Завдання 1

Стратегія виробничих ресурсів фірми спрямована на краще використання матеріальних і трудових ресурсів. Виходячи з нижченаведених показників, необхідно розрахувати, проаналізувати та зробити висновки відносно фондовіддачі, фондоозброєності праці, продуктивності праці, темпів зростання перерахованих показників.

Вихідні дані

Показники	Базовий рік	1- й проекта плану	2 – й проекта плану
1. Товарна продукція, млн. грн.	525	650	720
2. Вартість основних фондів, млн.грн.	180	200	220
3.Чисельність робітників, осіб	500	510	495

Вибрати й обґрунтувати варіант проекту плану.

Завдання 2

Розрахувати раціональну структуру асортименту продукції, яку виробляє ВАТ “Янтар” й визначити стратегію підприємства на підставі таких даних:

Вихідні дані

Показники	Різновиди продукції
	Сири сичужні	Сири плавлені	Масло селянське	Казеїн технічний	Вершки	Усього
Випуск продукції, тис. грн.	3025	4112	1425	318	297	9180
Рентабельність продукції, %	12	15	14	8	4	х

При ранжуванні окремих різновидів виробленої продукції потрібно врахувати, що найбільшому значенню показника присвоюється ранг 10 (від 1-10). При ранжуванні рентабельності виробів: продукція з найменшою рентабельністю – 1, з найбільшою – 10.

Зробити висновки.

Тема 9. Матричні методи формування стратегії

Матричні методи економічного аналізу. Цілі та основні етапи економічного аналізу. Матриця Бостонської консалтингової групи (БКГ). Матриця “Дженерал Електрик” – “МакКінсі”. Формування портфеля стратегій на основі матричного підходу.

Запитання до самоконтролю

1. Які основні завдання повинен вирішувати портфельний аналіз?

2. Охарактеризуйте основні особливості матричних методів аналізу.

3. Розкрийте основні стратегії портфельної матриці БКГ. Проаналізуйте основні її недоліки.

4. У чому полягає суть модифікованої матриці БКГ та її типових стратегій?

5. Розкрийте спільні та відмінні ознаки матриці Дженерал Електрик та матриці БКГ.

6. Які можливості у формуванні корпоративної стратегії пов’язані з використанням методу McKinsey 7S?

7. Охарактеризуйте метод SPACE і його відмінності від інших методів.

8. Чи можна при визначенні корпоративної стратегії беззастережно покладатися на результати , отримані за допомогою методу PIMS? Відповідь обґрунтуйте.

9. Які матричні методи дослідження, на Вашу думку, найпродуктивніші?

10. Що необхідно для використання матричних методів на підприємствах України?

Тести

1. Сутність методу “мозкової атаки” полягає:

а) у проведенні галузевого аналізу фірми;

б) у аналізі впливу зовнішніх сигналів на можливості реалізації

стратегічних рішень;

в) у пошуку нових ідей на підставі творчої співпраці групи фахівців.

2. Сутність методу Дельфі зводиться до:

а) аналізу впливу зовнішніх сигналів на можливості реалізації стратегічних

рішень;

б) аналізу можливостей, ресурсів та ризику;

в) проведення ряду послідовних “мозкових атак” групою експертів,

територіально роз’єднаних.

3. Мета загальної схеми розробки стратегії:

а) обрати найкращу альтернативу між потенційним прибутком та втратами

фірми;

б) провести ряд послідовних “мозкових атак”;

в) відшукати нові ідеї на підставі творчої співпраці групи фахівців.

4. Стратегія оптимізації бізнесу:

а) орієнтує на збереження існуючого стану якомога довше;

б) спрямована на збільшення або підтримання частки підприємства на

ринку та зміцнення відмінних переваг його продукції в умовах

зростаючої конкуренції;

в) застосовується у разі, коли підприємство може слабко впливати на

ринок у галузях, що розвиваються.

5. Стратегія досягнення максимуму вигод:

а) орієнтує на збереження існуючого стану якомога довше;

б) спрямована на збільшення або підтримання частки підприємства на

ринку та зміцнення відмінних переваг його продукції в умовах

зростаючої конкуренції;

в) застосовується у разі, коли підприємство може слабко впливати на

ринок у галузях, що розвиваються.

6. Стратегія посилення або утримання бізнесу:

а) орієнтує на збереження існуючого стану якомога довше;

б) спрямована на збільшення або підтримання частки підприємства на

ринку та зміцнення відмінних переваг його продукції в умовах

зростаючої конкуренції;

в) застосовується у разі, коли підприємство може слабко впливати на

ринок у галузях, що розвиваються.

7. Стратегія виходу з ринку полягає у:

а) послабленні зусиль на ринку або згортанні та припиненні поставок

товарів у відповідний сегмент;

б) застосуванні нових цінових знижок;

в) стимулюванні повторних покупок.

8. Послаблення зусиль на ринку або згортання та припинення поставок

товарів у відповідний сегмент становить сутність стратегії:

а) посилення або утримання бізнесу;

б) досягнення максимуму вигод;

в) виходу з ринку.

9. Орієнтація на збереження існуючого стану якомога довше становить зміст

стратегії:

а) оптимізації бізнесу;

б) досягнення максимуму вигод;

в) посилення або утримання бізнесу.

10. У разі, коли підприємство може лише слабко впливати на ринок у

галузях, що розвиваються, застосовують стратегію:

а) оптимізації бізнесу;

б) досягнення максимуму вигод;

в) посилення або утримання бізнесу.

11. Спрямованість на збільшення або підтримання частки підприємства на

ринку та зміцнення відмінних переваг його продукції в умовах зростаючої

конкуренції становить зміст стратегії:

а) оптимізації бізнесу;

б) досягнення максимуму вигод;

в) посилення або утримання бізнесу.

12. Матриця (модель) 7S групи Мак-Кінзі рекомендована для:

а) аналізу внутрішніх чинників підприємства, що суттєво впливають на

його стан на ринку в майбутньому;

б) оцінки кількісних і якісних параметрів бізнесу і призначена для багато

параметричного стратегічного аналізу;

в) виокремлення чинників ринку, що найбільшою мірою відповідають

його специфіці і оцінюються з позицій кожного підприємства за трьома

рівнями: низький, середній, високий.

13. Багатофакторна матриця (модель) “Мак-Кінзі” рекомендована для:

а) аналізу внутрішніх чинників підприємства, що суттєво впливають на

його стан на ринку у майбутньому;

б) оцінки кількісних і якісних параметрів бізнесу і призначена для багато

параметричного стратегічного аналізу;

в) виокремлення чинників ринку, що найбільшою мірою відповідають

його специфіці і оцінюються з позицій кожного підприємства за трьома

рівнями: низький, середній, високий.

14. Модель Shell / ДРМ (матриця спрямованої політики) рекомендована для:

а) аналізу внутрішніх чинників підприємства, що суттєво впливають на

його стан на ринку в майбутньому;

б) оцінки кількісних і якісних параметрів бізнесу і призначена для багато

параметричного стратегічного аналізу;

в) виокремлення чинників ринку, що найбільшою мірою відповідають

його специфіці і оцінюються з позицій кожного підприємства за трьома

рівнями: низький, середній, високий.

15. Аналіз внутрішніх чинників підприємства, що суттєво впливають на його

стан на ринку у майбутньому дозволяє здійснити матриця (модель):

а) 7S групи Мак-Кінзі;

б) багатофакторна модель “Мак-Кінзі”;

в) модель Shell / ДРМ (матриця спрямованої політики).

16. Дати оцінку кількісних і якісних параметрів бізнесу, здійснити багато

параметричний стратегічний аналіз дозволяє здійснити матриця (модель):

а) 7S групи Мак-Кінзі;

б) багатофакторна модель “Мак-Кінзі”;

в) модель Shell / ДРМ (матриця спрямованої політики).

17. Виокремити чинники ринку, що найбільше відповідають його специфіці і

оцінити їх з позиції кожного підприємства за трьома рівнями: низьким,

середнім і високим, дозволяє матриця (модель):

а) 7S групи Мак-Кінзі;

б) багатофакторна модель “Мак-Кінзі”;

в) модель Shell / ДРМ (матриця спрямованої політики).

18. Стратегічна позиція “лідер виду бізнесу” моделі Shell / ДРМ (матриця

спрямованої політики):

а) характеризується найвищою привабливістю галузі та

конкурентоспроможністю бізнесу;

б) характеризується сильною конкурентною позицією підприємства,

галузь є помірно привабливою;

в) характеризує підприємство із сильним і добре поставленим бізнесом

але його діяльність здійснюється у непривабливій галузі.

19. Стратегічна позиція “зростання” моделі Shell / ДРМ (матриця

спрямованої політики):

а) характеризується найвищою привабливістю галузі та

конкурентоспроможністю бізнесу;

б) характеризується сильною конкурентною позицією підприємства,

галузь є помірно привабливою;

в) характеризує підприємство із сильним і добре поставленим бізнесом

але його діяльність здійснюється у непривабливій галузі.

20. Стратегічна позиція “генератор готівки” моделі Shell / ДРМ (матриця

спрямованої політики):

а) характеризується найвищою привабливістю галузі та

конкурентоспроможністю бізнесу;

б) характеризується сильною конкурентною позицією підприємства,

галузь є помірно привабливою;

в) характеризує підприємство із сильним і добре поставленим бізнесом,

але його діяльність здійснюється у непривабливій галузі.