в качестве аудитора Консолидейтед Нэшнл, стабильно отличалась высоким качеством.

ИТОГИ ЗАСЕДАНИЙ ПРАВЛЕНИЯ

На следующих страницах вы найдете итоги трех последних заседаний правления КНБП.

В этих материалах дается четкая картина сегодняшних обеспокоенностей старших менеджеров и директора КНБП.

ЗАСЕДАНИЕ ПРАВЛЕНИЯ КНБП 1/6/9

КРАТКИЕ ИТОГИ

Присутствовали: Боб Мариотт, Клайв Бейтмэн, Энн Коулмэн, Джастин Лорд.

Отчет Директора-распорядителя:

- в прошлом месяце прибыли несколько возросли, однако остаются на 9 процентов ниже прошлогоднего уровня на этот же месяц,

- объем продаж в прошлом месяце вырос, но меньше, чем ожидалось,

- в начале месяца Боб ездил на международную выставку в Германии; высказался с оптимизмом о возможности получения некоторых крупных контрактов.

Клайва просили подумать о реорганизации части номенклатуры продукции КНБП, чтобы снизить объем производства специальной продукции.

Боб сообщил о прогрессе, достигнутом в деле совершенствования ценообразования на продукцию. Сказал, что надеется представить проект отчета на следующем заседании Правления.

Финансы

Джастин высказал некоторую обеспокоенность о субсчетах, относящихся непосредственно к долгосрочным должникам.

Производство

Клайв с энтузиазмом рассказал об успехах в расчистке невыполненных заказов.

Он упомянул о том, что ксенограф производства КНБП был награжден за высокие характеристики и качество обработки.

Клайв выразил глубокую озабоченность по поводу положения дел с трудовыми ресурсами на производстве. Он выразил согласие с тем, что Энн будет подробно говорить об этом.

Трудовые ресурсы

Энн еще раз подчеркнула, какие вопросы необходимо решить на уровне цехов: комплектование, зарплата, текучесть, продвижение по службе. Она рассматривала возможность использования внешних ресурсов для выполнения исследования по аттестации рабочих мест.

Информационные системы

Роберта на заседании не было.

Однако он выпустил документ по стратегии информационных систем.

ЗАСЕДАНИЕ ПРАВЛЕНИЯ КНБП 1/7/9

КРАТКИЕ ИТОГИ

Присутствовали: Клайв Бейтмэн, Энн Коулмэн, Джастин Лорд, Роберт Сэвидж.

Отчет Директора-распорядителя:

- В отсутствие Боба Клайв зачитал данные по прибылям и продажам за прошлый месяц. Оба отчета были разочаровывающими.

Производство

Клайв кратко рассказал другим членам руководства о новой системе нарядов на работу: выразил надежду на то, что она поможет компенсировать сегодняшнюю нехватку контрольных механизмов на производственном уровне.

Клайв рассказал о недавнем достижении: производственное подразделение обслужило крупный заказ на специальные приборы за три недели.

Финансы

Джастин рассказал о своих недавних переговорах с Бойдс Банком о получении краткосрочных средство для гарантирования увеличения оборотного капитала. Он выразил надежду, что эти средства не понадобятся по истечении 90-дневного периода.

Джастин коротко остановился о том, что его продолжает беспокоить система бухучета запасов.

Трудовые ресурсы

Энн подробно рассказала о том, чего ей удалось добиться на уровне цехов в краткосрочной перспективе. Ей удалось нанять несколько работников и уговорить несколько других работников согласиться занять руководящие должности среднего звена.

Энн рассказала о семинаре для старших менеджеров по анализу работы, который она собиралась провести в следующем месяце.

Информационные системы

Роберт ответил на вопросы коллег по своему отчету о стратегии информационной технологии.

Роберт согласился с тем, что стоимость приобретения требуемого оборудования достаточно высока.

ЗАСЕДАНИЕ ПРАВЛЕНИЯ КНБП 1/8/9

КРАТКИЕ ИТОГИ

Присутствовали: Боб Мариотт, Клайв Бейтмэн, Джастин Лорд, Роберт Сэвидж.

Отчет Директора-распорядителя

Продажи и прибыль увеличились по сравнению с прошлым месяцем; однако они все еще не достигли уровня прошлого года.

Боба в большей степени порадовали результаты международной выставки: от клиентов из Франции и Испании поступили три крупных заказа. Он выразил надежду, что заказы будут обслужены вовремя.

Боб выразил разочарование по поводу хода замены производственным подразделением специализированных изделий на некоторые новые стандартные изделия. Он настаивал на том, что к концу месяца нужно продвинуться в этом деле дальше.

Финансы

Джастин сказал, что он еще больше обеспокоен системой бухучета заказов после встречи с руководителем предстоящей аудиторской проверки. Джастин рассказал об итогах этой встречи.

Джастин выразил надежду, что в ближайшие два месяца удастся добиться больших успехов в усовершенствовании финансовых систем. Он особенно хотел бы прекратить практику дублирования систем для подготовки американского и европейского вариантов месячной отчетности.

Производство

Клайв заверил Боба, что новые европейские заказы будут обслужены и доставлены вовремя.

Клайв сказал, что новая система нарядов на работу действует хорошо.

Клайв настаивал на том, что в отношении расхождений в учете запасов могут иметься лишь небольшие управленческие ошибки. Недавно он руководил инвентаризацией наличных запасов, которая подтвердила имеющиеся цифры.

Трудовые ресурсы

Энн отсутствовала.

Информационные системы

Роберт убежденно рассказал о новой стратегии информационных систем и о насущно необходимой интегрированной управленческой системе.

Роберт согласился с тем, что во время своей предстоящей поездки в Нью-Йорк он должен подумать о том, как объединить Европейскую систему с Американской.

ОБОРОТ И ВАЛОВЫЕ ПРИБЫЛИ (ЕЖЕМЕСЯЧНО), тыс. £

Таблица 7

	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь
Оборот	5,579	5,482	5,714	6,804	6,132	5,658
Валовая прибыль	921	877	941	1099	1011	871

Таблица 8

	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	итого
Оборот	5,744	7,421	6,301	6,408	7,454	7,231	75,927
Валовая прибыль	912	1,024	1,074	1,087	1,012	1,134	12,151

КОНСОЛИДЕЙТЕД БИТУМЕНТ ПРОДАКШН ЛТД. (ОБЪЕДИНЕННОЕ КОРОЛЕВСТВО)

Таблица 9

ПРИБЫЛИ И УБЫТКИ НА 31 ИЮЛЯ 201-

Показатель	201-	201-
	£'000	£'000
ОБОРОТ (ВАЛОВЫЙ ДОХОД)	75,927	70,761
СЕБЕСТОИМОСТЬ РЕАЛИЗОВАННОЙ ПРОДУКЦИИ	(63,776)	(59,626)
ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ	12,151	11,135
Издержки сбыта продукции Управленческие расходы	(2,522) (6,949)	(2,555) (5,989)
ПРИБЫЛЬ ОТ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ	2,680	2,591
Процент к получению Процент к уплате и аналогичные платежи	13 (821)	27 (809)
ПРИБЫЛЬ ОТ ОБЫЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДО НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ	1,872	1,809
Н Продолжение таблицы 9 алог на прибыль от обычной деятельности	(491)	(463)
ПРИБЫЛЬ ОТ ОБЫЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОСЛЕ НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ	1,381	1,346

Таблица 10

БАЛАНСОВЫЙ ОТЧЕТ НА 31 ИЮЛЯ 201-

Показатель	201-		201-
	£'000	£'000	£'000	£'000
ОСНОВНЫЕ ФОНДЫ
Недвижимость, станки и оборудование	29,703		34,544
За вычетом: амортизации	-10,775		-12,75
Чистая сумма по записям в бухгалтерских книгах		18,928		21,794
ИНВЕСТИЦИИ
Инвестиции в смежные компании		4,537		4,537
ОБОРОТНЫЕ СРЕДСТВА
Запасы	32,134		25,7
Дебиторы
Дебиторы по сделкам	18,897		12,473
Суммы к получению от смежных компаний	6,22		6,131
Разные дебиторы - предоплата	3,6		3,435
Банковская и кассовая наличность	0,139		2,084
	60,99		49,823
КРЕДИТОРЫ (суммы, подлежащие погаш Продолжение таблицы 10 ению в пределах одного года)
Превышение кредита в банке	-8,552		-6,303
Кредиторы по сделкам	-6,89		-5,603
Налоги и соцобеспечение	-2,602		-1,413
Суммы к уплате смежным компаниям	-3,194		-2,093
Другие кредиторы и накопления	-2,6		-2,415
	-23,838		-17,827
ЧИСТЫЙ ОБОРОТНЫЙ КАПИТАЛ		37,152		31,996
ОБЩИЕ АКТИВЫ ЗА ВЫЧЕТОМ ТЕКУЩИХ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ		60,617		58,327
КРЕДИТОРЫ (суммы, подлежащие уплате по истечении одного года)
Долгосрочные ссуды	-19,5		-19,5
Займы у смежных компаний	-18,437		-17,528
		-37,937		-37,028
КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ		22,68		21,299
Востребованный акционерный капитал	2,75		2,75
Счет прибылей и убыток	22,405		21,024
		22,68		21,299

Таблица 11

ОБЩИЙ ОТЧЕТ ПО ОТДЕЛАМ - ОБЩИЕ НАКЛАДНЫЕ РАСХОДЫ - ЗА ПЕРИОД ЗАКОНЧИВШИЙСЯ

ЦЕНТР ЗАТРАТ	ОПИСАНИЕ	Июль 201-
		СМЕТА	ФАКТИЧЕСКИ	РАСХОЖДЕНИЕ
		000s	000s	000s
100	Производство, Лидс	97	102	(5)
200	Производство, Глазго	51	57	(6)
	Всего производство	148	159	(П)
300	Общий сбыт	21	20	1
300/400	Маркетинг и коммерческие	5	7	(2)
400	Реклама и связи с общественностью	4	4	0
505	Расходы по процентам	20	22	(2)
507	Общие по компании	13	14	(1)
500	Финансы и секретарские	19	23	(4)
500	Персонал и связи по отрасли	5	6	(1)
500	Управленческие услуги	11	8	3
600	Разработка (включ Продолжение таблицы 11 ая НИКОКР)	37	37	0
600	Техническое планирование и др.	8	8	0
700	Услуги	17	20	(3)
800	Связанные компании	2	0	2
900	Директоры	6	6	0
900	Долгосрочное планирование	1	1	0
		317	335	(18)
	Анализ
	Расходы по фабрике	112	114	(2)
	Расходы по продаже	30	31	(1)
	Расходы по администрации	94	30	(6)
		236	245	(9)
	Прямые затраты на рабочую силу	81	90	(9)
	Итого	317	335	(18)

РЕЗУЛЬТАТЫ ОЗНАКОМИТЕЛЬНЫХ БЕСЕД

Основываясь на проведенных вами интервью с Клайвом, Джастином, Робертом и Энн, ваша группа собрала следующую информацию:

Производство:

- Всего на складах находится свыше 30 ООО производственных изделий. Из них изготавливается 300 ООО уникальных небольших сборочных узлов.

- 70 процентов всех срочных заказов доставляются вовремя. Однако что касается заказов на специальную продукцию и заказов на продукцию, изготовленную по спецификациям клиентов, лишь чуть более 50 процентов из них изготавливаются вовремя.

- Специализированные изделия могут требовать: а) дорогостоящего изготовления специальных деталей; б) производства специальных изделий посредством объединения деталей/узлов двух или более приборов. Отбракованные изделия нередко остаются в цехах; в) использования выброшенных или отбракованных изделий для изготовления компонентов или сборочных узлов для специальных видов продукции.

- Производственные процедуры на КНБП основаны на стандартном "производственном плане". То есть были разработаны в больших количествах стандартные виды продукции с использованием серии этапов и передвижений изделия в процессе изготовления, без каких-либо проблем . В виду повышающегося спроса на специальные виды продукции и продукцию, изготовленную по спецификациям клиента, эти процедуры и виды продукции оказались на свалке. Производство стандартно организуется по принципу реагирования.

- Производство специальной продукции и продукции по спецификациям клиентов требует дополнительной гибкости от производственного персонала. Большинство такого персонала, занятого на производстве специальных видов продукции, проработали на КНБП по несколько лет. Однако с удержанием в компании опытных рабочих есть трудности, поскольку зарплата растет незначительно. Кроме того, удерживать работников трудно, поскольку некоторые опытные работники могут получать больше, перейдя на работу к другому местному работодателю. В настоящее время существует 22 производственные вакансии, б из которых - для среднего руководящего персонала. Большинство вакансий открыто уже свыше 4 месяцев. Найти подходящих кандидатов оказалось сложным.

- 2 года назад была введена система поощрений. На найм и удержание работников она подействовала лишь в первое время. Работники считают, что эта система поощряет не по результатам работы, а по принципу "нужных знакомств".

- Трудовые отношения с администрацией ухудшаются. Меньше всего Начальнику производства хотелось бы увидеть, что на производстве проходит какое-то исследование рабочих условий или что-то в этом роде. Такое исследование было бы крайне непопулярным и могло бы спровоцировать трудовые конфликты.

- Для администрации системы управления запасами в настоящее время используется микросистема управления запасами, разработанная племянником Клава, системным аналитиком.

Финансы:

- Объем продаж падает, частично в результате снижения цен для клиентов из Франции и Испании и из-за долгого цикла заказов на производстве.

- Поскольку значительные количества специальных изделий и изделий по спецификациям клиентов изготавливаются в условиях жестких сроков, многие лица из среднего руководящего персонала на производстве не придают большого значения заполнению бумажек, что очень затрудняет точный бухучет.

- Проблемы с документацией создают проблемы с составлением счетов-фактур, поскольку невозможно правильно идентифицировать компоненты "специального" изделия приводят к выставлению клиенту неправильного счета. Например, каретка с 3 держателями пера в ссоре может использоваться для изготовления прибора, в котором требуется иметь каретку с 2 держателями пера в сборе. Дополнительный держатель пера снимается и отбраковывается. Однако деталь при этом часто записывается полностью, как каретка с 3 держателями пера, и именно она попадает в счет-фактуру. Финансист-контролер потом вынужден догадываться, что же было произведено по конкретному счету-фактуре.

- Трудности с удержанием бухгалтеров из-за относительно невысокой заработной платы и из-за недовольства в адрес тех, кто получает премии и другие поощрения. Недовольство возрастает, когда производственный персонал не оформляет правильно документацию, что приходится за них делать финансовым работникам.

- Финансист-контролер обеспокоен ростом издержек на найм временных работников, требующихся для эксплуатации компьютерных систем счетов. Эта система недавно установлена Управлением информационных систем и уже испытывает ряд проблем.

- Существенно увеличились счета дебиторов в результате некоторых сделок, заключенных Бобом Мариоттом с иностранными клиентами. Пролонгированный кредит на срок до 6 месяцев означает, что средний период задолженности вырос. 20-процентная местная скидка значительно снизила рентабельность продукции. Финансист-контролер вынужден был брать займы для финансирования среднесрочных должников.

- Не проводится сравнительный анализ цен на продукцию и издержек на производство продукции.

- Увеличились запасы в результате неадекватных производственных графиков и отсутствия увязанности с заказами.

- По данным Финансиста-контролера, данные по сырью и готовой продукции хорошо согласуются с результатами инвентаризации. Проблема заключается в объемах незавершенного производства на цеховом уровне.

- Для расчета трудовых затрат, общезаводских накладных расходов и машино-часов используется калькуляция стоимости с полным распределением затрат. Общефирменные накладные расходы исключаются, но распределяются по статьям как управленческие расходы в отчете о прибылях и убытках. Детали и субкомпоненты оцениваются по средней стоимости.

- Место Директора по финансам вакантно, и Джастин хотел бы взять на себя эту функцию.

Информационные системы (ИС):

- До прихода Роберта на КНБП компания заменила прежнюю Hewlett Packakrd 3000 новой IBM System 38 в конфигурации с 32 терминалами, в основном установленных в отделе сбыта, отделе обработки заказов, и в бухгалтерии. Есть также связь с заводом в Глазго. Установлено несколько персональных компьютеров IBM с текстовыми редакторами, таблицами и базами данных. Испытания прошли очень успешно. Следующий этап - соединить все эти персональные компьютеры в одну сеть и подсоединить их к IBM System 38.

- ИС не использует стандартных методов проектного планирования, наблюдения и контроля за проектами. Как свидетельствует анализ финансовых и временных затрат, связанных с проектом разработки информационных систем для реализации продукции, это порождает постоянные проблемы.

- Все 18 человек сотрудников были приняты на работу за последние полтора года. Все они освоились с системами КНБП и работают достаточно эффективно. Большинство программистов эксплуатируют и поддерживают существующие системы, но имеют мало возможностей работать над новыми системами. В случае внедрения новых систем необходимо будет провести обучение и подготовку. Роберт Сэвидж и его персонал, по образованию, специалисты технического плана, они "выросли" до управленческих должностей и формального обучения менеджменту не проходили.

- Роберт подготовил стратегический документ по информационной технологии, в котором выделил три приоритета: автоматизацию офисной работы, автоматизацию на цеховом уровне, создание системы управленческой информации.

- ИС не следует какой-либо формальной методике системной разработки. У Роберта не было времени для внедрения каких-либо стандартов, хотя при разработке системы сбытовой информации были сделаны некоторые попытки следовать стандартному наименованию програм и условным обозначениям для программирования. Координация с пользователями была очень незначительной, не было сквозного контроля или каких-либо контрольных точек.

- Роберт считает, что сейчас имеется множество пакетов, способных удовлетворить потребности КНБП, на Системе 38 и на других машинах. Он хотел бы знать, располагает ли Консалтантс Инк. какой-либо информацией относительно пакетов программного обеспечения, и может ли она снабдить его такими пакетами.

- Роберт хочет объединить компьютерные системы между всеми подразделениями КНБП.

Трудовые ресурсы:

- Энн согласна с Бобом Мариоттом, что анализ должностных инструкций представляет важный приоритет, и сама занялась составлением таких инструкций для руководящего персонала. Сюда входит опытная аттестационная схема качества работы и оценка необходимости в обучении.

- Управляющий по трудовым ресурсам создала базы данных на микроЭВМ, куда введена информация по комплектованию личным составом, данные по персоналу, текучесть, болезни, прогулы, подготовительные курсы. Анна хотела бы, чтобы эти базы данных были частью объединенной системы.

- Не заполняемые в течение длительного времени вакансии на уровне среднего руководящего персонала на производстве возникли в результате: а) небольшого увеличения зарплаты при переводе рабочих на руководящие должности,- б) более высоких ставок, предлагаемых другими местными работодателями. Длительное незаполнение вакансий привело к общему ухудшению состояния системы управления и производственной документации.

- Текучесть кадров на производстве составляет 30 процентов: текучесть в других подразделениях компании - 20 процентов, средняя текучесть - 20 процентов.

- Основываясь на беседах с работниками, покидающими КНБП, можно идентифицировать следующие причины высокой текучести кадров в производственных подразделениях: а) рабочие вынуждены работать более напряженно, чтобы сократить сроки выполнения заказов, особенно по специальным заказам, б) работники могут найти другую работу в этом же районе и достаточно легко зарабатывать большие суммы денег. Система премий/поощрений несправедлива, причем некоторым рабочим платят больше чем другим при аналогичной производительности, в) некоторые работники считают, что перспективы роста неясны, а вопросы продвижения решаются специально для каждого конкретного случая, но не системно.

- Руководитель производства не разрешает работникам проходить дополнительную техническую подготовку. Работники информационных систем обучались работе на ИС.

- Руководитель производства нанимает и увольняет работников, не обращая внимания на необходимые процедуры.

- Инспекторы по охране здоровья и безопасности составили предписание КНБП улучшить положение дел в соответствующей области. Серьезная проблема: на полу на производственных площадях лежат готовые изделия.

- Вакансии, открытые по 6 месяцев в Управлении финансов, создали проблемы с рабочей нагрузкой; для обслуживания компьютерных систем счетов пришлось нанимать временных сотрудников.

- Должность Финансового директора вакантна вот уже три месяца. Помимо заявки Джастина, было получено четыре заявки от не работающих в КНБП лиц. Управляющий по трудовым ресурсам хотела бы как можно скорее начать интервью с желающими занять это место.

- Энн считает, что крайне необходимо наладить более четкое общение между подразделениями.

- В течение последних 2 лет структура изделий КНБП принципиально изменилась. Сейчас приблизительно 65 процентов заказов составляют специальные заказы, которые нельзя выполнять, поставляя "стандартны" приборы. Приходится изымать компоненты из готовых стандартных приборов и/или добавлять новые сочетания компонентов. КНБП не имеет процедуры, позволяющей точно учитывать дополнительные трудовые ресурсы и ассигнования на накладные расходы, необходимые для изменения стандартных приборов.

- Основная причина "расхождения в запасах" заключается в том, что КНБП записывает издержки на счет "незавершенного производства" (НП) по фактической стоимости, а изымает их по стандартной. В каждом случае изготовления специального изделия, разница между фактическими и стандартными издержками навсегда остается на счете НП. По этой причине на счете НП со временем появляется необъясненный прирост.

- Компонентом издержек, порождающим расхождения, являются трудовые затраты. Фактические трудовые затраты, требуемые для изготовления каждого конкретного прибора, заносятся на счет НП. Разница между фактическими затратами на рабочую силу и стандартными основывается на дополнительном времени, требующимся для изготовления специальной продукции, и структуры затраченного времени (т.е. обычное количество времени по сравнению с дополнительным временем). За работу в сверхурочное время работники получают в полтора раза больше. К фактическим затратам на рабочую силу добавляются связанные распределенные накладные расходы (т.е. 30 ф.ст./затраты рабочего времени). Однако когда бухгалтерия получает информацию, что заказ выполнен, она подсчитывает сумму, которую нужно перевести со счета НП на счет Готовой продукции на основании стандартных издержек на стандартный (е) инструмент (ы)

, использованные в процессе сборки, добавляя или вычитая стандартные затраты на компоненты, добавленные или изъятые в процессе изготовления.

- Применяемые в настоящее время правила учета не позволяют признать, что в процессе производства "специальных" приборов имели место дополнительные затраты рабочего времени или дополнительные накладные расходы. Такие дополнительные затраты занесены на счет НП, и никогда не переводятся на счет Готовой продукции.

- Многие производственные управляющие среднего звена не придают значения оформлению документации. Они не всегда должны образом определяют компоненты "специального" изделия в Бланке наряда на выполнение работы. Например, хотя фактически была изготовлена каретка с двумя держателями пера, но в процессе изготовления была использована каретка с тремя держателями пера, производственники вносят в Бланк наряда на выполнение работы каретку с тремя держателями пера. Вслед за этим бухгалтерия использует этот неправильный Бланк наряда на выполнение работ для перевода затрат со счета НП на счет Готовой продукции и для выставления счета клиенту .

- В приведенном выше примере, со счета НП на счет Готовой продукции будет переводится большая сумма затрат, чем нужно. В результате общий объем несоответствия, возникающий в результате использования стандартного метода калькуляции издержек, уменьшится. Следовательно, ошибка при стандартной калькуляции издержек может фактически превышать 1,5 миллиона фунтов ст., поскольку может быть снижена в результате другой ошибки, оказывающей противоположное влияние на остаток на счете.

I ПРАКТИЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ

Шаг 1: первоначальная встреча с клиентом (60 минут)

Мнение Ника о КНБП

Ник горит желание повысить рентабельность КНБП. Он знает, что можно повысить конкурентоспособность компании на рынке, но убежден, что ключ к более высокой рентабельности лежит во внутренних переменах . Ник думает о:

- системе бухгалтерского учета запасов,

- способе формирования цен на продукцию,

- контроле за качеством,

- учете пожеланий клиентов.

Ник также сомневается в компетентности двух членов высшего руководства компании. Он собирается приложить все усилия к тому, чтобы повысить конкурентоспособность КНБП и считает что предложения фирмы Консалтантс Инк. акцентируют внимание именно на внутренней эффективности КНБП.

Задание

Ник Девир заказал в фирме Консалтантс Инк. разработку предложения по проведению анализа организации структуры КНБП.

До начала разработки предложения фирму Консалтантс Инк. попросили направить двух консультантов для переговоров с Директором по. производству и Менеджером информационных систем КНБП. Цель переговоров:

- представить Консалтантс Инк. клиенту,

- выяснить точку зрения клиента на анализ организационной структуры;

- убедить клиента в том, что Консалтантс Инк. может эффективно провести анализ организации.

Подготовка к беседе (35 минут)

Речь идет об ознакомительной встрече. Воспользуйтесь сильными и слабыми сторонами клиента, которые Вам уже удалось обнаружить. Подготовьте список различных вопросов, которые Вы хотели бы задать. Также будьте готовы рассказать о том, как Консалтантс Инк., возможно, подойдет к выполнению задания.

К этому упражнению приложены краткие данные по стратегическому семинару КНБП. В замечаниях содержится информация о точке зрения каждого руководителя компании о сильных и слабых сторонах компании, возможностях, открытых перед компанией и угроз, с которыми ей предстоит иметь дело (ССВУ).

Проведение первой встречи с клиентом (25 минут)

В конце подготовительного периода два человека из Вашей группы должны быть готовы взять на себя роль менеджера по заданиям и выездного консультанта.

NB! Приложение к практическим действиям, шаг 1

КРАТКАЯ ИНФОРМАЦИЯ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ СЕМИНАРУ КНБП

Боб Мариотт: Директор-распорядитель

Сильные стороны:

- стабильная доля рынка в Объединенном Королевстве, Франции и Испании,

- преданность клиентов, нескольких крупных компаний, продолжающих заказывать нашу продукцию,

- гибкость перехода от стандартной продукции к продукции, изготовленной в соответствии с запросами конкретных клиентов,

- решимость работников справляться со сложными производственными графиками.

Слабые стороны:

- снижение объема продажи и роста прибыли

- насыщенность рынка, мало возможностей для роста,

- излишняя зависимость от крупных клиентов, которые могут потребовать для себя предпочтительных условий торговли,

- недостаточный объем исследований и разработок с целью создания новой продукции,

- некоторые производственные отношения и проблемы с наймом на уровне цеха.

Возможности:

- разработка новой продукции для крупномасштабных проектов, таких как Евротуннель (КНБП потерпела там неудачу в тендере),

- изучение возможностей в Скандинавии, где имеется только один основной национальный поставщик,

- объединение заводских площадей в новый комплекс застройки на Северо-востоке, что приведет к снижению накладных расходов и позволит внедрить новую производственную технологию,

- изучение внутреннего рынка с целью разработки новой продукции.

Угрозы:

- КНБП не может в течение длительного периода времени мириться со снижением объема продаж и рентабельности. Возможные варианты включают реструктуризацию и продажу,

- крупные европейские клиенты могут найти других поставщиков с более короткими циклами заказа.

Клайв Бейтман: Директор по производству

Сильные стороны:

- качественное управление производственными графиками по стандартным позициям, которые затем переходят в разряд запасов,

- способность производственного подразделения изготавливать инструменты в соответствии с требованиями конкретного клиента,

- своевременная поставка по срочным заказам в 70 % случаев.

Слабые стороны:

- долгие сроки реализации заказов, до 3 месяцев, по специальным заказам и заказам по спецификациям клиентов,

- неадекватные системы управления запасами, разработанные только для обработки стандартной продукции,

- хроническая нехватка персонала в силу относительно высокой текучести кадров,

- свыше 30 000 стандартных деталей в производстве,

- система ценообразования на продукцию не всегда эффективна.

Возможности:

- создавать новые виды продукции, основанные на повторяющихся заказов на специальную продукцию и продукцию по спецификациям клиентов,

- рационализировать номенклатуру товаров и деталей,

- внедрить компьютерные производственные системы и экономить на издержках на производственную рабочую силу.

Угрозы:

- уровень запасов, зарегистрированный в окончательных отчетах, непропорционально высок,

- конфликты с работниками из-за напряженных производственных графиков,

- клиенты будут искать других поставщиков, если не снизить сроки реализации заказов.

Джастин Лорд: Финансист-контролер

Сильные стороны:

- получены скромные прибыли, которые, учитывая рыночную конъюнктуру для электронного и пневматического оборудования, можно считать приемлемыми в краткосрочной перспективе.

Слабые стороны:

- обеспокоен несоответствием товаров на 1,5 миллиона фунта стерлингов,

- предоставление пролонгированного кредита до 6 месяцев некоторым из крупных испанских и французских клиентов. В некоторых случаях такой кредит обходится очень дорого в силу колебаний курсов валют и в результате применения местных норм учета,

- некоторая обеспокоенность по поводу точности систем калькуляции производственных издержек,

- счета-фактуры клиентов не всегда сходятся, особенно по специальным товарам и товарам, произведенным по спецификациям клиентов.

Возможности:

- нужно использовать информационные системы для существенного повышения надежности финансовой информации,

- при разработке новой продукции необходимо в значительной степени расширить информацию по издержкам и выгодности.

Угрозы:

- есть вероятность аудиторского заключения по счетам будущего года, если не разобраться с несоответствием по запасам,

- финансист-контролер обеспокоен своим собственным положением в КНБП. Он хотел бы получить повышение и стать Финансовым директором.

Роберт Сэвидж: Менеджер информационных систем

Сильные стороны:

- в течение двух лет после прихода на работу в КНБП конвертировал старое программное оборудование; кроме того, были установлены несколько систем, основанных на IBM PC,

- наняты трудоспособные и компетентные программисты, которые упорно работают над поддержанием в работоспособном состоянии существующих систем,

- подготовлен документ по стратегии информационных систем, в котором содержится требование существенного расширения их возможностей.

Слабые стороны:

- существующие пользовательские системы, за исключением главной бухгалтерской книги, хотя и были созданы всего два года назад, былаи разработаны фирмой программного обеспечения и на оплату их ушла значительная часть средств, отведенных на информационные системы,

- существующие системы действительно предоставляют минимальный объем управленческой информации; поступали запросы на значительно более полную информацию,

- хотя существуют процедуры, информирующие Управление финансов о передвижении запасов по производственным площадям, этими процедурами редко пользуются. Существуют расхождения между книгой учета запасов, находящейся в Управлении финансов, и данными системы управления запасами Производственного отдела.

Возможности:

- применение систем IBM и закупка соответствующего программного и аппаратного обеспечения позволили бы установить комплексную систему управленческой информации,

системы могли бы быть консолидированы после получения подтверждения во время поездки Менеджера по информационным системам в отделение КНБП в Нью-Йорке.

Угрозы:

- в отсутствие надежной управленческой информации менеджеры КНБП не имеют объективной основы для принятия решений,

- сохранение недостаточного контроля между системами Производственного отделом и Управления финансов грозит квалифицированным заключением аудиторов.

Энн Коулман: Менеджер по трудовым ресурсам

Сильные стороны:

- имеется широкий круг вопросов по трудовым ресурсам, которыми нужно заниматься как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе,

- насущные проблемы в Производственном отделе постепенно решаются,

- менеджер способен и обладает достаточным опытом для улучшения управлением трудовыми ресурсами в КНБП.

Слабые стороны:

- Управлением трудовых ресурсов управляют в условиях кризиса, а старое Управление кадров существовало в качестве отдела соцобеспечения,

- очень немногие менеджеры рассматривают вопросы трудовых ресурсов, такие как найм, подготовка, аттестация, продвижение по службе в качестве своих обязанностей,

- лишь для немногих работников разработаны официальные должностные инструкции

Возможности:

- внедрения комплексного управления трудовыми ресурсами: аттестация рабочих мест, аттестация работников, подготовка и обучение,

- подготовка, которую прошли работники отдела информационных систем, может быть использована в качестве прецедента внедрения программ обучения, в большей степени ориентированных на хозяйственную деятельность,

- в новые информационные системы можно включить базу данных по трудовым ресурсам.

Угрозы:

- внедрение системы управления трудовыми ресурсами необходимо проводить осторожно, чтобы не вызвать сопротивления, а наоборот, приверженность к ней для создания приверженности системе управления трудовыми ресурсами необходимо активное участие руководства КНБП; некоторые из руководителей могут этому воспротивиться.

2 ПРАКТИЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ

Шаг 2: подготовка и представление предложения

Информация, полученная во время первой встречи с клиентом

Клайв Бейтман испытывает неоднозначные чувства по поводу предстоящего визита к нему консультантов, анализирующих эффективность КНБП. Он ожидает, что консультанты проявят к нему уважение как к человеку, который эффективно выполняет свою роль, ставит себя выше их. Тем не менее, он с удовольствием поддерживает аргументированный спор и готов открыто говорить с консультантами если будет убежден, что это соответствует его интересам.

Для Клайва Консалтантс Инк. ассоциируются с бухучетом, и в этом смысле он не обеспокоен системой бухучета запасов, поскольку недавняя инвентаризация наличных материальных ценностей подтвердила данные по запасам. Он заявил, что данные по запасам точны и сверены с результатами инвентаризации. Он пользуется системой управления запасами на основе микрокомпьютера, которая была внедрена 3 месяца назад; считает, что проблема с расхождением данных по запасам возникла по вине Управления финансов.

Что касается специальной продукции, потребность в ней быстро растет. В отдельные месяцы 65 процентов всего выпуска продукции приходится на специальную продукцию. Для доставки некоторых видов специальной продукции и продукции по спецификациям клиентов требуется свыше 3 месяцев. Только половина продукции доставляется вовремя. Высокий объем незавершенного производства в значительной степени объясняется ростом заказов на специальную продукцию и продукцию по спецификациям заказчика.

Объясняя процедуры управления запасами, Клайв заявил, что обычно через нее проходят только конкурентные товары. Бумажная система контроля включает в себя:

- оформление заказов,

- получение деталей, сборочных узлов, готовой продукции со склада,

- отправка законченного изделия на склад готовой продукции или на отправку с завода,

- наброски конструкторских изменених, разрабатываемые чертежным отделом, если изменения крупные.

Клайв настаивал на том, что Джастин некомпетентен, объясняя, почему финансы КНБП находятся в плачевном состоянии. Он считает, что функции, выполняемые Робертом и Энн, - вторичны по отношению к основной производственной деятельности. Однако Клайд с большим уважением относится к Бобу Мариотту, которого он иногда замещает. Он не хочет, чтобы консультанты изучали ситуацию его рядовых рабочих. У него и так достаточно проблем с созданием мотивации для них и удержанием их на заводе.

Задание

Ваша группа теперь готова к тому, чтобы подготовить предложение по выполнению анализа организации КНБП.

Однако вместо того чтобы готовить предложение. Ник Девир попросил Вас выступить перед Советом директоров КНБП.

Ваше понимание предложения должно включать следующие моменты:

- Ваше понимание потребностей клиента,

- как Ваша группа будет проводить анализ организации,

- почему для выполнения анализа организации была выбрана фирма Консалтантс Инк.,

- что получит клиент от проведения анализа силами Консалтантс Инк.,

- стоимость анализа организации,

- как Вы будете распределять сотрудников для проведения анализа.

Для получения заказа на работу Вашей фирме придется соперничать с другой консультативной фирмой. Следовательно большую роль будет играть Ваш подход к содержанию Вашей презентации и профессиональному изложению этого содержания.

Исходя из прилагаемого письменного предложения Ника Девира, у Вашей группы будет 60 минут на презентацию предложения. В письменном предложении Девира даются рамки анализа организации КНБП. Вашей групе нужно толковать это предложение достаточно широко, чтобы в ваших рекомендациях были представлены ваши идеи, а не обязательно те, что изложены в предложении.

Ваша презентация не должна занимать более 15 минут.

NB! Приложение к практическим действиям, шаг 2

ПРЕДЛОЖЕНИЕ КНБП

27 ноября 201-

ЛИЧНО И КОНФИДЕНЦИАЛЬНО

Г-ну Нику Девиру

Директор-распорядитель по Европе Консолидейтед Нэшнл

24590 Ocean Boulevard

Уважаемый г-н Девир,

ПРЕДЛОЖЕНИЕ ПО ПРОВЕДЕНИЮ АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИИ И РЕНТАБЕЛЬНОСТИ

1 С учетом наших недавних встреч, мы рады возможности предложить Вам наше предложение по оказанию помощи КНБП в проведении анализа организации.

2 В этом письме мы кратко изложили наше понимание текущего положения КНБП, описали способ проведения анализа, указали масштаб работ, которые мы предлагаем взять на себя. Мы также предлагаем свои замечания по более обширным вопросам касательно рентабельности компании и помощи, которую мы могли бы предложить на данном этапе. В конце письма есть данные по количеству работников, необходимых для проведения предлагаемой работы, оплата работы и временной график.

ТЕКУЩЕЕ ПОЛОЖЕНИЕ

3 Мы понимаем, что КНБП успешно разработала ряд ниш на европейском рынке для своих высококачественных инструментов. Кроме того, КНБП занимает довольно надежные позиции на рынке Объединенного Королевства. Однако Вас беспокоит, что рост прибылей прекратился, и Вы хотели бы, чтобы мы проанализировали, как Ваша компания может повысить прибыльность за счет внутренних перемен. В частности, Вы хотели бы, чтобы мы сосредоточились в нашей работе на четырех ключевых подразделениях: производственном, финансов, информационных систем и трудовых ресурсов.

Мы понимаем, что в настоящее время Ваши заботы сосредоточены на проблемах внутренних операциях, а не внешних (реализация, проникновение на рынок).

4 В плане производственного подразделения, Вас беспокоит эффективность системы учета запасов. Кроме того, Вам также хотелось бы выяснить причины увеличения объемов незаконченного производства.

5 В плане финансового подразделения, Вас интересуют перспективы усовершенствования финансовых систем, особенно в области ценообразования на продукцию. Имеется также расхождение в запасах (списание готово продукции) в размере полутора миллионов фунта стерлингов, с которым до сих пор ничего не выяснено.

6 Вы озабочены тем, чтобы недавние расходы на информационные системы оправдались качеством управленческой информации, которую они будут предоставлять руководству КНБП.

7 Остается ряд вопросов по трудовым ресурсам, которые надлежит рушить; Вы считаете, что только что назначенный новый менеджер по трудовым ресурсам получила поддержку при реализации ее новых инициатив.

8 Вы также хотели бы, чтобы консультанты дали бы рекомендации по возможному кандидату на место Директора-распорядителя вместо Боба Мариотта.

НАШ ПОДХОД К УДОВЛЕТВОРЕНИЮ ВАШИХ ПОТРЕБНОСТЕЙ

9 Мы провеем этот анализ организации в три следующих этапа:

Этап 1: Ознакомление с данными для выяснения того, как можно повысить рентабельность внутренними методами

10 Во время этого этапа мы проведем серию встреч с руководящим составом в каждом из ключевых подразделений с целью выяснить организацию каждого из подразделений, понять, что думает руководство о сильных и слабых сторонах их собственных подразделений, и какие изменения они считают желательными (если они вообще считают, что требуются изменения).

11 Эти встречи будут проходить в течение нескольких дней и не помешают осуществлению уже имеющихся договоренностей и дел руководства. Мы ожидаем, что руководство подразделений будет должным образом проинструктировано, и сможет ответить на ваши вопросы.

12 В конце данного этапа мы проанализируем наши находки и уточним все, что осталось неясным, с руководством. Такой анализ даст нам возможность определить способы повышения рентабельности каждого из Ваших четырех ключевых подразделений.

Этап 2: Представление наших первоначальных рекомендаций по повышению рентабельности КНБП

13 Мы представим наши находки, сделанные в процессе первого этапа анализа организации компании, в рамках устной презентации, а также в виде краткого отчета с использованием копий визуальных средств, использованных в презентации. Презентация охватит следующие темы:

- наши общие рекомендации по повышению рентабельности КНБП.

- конкретные рекомендации по повышению эффективности каждого из четырех ключевых подразделений: производство, финансы, информационные системы, управление трудовыми ресурсами.

- наша рекомендация по заполнению вакансии директора-распорядителя будет представлена Вам конфиденциально.

Этап 3: Выполнение краткосрочных рекомендаций

14 На этом этапе мы не имеем возможности предоставить подробные данные о масштабе данного этапа проекта. Однако, основываясь на нашем предыдущем опыте работы с обрабатывающей промышленностью, мы предполагаем, что в этот этап работы войдут:

- идентификация новых систем и процедур, требующихся для каждого из четырех ключевых подразделений,

- анализ возможных подходов к реализации новых систем для удовлетворения требований КНБП. Мы предполагаем, что может потребоваться сочетание стандартных систем и систем, разработанных для конкретного клиента. По стандартным системам: потребуется подготовка приглашения к тендеру, оценка торгов, отбор поставщиков, способных наиболее эффективно удовлетворить требования КНБП. По потребностям конкретного клиента: мы подтвердим конструктивные требования для удовлетворения Ваших потребностей,

- разработка программы реализации для установки новых систем и для организации соответствующего обучения и подготовки персонала.

ГРАФИК РАБОТЫ, ПЕРСОНАЛ, ОПЛАТА

Мы располагаем значительным опытом помощи нашим клиентам посредством выполнения такого рода анализа, и мы охотно поможем Вам провести такой анализ.

Работы первого этапа будут выполняться двумя из наших старших консультантов, Ааааа, с кем Вы уже встречались, и Ббббб . Руководство выполнением задания будет осуществлять Ввввв, один из наших консультантов-распорядителей, а общее руководство - А. Владелец. Занимаясь более общими вопросами прибыльности и функционирования компании, группа консультантов, возможно, будет обращаться за помощью и советом к различным специалистам нашей фирмы.

Оплата будет основываться на фактических временных затратах на выполнение работы для клиента назначенными для проведения такой работы консультантами, а наша текущая ставка для такой работы - ХХХХ фунтов стерлингов за консультанта в неделю плюс расходы наличных средств. Исходя из нашей приведенной выше оценки времени (4 человеко-недели), мы оцениваем общий размер оплаты в ХХХХХ фунтов стерлингов, за исключением расходов в наличных. Данные по нашим обычным условиям работы Вы можете найти в Приложении к данному письму.

ВЫВОД

18 Благодарим Вас за предоставление нам возможности обсудить Ваши потребности и подготовить заявку на эту работу. Надеемся, что предложения, изложенные в данном письме, окажутся для Вас приемлемыми, и что мы получим от Вас подтверждение того, что мы можем продолжить нашу работу.

Учитывая срочность Ваших потребностей, мы будем готовы направить предлагаемых для выполнения работы сотрудников немедленно по получении Ваших указаний.

Искренне Ваш,

А. Владелец.

3 ПРАКТИЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ. ШАГ 3: Подготовка к ознакомлению с фактами и проведение интервью

3.1 Системы управления производством в КНБП

А. Управление материалами

Все сырье получает секция поступающих товаров (получающее подразделение), где, по теории, все 100 процентов материалов подвергаются проверке.

После проверки заполняется Накладная о получении товаров (НПТ), в которой указывается следующая информация:

1 дата,

2 имя поставщика,

3 номер заказа. Номер заказа не всегда бывает указан в накладной поставщика (счет-фактура). Более того, лишь 20-30 процентов поставщиков выполняют требование компании прилагать накладную отправки (список отправки) ко всем поставляемым товарам,

4 полученное количество,

5 принятое количество.

НПТ распространяется следующим образом:

- оригинал плюс первая копия вместе со счетом-факторой поставщика отправляется в отдел закупок,

- вторая копия отправляется на склады,

- третья копия остается в архиве секции поступающих товаров.

После этого отдел закупок:

- сверяет приход с заказом,

- указывает согласованную цену покупки на оригинале НПТ и направляет его вместе со счетом-фактурой в бухгалтерию,

- указывает приход в записях продвижения заказов,

- информирует поставщика о непринятом количестве,

- выдает инструкции секции поступающих товаров относительно не принятых изделий,

- информирует управление складов о пересмотренной цене за единицу продукции,

- подшивает НПТ в папку заказов,

Бухгалтерия:

- подсчитывает стоимость приходов,

- дебетует счет запасов и соответствующий бухгалтерский регистр .

Кладовщик:

- записывает приходы на карточках регистрации запасов,

- подшивает НПТ по порядковому номеру заказа,

- вносит текущую стоимость после получения данных от отдела закупок.

Б. Отпуск товаров

Подразделение по управлению производством выпускает инструкции по изготовлению. Копии заказа на изготовление направляются мастеру. Производственный мастер готовит заявки на склад путем внесения следующих позиций:

1 даты,

2 номера производственного заказа,

3 номера и описания детали,

4 требующегося количества.

Мастер направляет оригинал на склады, где будут отпущены товары.

В. Склады

1 кредитует карточки записи запасов,

2 указывает рядом с каждым предметом текущую стоимость из карточек запасов на одну копию НПТ и направляет оригинал в бухгалтерию.

Бухгалтерия подсчитывает стоимость выдач, кредитует счета запасов и дебетует счета незавершенного производства.

Г. Заполнение Заказа на изготовление

В процессе заполнения Заказа на изготовление может произойти одно из двух:

1 изделия возвращаются на склад. В этом случае мастер готовит накладную "товары, возвращенные на склад", и указывает:

а дату,

б номер детали,

в номер заказа,

г количество, отправленное назад на склад.

Кладовщик вносит текущую стоимость изделий и направляет копию накладной на возвращенные товары в бухгалтерию: бухгалтерия подсчитывает полную стоимость прихода, кредитует незавершенное производство и дебетует счет запасов,

2 изготовленное изделие может быть передано на следующий этап производства; при этом мастер должен заполнить сектор завершения заказа в заказе на изготовление и вернуть копию последнего в подразделение управления производством.

Д. Управление производством

Подразделение управления производством регистрирует завершение изготовления изделия, но не информирует бухгалтерию о передаче изделия из одного производственного сектора в другой.

Е. Заполнение окончательного отчета

Когда окончательный отчет закончен и разослан по складам отправки, мастер должен заполнить раздел в заказе на изготовление, в котором указывается, что продукция произведена: одну копию заказа он направляет в бухгалтерию. Бухгалтерия должна кредитовать незавершенное производство и дебетовать склады отправки на стоимость продукции.

В случае отбраковки мастер готовит накладную об отбраковке, в которой содержится следующая информация:

- номер заказа,

- номер заказа на изготовление,

- номер выброшенной детали,

- выброшенное количество.

Все отбракованные изделия должны возвращаться на склады, где они делятся на брак, подлежащий замене поставщиком, и брак, возникший в результате некачественной работы. Кладовщик должен внести текущую стоимость изделия и направить копию накладной об отбраковке в бухгалтерию.

Ж. Передача между нарядами на выполнение работ

Когда изделие или сборочный узел передаются от одного наряда на выполнение работ к другому, должна готовиться накладная о передаче, причем одна копия направляется в секцию управления производством. Хотя эта система входит в процедуру управления материалами, начальники цехов и мастера всегда ее игнорируют .

3.2 СИСТЕМА НАРЯДОВ НА ВЫПОЛНЕНИЕ РАБОТ

Выпущены новые бланки нарядов на выполнение работ. Новая система начинает действовать с 1 января 199х. На эту дату все старые наряды на выполнение работ должны быть уничтожены.

Новые наряды выпускаются с номерами, состоят из четырех частей, проложены копировальной бумагой. На бланке печатается номер наряда на выполнение работ. Бланки кодируются цветами:

- красный – верхняя копия,

- голубой - вторая копия,

- коричневый - третья копия,

- фиолетовый - четвертая копия.

В новой системе нарядов используется следующая процедура:

1 По получении заявки (внутренний заказ) на изготовление отдел управления производством должен:

- связаться с чертежниками и получить подробности конструкции,

- спланировать изготовление,

- подготовить заказ на выполнение работ (см. приложение),

- направить красную, голубую и коричневую копии соответствующим мастерам и подшить фиолетовую копию.

2 По получении наряда на выполнение работ (HP) мастер должен:

- получить необходимую информацию по конструкции,

- получить необходимые материалы, детали или сборочные узлы со склада или с предыдущего этапа производства,

- выпустить HP и материалы соответствующему рабочему.

3 По окончании этапа изготовления, HP должен быть списан мастером как выполненный, а изделие должно быть проинспектировано (согласно требований). Инспектор должен заполнить соответствующие разделы бланка.

4 Если изделие прошло проверку, осуществляется следующая процедура:

- инспектор сохраняет коричневую копию,

- красная копия сопровождает товары к следующему этапу изготовления, на склады или на отправку,

- в голубой копии указывается номер рабочего и инициалы мастера; после этого голубая копия передается в отдел управления производством.

5. Если изделие не проходит проверку, но может быть переделано, осуществляется следующая процедура:

- все копии HP остаются при изделии,

- рабочий переделывает изделие, и мастер подписывает бланки еще раз,

- изделие и бланк снова направляются к инспектору, и процедура повторно начинается с пункта 3, указанного выше.

6. Если изделие не проходит проверку вторично и должно быть отбраковано, реализуется следующая процедура:

- инспектор проводит на бланках две диагональные параллельные линии и пишет между ними «ОТБРАКОВАНО»,

- инспектор оставляет у себя коричневую копию,

- красная копия направляется назад в отдел управления производством, который должен выпустить новый HP, по необходимости,

- накладная об отбраковке сопровождает товары назад на склады,

- в голубую копию вносятся номер рабочего и инициалы мастера, после чего она отправляется в отдел управления производством.

Данная процедура утверждена Начальником производства и должна выполняться при любых обстоятельствах.

3.3 ОБРАЗЕЦ НАРЯДА НА ВЫПОЛНЕНИЕ РАБОТ

1 Дата выпуска:

2 Выпущен для:

3 Номер сборки

4 Внутренний заказ

5 Номер сборочного узла или деталей количество

6 Номер чертежа

7 Указания по изготовлению

8 Производственный центр, оценка времени, рабочий, мастер

9 Маршрут: получено от, номер HP, направлен (указать)

10 Дата, к которой требуется изделие, дата, к которой закончено изготовление, подпись

11 Требования при проверке, проверено (кем)

12 Дата, замечания

3.4 СИСТЕМА КАЛЬКУЛЯЦИИ ИЗДЕРЖЕК КНБП

ЯЯ использует стандартную систему калькуляции себестоимости с полным распределением затрат.

Подсчитываются стандартные прямые (или предельные) издержки (1) всех единиц продукции. Машинные издержки (2) возмещаются на основе прямых затрат рабочего времени и добавляются к прямым издержкам для получения стандартной стоимости продукции с полным распределением затрат.

Торговые издержки и управленческие расходы (т.е. общефирменные расходы, такие как бухгалтерии и т.д.) начисляются отдельно на счет прибылей и убытков.

(1) Прямые (или предельные) издержки (переменные издержки):

- стандартные издержки на трудовые затраты, сырье, компоненты и другие позиции, непосредственно относимые на каждую единицу продукции.

(2) Машинные издержки и общезаводские накладные расходы (постоянные издержки):

- на каждый стандартный прямой час рабочего времени, который относится (или поглощается) на предмет продукции, несутся дополнительные расходы, предназначенные для покрытия машинных издержек и общезаводских накладных расходов . Такие дополнительные расходы подсчитываются путем деления общих годовых постоянных издержек на машины и завод (т.е. амортизация машин, арендная плата и ставки, отопление, свет и т.д.) на предполагаемое количество часов в течение года, когда будут использоваться машины.

Таблица 12

Продукция X	фунтов ст.
Прямые издержки:
- трудовые затраты 1 час по 10 фунтов ст.	10
- сырье и т.д.	60
	(70) переменные издержки
Машинные и общезаводские накладные расходы *	(30) постоянные издержки
Стандартные поглощенные издержки	100

*

Каждый стандартный прямой час рабочего времени, включенный в себестоимость продукции X, поглощает 30 фунтов ст. машинных и общезаводских издержек.

Примечание 1.

Стандартные поглощенные издержки разрабатываются для видов продукции, которые должны изготавливаться для запасов. Эквивалентные стандартные издержки для специальных видов продукции основываются на базовых приборах и стандартной себестоимости нестандартных деталей.

Примечание 2.

В системе не существует механизма для подсчета вариаций между стандартными затратами труда и фактическими затратами труда.

Примечание 3.

Система нарядов на изготовление не учитывает стоимости, за исключением стоимости сырья и компонентов по стоимости изъятия таковых из запасов.

3.5 ПРОЦЕДУРЫ БУХУЧЕТА ДВИЖЕНИЯ ТОВАРНО-МАТЕРИАЛЬНЫХ ЦЕННОСТЕЙ

1 Полученные товары - по получении НПТ (куда входит накладная о согласованной цене покупки из регистра закупок) бухгалтерия:

дебетует сырье и материалы,

кредитует закупки.

2 Отпуск со склада - заявка на получение товарно-материальных ценностей со склада, поданная мастером, обрабатывается складом, включая указание стоимости в текущих ценах (на основании средней стоимости) . Бухгалтерия рассчитывает издержки на отпуск и

дебетует незавершенное производство,

кредитует запасы сырья и материалов.

3 Система нарядов на изготовление в отделе управления производством прослеживает прохождение нарядов через производственный процесс. Бухгалтерия в этой системе не участвует вплоть до момента завершения изготовления товаров.

4 По окончании производства бухгалтерия получает копию наряда на изготовление и

дебетует готовая продукция,

кредитует незавершенное производство

стоимости продукции по стандартной себестоимости. Данная процедура реализуется для складируемой продукции.

5 По получении накладной на отправку, сотрудники регистра продаж сверяют накладную с перечнем работ, составляют счет-фактуру по стандартным (списочным) ценам, за вычетом любой согласованной с клиентов скидки, и делают проводку в

дебет должники по сделкам,

кредит продажа в кредит.

6 По получении накладной на отправку бухгалтеры делают проводку в

дебет себестоимость реализованной продукции,

кредит запасы готовой продукции

по стандартной себестоимости изделия.

7 Изделия, возвращенные на склады сырья или компонентов, регистрируются на счетах стоимости в текущих ценах (указывается кладовщиком):

дебет запасы,

кредит незавершенное производство.

8 Для изделий на отбраковку, мастер готовит накладную на отбраковку, которую передает вместе с изделием на склад. Склады вносят стоимость товаров на отбраковку в текущих ценах. Бухгалтерия списывает такие изделия.

9 Специальные изделия нередко вообще не попадают на склады готовой продукции. Обычно они сразу же после изготовления направляются в отдел транспорта и распространения, и бухгалтерия получает накладную на отправку до перечня законченных работ. В этом случае ответственный за фактурирование вынужден отыскивать наряд на выполнение работ, чтобы иметь возможность составить счет-фактуру.

10 В таких случаях финансист-контролер выпустил инструкции, по которым проводка для очистки незавершенного производства должна быть следующей:

дебет себестоимость реализованной продукции,

кредит незавершенное производство,

т.е. проводка в запасы готовой продукции полностью устранена. Это позволяет избежать ненужных бухгалтерских проводок.

Для нестандартных изделий, «стандартные» издержки должны рассчитываться посредством прибавления стандартной себестоимости дополнительных деталей. Сотрудник бухгалтерии осуществляет эту операцию, проконсультировавшись с финансистом-контролером. Иногда может указываться номер продукции, отсутствующий в стандартном списке, и финансист-контролер вынужден лично отправиться в конструкторский цех, чтобы выяснить, какие компоненты участвовали в сборке, чтобы вычислить стандартную себестоимость.

Номера на нарядах ставятся в соответствии с порядковой системой. Чтобы удостовериться, что ничего не пропало, регулярно проводится проверка. Это позволяет бороться с воровством.

3.6 ОТЧЕТ ПРАВЛЕНИЮ О ВСТРЕЧЕ С МЕНЕДЖЕРОМ АУДИТОРСКОЙ ПРОВЕРКИ

Встреча началась в 2:30 29 июля 201-

Повестка:

1 дать возможность аудитору проверить счета с нарушениями,

2 обсудить возможные изменения в бухгалтерской политике или системах,

3 окончательно определить сроки аудиторской проверки.

Протокол:

Много времени было уделено нашему годичному увеличению расхождения в запасах (в этом году разница между инвентаризацией наличных товарно-материальных ценностей и учетными данными составила 1,5 миллиона фунтов ст. при общих товарных запасов по книгам на сумму 32 миллиона фунтов ст.). Менеджер аудиторской проверки предупредил нас, что дальнейшее существенное расхождение может повлечь за собой аудиторское заключение.

Финансист-контролер заявил, что реальные запасы верны и несколько раз проверялись. По его мнению, неадекватные контрольные механизмы на стадии производства приводят к ошибкам в калькуляции себестоимости незавершенного производства. Менеджер аудиторской проверки согласился с тем, что мы попытаемся скорректировать аудиторскую проверку таким образом, чтобы идентифицировать проблему; она также дала ясно понять, что роль аудита заключается в том, чтобы вынести суждение о цифровых данных КНБП, а не в том, чтобы анализировать внутреннюю организацию ведения дел. Финансист -контролер, признал, что проблему с расхождением в данных по запасам должна решить КНБП.

Менеджер по аудиту также выразила обеспокоенность ростом должников по сделкам (счета дебиторов). Финансист-контролер объяснил, что это объясняется, главным образом, условиями экспорта, по которым некоторые иностранные клиенты имели возможность пролонгировать кредиты до 6 месяцев . Менеджер по аудиту не была уверена, что это -здоровая основа для торговли. Она также не была уверена, с точки зрения аудита, что эти долги можно будет получить.

Встреча закончилась договоренностью о сроках аудита - конец сентября/начало октября.

3.7 СТРАТЕГИЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ ТЕХНОЛОГИИ КНБП

1 Введение

Суть стратегии информационной технологии заключается в том, что она должна не только ясно отражать известные потребности предприятия, которое она обслуживает, но и делать вклад в будущее развитие предприятия. В нашей организации это означает, что качественная стратегия информационной технологии должна включать:

- способность приспосабливаться к краткосрочным колебаниям и долгосрочным тенденциям в хозяйственной деятельности предприятия,

- способность воспринимать и использовать новые достижения техники,

- чувствительность, позволяющую реагировать на изменения спроса со стороны наших клиентов и, следовательно, на изменения в наших производственных процессах.

2 Сегодняшнее положение ИТ в КНБП

За последние несколько лет нам удалось добиться значительного продвижения к реализации нашей основной цели в этой области - стать самодостаточными в ИТ. Мы завершили проект по конверсии и переходу с Hewlett Packard 300 на IBM System 38 и больше не вынуждены опираться на ITB, фирму по разработке программного обеспечения для системной поддержки и эксплуатации. Мы таким образом получили возможность начать работать над расширением и дополнением систем, которые накопили за последние два года.

В компании сейчас используются 11 персональных компьютеров IBM, причем они завоевали немалую популярность среди пользователей. В частности, Управление финансов очень охотно пользуется электронными таблицами (spreadsheets) в своей ежедневной работе.

Компания пока еще не воспользовалась преимуществами информационной технологии в области автоматизации офисных систем . В небольшой пока степени используются текстовые редакторы, за исключением установленных на персональных компьютерах, на центральной IBM System 38 пока не имеется интегрированных автоматических офисных возможностей .

3 Хозяйственные цели и системные требования

Наша общая стратегия ИТ должна поддерживать следующие хозяйственные цели:

- реагировать на все запросы клиентов на продукцию, в том числе не имеющуюся на складе и на специальную продукцию,

- достичь коэффициента прибыльности в X процентов по всем заказам клиентов,

- получать платежи с клиентов в течение 15 дней после получения товаров,

- предоставлять старшим менеджерам и директорам последние данные по продажам и производству,

- в максимальной степени снизить операционные накладные расходы.

Эти хозяйственные цели обусловливают следующие системные требования:

- гибкой системы заказа, управления запасами и производством, позволяющие реагировать на требования клиентов,

- точные системы слежения и регистрации, способные отмечать все издержки (включая производство, управленческие, по реализации и т.д.),

- системы оперативного выставления счетов и получения долгов,

- комплексная система управленческой информации,

- использование технологии для снижения трудовых затрат на всех участках, но в особенности на производстве.

4 Стратегические альтернативы

Капиталовложения в существующие системы должны быть нашим отправным пунктом. Однако для того, чтобы выполнить все перечисленные выше требования, потребуется значительно расширить и дополнить имеющиеся прикладные системы. Для эксплуатации и обслуживания этих систем уже и сейчас требуются значительные усилия. Далее, маловероятно, что эти усилия снизятся. Следовательно, неизбежно потребуются значительные инвестиции в любой из стратегических вариантов, которые, как я считаю, открыты перед нами. Эти стратегические варианты:

- Продолжать пользоваться имеющимися системами и начать программу модификаций. Это потребует существенных инвестиций в трудовые ресурсы, в закупки аппаратного обеспечения более высокого класса, что может быть достигнуто дополнением существующей конфигурации еще одной System 38.

- Достичь быстрого внедрения всех новых прикладных систем путем использования языка четвертого поколения для системной разработки . Хотя этот подход потребует значительных объемов компьютерных обрабатывающих и запоминающих мощностей, возможно, это самый быстрый путь к достижению наших требований к информационным системам. Этот стратегический вариант, возможно, продиктует необходимость изменить нашу центральную конфигурацию с System 38 на один из следующих вариантов:

AS400

9370

43ХХ

Анализ альтернатив

Подробный анализ еще предстоит закончить

5 Рекомендация:

а) Формирование окончательной рекомендации относительно основной системной платформы должно быть закончено после подробного анализа альтернатив. В данный момент альтернатива (3), по-видимому, способна предоставить КНБП наиболее гибкие и комплексные возможности по обеспечению описанных выше системных требований.

б) Независимо от выбора основной системной платформы, КНБП следует начать усилия по объединению всех прикладных систем, включая систему управления запасами. Это позволит повысить степень контроля за данными и упростит ввод данных и снизит требования по количеству обслуживающего персонала.

в) Объединить все персональные компьютеры в сеть. Это позволит пользователям совместно пользоваться общими файлами и программным обеспечением, поможет реализации цели КНБП по получению верной и точной управленческой информации.

г) Внедрить общефирменную систему обработки текстов/офисной поддержки. Как и в случае объединения ПК, это позволит пользователям использовать файлы и программы. Такая система потребует установления дополнительного программного и аппаратного обеспечения, но окупится в течение 3 лет в силу повышенной эффективности и контроля за документацией.

6 Вывод

Внедрение комплексной стратегии ИТ - обязательное условие будущего роста и успехов КНБП. Важно быстро принять решение и двигаться к будущему.

3.8 Подготовка к ознакомлению с фактами и проведение интервью (210 минут)

Поздравляем! Ваше предложение провести анализ организации было принято КНБП. Ник Девир направил вам письмо, определяющее параметры, по которым должен проводиться анализ (см. приложение).

Теперь вам нужно встретиться по группам и подробно определить, с кем из членов высшего руководства компании вам нужно встретиться и какую информацию получить от каждого из них. Вы будете встречаться либо с Клайвом, либо с Джастином, либо с Энн, либо с Робертом. Вы получите задание проинтервьюировать с двумя из четырех выбранных для встреч человек. Вам нужно определить, кто из вашей группы будет проводить беседы, и сделать это с учетом соответствующих личных данных членов вашей группы. Другие члены группы будут присутствовать при беседе.

В приложении вы обнаружите аттестационные отчеты, в которых высшие должностные лица КНБП характеризуются по 7 различным категориям, в каждой из которых им выставляется от 1 (низкий уровень компетентности) до 9 (высокий уровень компетенции) очков. Эти отчеты должны дать вам представление о личностях людей, с которыми вам, возможно, придется иметь дело.

Вы должны подготовить:

- вопросы для интервью по каждому из должностных лиц, организованных логически (например, по темам),

- другие факты, уже вам известные, или факты, которые вам нужно знать.

Руководитель проекта ознакомится с тем, что вы подготовили, в подходящее для этого время в ходе упражнения. Вы должны быть готовы обсудить содержание и организацию ваших вопросов с вашим руководителем проекта.

График упражнения должен быть следующим:

- 30 минут: подготовить вопросы для первого интервью;

- 30 минут: провести интервью;

- 30 минут: реакция на первое интервью;

- 30 минут: подготовить вопросы для второго интервью;

- 30 минут: провести интервью;

- 30 минут: реакция на второе интервью.

Общее время - 180 минут.

NB! ПРИЛОЖЕНИЕ К ПРАКТИЧЕСКИМ ДЕЙСТВИЯМ. ШАГ 3

ПИСЬМО О ПРИНЯТИИ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ОТ КНБП

2 декабря 201-

Консолидейтед Нэшнл

234910 Ocean Blvd.

New York, NY

USA

Г-ну А. Партнеру

Консалтантс Инк .

1 London Bridge

London SE1 9QL

Уважаемый сэр,

Благодарим Вас за Ваше письмо от 27 декабря 199-, в котором Вы объясняет, как фирма Консалтантс Инк. могла бы помочь нам в проведении анализа организации и рентабельности. Я хотел бы описать четкие параметры для такого анализа. Они приводятся ниже.

1) проанализировать, как можно было бы повысить рентабельность через развитие четырех ключевых подразделения КНБП: Производство, Финансы, Информационные системы, Трудовые ресурсы.

2) обратить пристальное внимание на (в пределах 1):

- систему бухучета запасов,

- ценообразование на продукцию,

- контроль за качеством,

- способность реагировать на потребности клиентов.

3) проконсультировать меня конфиденциально о назначении нового Директора-распорядителя.

Как я уже упоминал в нашем телефонном разговоре, мне хотелось бы, чтобы Ваша фирма начала работу над проектом в следующий понедельник. Я распорядился, чтобы группа Ваших консультантов могла расположиться в нашей новой комнате для заседаний. Буду с нетерпением ждать встречи с ними в четверг на следующей неделе и услышать от них о том, как идет работа. Если Вы не проинформируете меня о чем-либо ином, буду исходить из того, что Ваша группа начинает работу в следующий понедельник. Возможно, Вашим консультантам будет полезно ознакомиться с прилагаемым здесь планом интервью по данному проекту, поскольку в нем есть информация о том, когда и в какой степени можно рассчитывать на время для встреч с руководством КНБП.

Искренне Ваш,

Ник Девир, Директор-распорядитель по Европе

ОТЧЕТ ОБ АТТЕСТАЦИИ: БОБ МАРИОТТ

Руководящие способности

Оценка: 8

Боб научился быть эффективным лидером и любит участвовать в переговорах.

Принятие решений

Оценка: 7

Для Боба принимать решения относительно легко. Иногда способен принимать решения без большого количества фактов.

Роль в коллективе

Оценка: 7

Боб хорошо работает в коллективе; учитывает нужды членов коллектива.

Коммуникативность «один -на –один»

Оценка: 9

Боб - хороший слушатель, хорошо действует в широком спектре разновидностей личного общения.

Отношение к организации

Оценка: 8

Боб отличается высоким уровнем лояльности по отношению к компании. Хорошо реагирует на указания сверху.

Контроль над эмоциями:

Оценка: 8

Боб редко проявляет какие-либо эмоции, хотя человеком неэмоциональным его назвать сложно.

Ориентация на достижение целей

Оценка: 6

Боб достигает поставленные цели, однако не очень настроен на соперничество.

ОТЧЕТ ОБ АТТЕСТАЦИИ: ЭНН КОУЛМАН

Руководящие способности

Оценка: 9

Энн - очень способный руководитель. Не всегда использует свои способности так, как это нужно было бы делать.

Принятие решений

Оценка: 6

Энн предпочитает иметь надежные данные, прежде чем она примет решение; хорошо умеет представить "общую картину".

Роль в коллективе

Оценка: 8

Хорошо работает в коллективе. Умеет активизировать наиболее пассивных членов коллектива.

Коммуникативность "один-на-один"

Оценка: 9

Энн хорошо ориентируется в широком спектре видов общения "один-на-один", от "дисциплинирующих" бесед до разговора с подчиненным с целью дать совет.

Отношение к организации

Оценка: 5

Энн - специалист, ищущий возможностей роста и расширения своей профессиональной компетентности.

Контроль над эмоциями:

Оценка: 8

Показывает эмоции только тогда, когда это уместно.

Ориентация на достижение целей

Оценка: 9

В высшей степени энергична, отличается большой решимостью в достижении поставленных перед ней целей и задач, которые она сама себе определила.

ОТЧЕТ ОБ АТТЕСТАЦИИ: РОБЕРТ СЭВИДЖ

Руководящие способности

Оценка: 4

Роберту нелегко управлять другими. Его подход можно охарактеризовать как "делегирование полномочий".

Принятие решений

Оценка: 6

Роберт довольно осторожен при принятии решений и с трудом принимает решения по сложным вопросам.

Роль в коллективе

Оценка: 3

Роберт не рожден для того, чтобы работать в коллективе. Ему не доставляет удовольствия находиться в группе людей.

Коммуникативность "один-на-один "

Оценка: 6

Роберт справляется с такими ситуациями достаточно эффективно.

Отношение к организации

Оценка: 8

Роберт отличается высоким уровнем преданности к компании, если ему предоставлена достаточная автономность.

Контроль над эмоциями:

Оценка: 8

Роберт очень хорошо прячет свои эмоции. Иногда позволяет им проявиться.

Ориентация на достижение целей

Оценка: 6

Роберт достигает целей, которым он привержен.

ОТЧЕТ ОБ АТТЕСТАЦИИ: КЛАЙВ БЕЙТМАН

Руководящие способности

Оценка : 6

Клайв отнюдь не отличается деликатностью по отношению к людям, за которых он отвечает. Он просто отдает распоряжения своим сотрудникам.

Принятие решений

Оценка: 8

Клайв очень легко принимает решения.

Роль в коллективе

Оценка: 6

Клайв не очень настроен на динамику группы. Однако он может влиять на других своей аргументацией.

Коммуникативность "один-на-один "

Оценка: 4

Клайв не умеет слушать. Он предпочитает доминировать.

Отношение к организации

Оценка: 9

Клайв принадлежит компании. В высшей степени предан компании.

Контроль над эмоциями

Оценка: 6

Иногда позволяет себе проявить нрав. Однако в какой-то степени сдерживается.

Ориентация на достижение целей

Оценка: 9

Клайв ставит очень высокие цели как для себя, так и для своих сотрудников.

ОТЧЕТ ОБ АТТЕСТАЦИИ: ДЖАСТИН ЛОРД

Руководящие способности

Оценка: 6

Джастин обладает некоторыми данными к лидерству, но ему не хватает уверенности.

Принятие решений

Оценка: 7

Джастин принимает верные решения, если не находится в цейтноте.

Роль в коллективе

Оценка: 7

Джастин хорошо работает в коллективе, но иногда не высказывает свою собственную точку зрения.

Коммуникативность "один-на-один"

Оценка: 8

Джастин невероятно терпелив и хорошо ориентируется в личном общении.